绩效考核指标从哪里来？-三茅打卡-绩效管理-三茅人力资源网

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【11月13日打卡总结】本帖最后由森林于20

森林

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本帖最后由森林于2012-11-1311:03编辑我是森林，5班的，工号128！绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。绩效考核可以推动公司战略目标的实现，这句话很对，但是在实际的绩效管理中，至于能否推动战略的实现，有待于商榷！因为我们公司从5月份开始，一直在明年的元月份都在做绩效考核前的准备工作。从调查到草案，再到现在的公司总经理以及总公司的相关人员确定最终的方案，我觉得这一系列过程其实都是提炼的一个过程......第一、绩效指标应该根据岗位说明书的内容去提炼。岗位说明书就是工作分析的结果，工作分析的构成恰恰就是绩效考核指标的一个很好的过程，在工作分析过程中就可以得出该岗位的岗位职责和岗位内容以及应该考核的...

本帖最后由森林于 2012-11-13 11:03 编辑 我是森林，5班的，工号128！ 绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。绩效考核可以推动公司战略目标的实现，这句话很对，但是在实际的绩效管理中，至于能否推动战略的实现，有待于商榷！因为我们公司从5月份开始，一直在明年的元月份都在做绩效考核前的准备工作。从调查到草案，再到现在的公司总经理以及总公司的相关人员确定最终的方案，我觉得这一系列过程其实都是提炼的一个过程...... 第一、绩效指标应该根据岗位说明书的内容去提炼。岗位说明书就是工作分析的结果，工作分析的构成恰恰就是绩效考核指标的一个很好的过程，在工作分析过程中就可以得出该岗位的岗位职责和岗位内容以及应该考核的一些指标。第二、绩效考核指标的提炼应该从下往上。我现在采取的方法是针对每一个岗位的绩效指标，都会先从最小的班长开始，让班长写出认为应该成为考核的指标，然后集合组长等相关人员讨论，确定最终的指标，人事部门再从专业的角度给予一定的规范和建议。第三、绩效指标库，特别是KPI库网上很多。可以结合网上的东西来服务于本公司的目的，可以根据公司的实际情况对网上的指标给予修改，使之符合公司现状。第四、既然绩效的最终目的是推动公司战略的实现，那就应该从公司的角度给予一个总体的指导。公司会把每年的总任务分解给各部门，各部门在根据自己的事情情况去设计最终的绩效指标，也就是说下面确定指标以后还要提交给部门领导，让他们再站在部门目标的角度去修改一下绩效考核的指标，这也就是可以推动战略了吧！再加上一句：总之，绩效指标的提取要按照smart原则就可以了！

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【11月13日打卡总结】本帖最后由卖老公买糖

卖老公买糖

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本帖最后由卖老公买糖于2012-11-1309:45编辑每次谈到绩效考核，卖卖写的帖子就像教科书一样，具有浓厚的书本气息。我想说的是，绩效管理以及绩效考核是人力资源管理6大模块中最复杂、实用性最强、专业要求更高的一个模块，片段式的学习是不会有所提高的，而且学习顺序不可逆。卖卖也是参加了多位名师的绩效管理课程，通过工作实践，才有所领会的。如果你的职业生涯规划是做一名人事专员，那么，你可以片段式学习，简单了解；如果你的梦想是成为大型公司的HRD，甚至是咨询公司的咨询老师、培训师，那么，请一定要系统式学习，并结合工作实践，才能有质的飞跃。绩效考核指标主要来自三方面：一是从公司战略目标逐层分解而来的；二是从岗位职责而来，三是从工作流程中分析的来。公司战略分为财务战略、人力资源管理战略、营销战略、产品战略、企业文化战略财务战略要考虑的问题有：投资战略：是主业延伸，还是多远扩张...

