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【11月15日打卡总结】如何实施有效的绩效面谈？

风十三徐高峰

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在我看来，绩效面谈实质就是一个沟通过程，是对员工绩效表现情况进行有目的性的互动沟通。要做好这个，首先我认为心态是第一位的，即你得摆正心态，对绩效面谈本质的认识很清晰，并清楚其目的是什么；接下来就是你的面谈准备工作，准备的越充分，越容易按你的步骤来走，你的面谈就越成功，如对所面谈员工的个性与性格、优缺点、绩效表现具体表现行为和关键事件的具体案例收集、员工表达及提问和回答的特点、对员工有异议或疑惑问题的提前假设并想好应对策略……等等，你对员工研究和琢磨的越透，你就越容易把握面谈局面。有了好的心态和充足的准备，面谈技巧就显得不是那么的重要了，适当运用即可。那么，我们的绩效面谈的目的是什么？目的即是发现员工绩效短板，帮助员工改善：对员工过去绩效中的表现，通过沟通，达成一致意见，指出并肯定员工做得好的方面，同时分析其不足与努力方向，共同为其制定相应的改进计划。...

有了好的心态和充足的准备，面谈技巧就显得不是那么的重要了，适当运用即可。

那么，我们的绩效面谈的目的是什么？

目的即是发现员工绩效短板，帮助员工改善：对员工过去绩效中的表现，通过沟通，达成一致意见，指出并肯定员工做得好的方面，同时分析其不足与努力方向，共同为其制定相应的改进计划。

我们应该以怎样的原则和心态来面谈？

一、原则

1、双向互动沟通，少说多听，员工唱主角，我们来引导。

2、对事不对人，不直接定性评价，不讲空话泛话，如“好、不好”字眼，要直接具体。

3、少谈考核结果分数，重点谈员工在绩效中的行为表现和关键事件的描述。

4、让员工多讲经历、过程、感受、自我认识与自我批评，好在哪，不好在哪？让其自己来陈述

二、心态

1、我们不是来挑刺的，而是来帮助员工改善的。

2、开诚布公地谈，不藏着掖着，摆事实，讲实情。

3、换位思考，