本帖最后由卖老公买糖于 2012-11-13 09:45 编辑

每次谈到绩效考核，卖卖写的帖子就像教科书一样，具有浓厚的书本气息。我想说的是，绩效管理以及绩效考核是人力资源管理6大模块中最复杂、实用性最强、专业要求更高的一个模块，片段式的学习是不会有所提高的，而且学习顺序不可逆。卖卖也是参加了多位名师的绩效管理课程，通过工作实践，才有所领会的。如果你的职业生涯规划是做一名人事专员，那么，你可以片段式学习，简单了解；如果你的梦想是成为大型公司的HRD，甚至是咨询公司的咨询老师、培训师，那么，请一定要系统式学习，并结合工作实践，才能有质的飞跃。绩效考核指标主要来自三方面：一是从公司战略目标逐层分解而来的；二是从岗位职责而来，三是从工作流程中分析的来。公司战略分为财务战略、人力资源管理战略、营销战略、产品战略、企业文化战略 财务战略要考虑的问题有： 投资战略：是主业延伸，还是多远扩张融资形式：是股权融资，还是债权融资资源配置：是轻资产模式，还是重资产模式收益分配：股东收益、组织收益、员工收益风险管理：是风险投资，还是稳健投资成本控制：是成本优先，还是品质优先现金流量：是流动导向，还是资产导向发展模式：是规模发展，还是效率发展 人力资源管理战略要考虑一系列与人力资源相关的选择 任务、职责边界是清晰还是模糊人员是外部获取为主还是内部开发为主人员倾向长期雇佣还是短期雇佣薪酬是高竞争力还是平均水平核心人员是专业人员还是事务人员以自我管理为主还是以指令为主绩效考核是重过程还是重结果绩效评估是重能力还是重态度 HR职责是集中还是分散 营销战略要考虑的问题有： 4P组合：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）品牌战略是单一品牌还是多元化品牌目标消费群、品牌定位等 产品战略要考虑的问题有： 产品处于什么周期：引入、成长、成熟、衰退波士顿矩阵法分析产品

曾长率高、占有率高的产品是明星产品。

增长率低、占有率高的产品是现金牛产品

增长率高、占有率低的产品是问号产品

增长率低、占有率低的产品是痩狗产品。

在制定与产品有关的指标时，如销售额同期增长比、销售完成率等指标，企业要把产品定位在明星产品和现金牛产品上。

企业文化战略要考虑的内容有：

刚性文化与柔性文化

内在文化与外在文化（价值取向、员工士气、领导行为、人际关系、沟通写作、权利边界、核心能力等）

在梳理以上分析的战略目标时可以采取：流程分析法和职责分析法来提炼KPI指标。

关于路程分析法和职责分析法，请参详我的日志“如何建立KPI体系”https://bbs.hrloo.com/home.php?mod=space&uid=246325&do=blog_nv&id=29550&page=2#comment，里面介绍的已经非常详尽，就不再细说了。

岗位职责和工作流程的分析可以通过以下流程来做：

左侧一列是代表对工作的描述，右侧一列流程是代表对人的描述。职位说明书部分我会抽出时间，写一篇日志，介绍具体的方式方法

关于指标权重的分配，遵循以下规则

最后分享一张我在秦皇岛黄金海岸的照片吧，北方女孩能见到海真是不容易啊。

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【11月13日打卡总结】绩效考核指标从哪里来？

风十三徐高峰

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在回答这个问题之前，首先我们得弄清楚一个关键点：绩效管理的真正目的和终极目标是什么？就是帮助员工成长，促进其绩效改善与提升，进而提升组织绩效，促进公司战略实现。1、纵向战略分解绩效管理最终指向的公司战略的达成，“从哪里来，就往哪里去”，故绩效考核指标首先应从公司战略中来，各级绩效指标来源于公司战略目标自上而下的层层分解。但是不是，指标的提取和获得就这样大功告成，一劳永逸了呢？回答显然是否定的。因为光有纵向的分解是不够具体和明确的，许多部门之间都对某项战略指标负责时，比重不好分摊，人人负责就变成没人负责，指标之间“打架”现象就会产生，因此，还得有横向提取来进一步交叉、细化明确。2、横向流程梳理横向提取就是来源于公司业务流程的梳理，从公司整体业务流程走向，部门分工与协作，部门上下游衔接流程等角度来提取。毕竟战略指标的达成必须靠流程指标的完成来实现。指标提取...

在回答这个问题之前，首先我们得弄清楚一个关键点：

绩效管理的真正目的和终极目标是什么？

就是帮助员工成长，促进其绩效改善与提升，进而提升组织绩效，促进公司战略实现。

1、纵向战略分解

绩效管理最终指向的公司战略的达成，“从哪里来，就往哪里去”，故绩效考核指标首先应从公司战略中来，各级绩效指标来源于公司战略目标自上而下的层层分解。

但是不是，指标的提取和获得就这样大功告成，一劳永逸了呢？回答显然是否定的。

因为光有纵向的分解是不够具体和明确的，许多部门之间都对某项战略指标负责时，比重不好分摊，人人负责就变成没人负责，指标之间“打架”现象就会产生，因此，还得有横向提取来进一步交叉、细化明确。

2、横向流程梳理

横向提取就是来源于公司业务流程的梳理，从公司整体业务流程走向，部门分工与协作，部门上下游衔接流程等角度来提取。毕竟战略指标的达成必须靠流程指标的完成来实现。

指标提取是不是到横向纵向“十字交叉”就全部完成了呢？回答也是否定的。

3、外围职责修正

关注横向和纵向后，我们还得关注本身部门工作职责和个人岗位说明书，从部门工作职责和个人岗位说明书中描述的关键性工作职责来框定和修正指标。（这需要全面的工作分析）

按照以上的“十字交叉，职责修正”的方式去提取指标，以SMART原则，借助战略性绩效指标分解工具平衡记分卡BSC（财务、客户、内部流程、学习和成长）、战略地图、决策树、鱼骨图等分析工具，基本上就能很好的提炼你的KPI指标。（好多企业不会用或用不好这些工具，导致指标提炼不细不准）

说起来容易做起来难啊，尤其是对于中小企业来说，一是企业战略不清晰且变化多端，二是流程简单粗放、混乱不清，三是没有很好地做过系统的工作分析，部门工作职责和岗位说明书不清不全。要让你的绩效考核指标提炼的精准，真正为企业战略服务，起到方向标的作用，针对企业战略的头脑风暴、流程的全面梳理和系统的工作分析是少不了的，也是无法偷懒的。指标的提炼也不是HR或人力资源部“一个人”闭门造车的事，而是需要老板、管理层、各业务部门、各级员工，大家一起广泛讨论沟通才能完成的。

就以上几点，你做到了嘛？如果没有，那就赶紧行动或改善吧……

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【11月13日打卡总结】本帖最后由小猫洵于2

小猫洵

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本帖最后由小猫洵于2012-11-1310:14编辑绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。=============一、绩效考核指标目标　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。二、绩效考核指标设定的条件1、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。　　2、要能...

本帖最后由小猫洵于 2012-11-13 10:14 编辑 绩效考核指标的提炼是一门技术，精准贴切的考核指标可以更好推动公司战略目标的实现，真正达到绩效考核的目的；反之，则会偏离考核方向，劳民伤财。那么，绩效考核的指标应从哪里来？请分享你的提炼思路和操作经验。 ============= 一、绩效考核指标目标 　　绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 二、绩效考核指标设定的条件 1、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。　　 2、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。　　 3、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 4、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。　　 5、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 6、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。　　 7、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 三、绩效考核指标制定原则 绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)　　 ---------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) ---------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好，还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable) ---------可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ---------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound) ---------有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 四、常见的“病态”指标体系 常见的“病态”指标体系往往会体现以下几种特征： 1、指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量“，这显然违背了企业的真实意愿。 2、指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。前者为结果考核，后者则为过程考核。　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 3、指标过浅，导致似是而非。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 4、指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 5、指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。 6、指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 五、绩效指标的误区 在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。　　另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。如果指标太繁复，那谁愿意去执行这样的指标？管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。

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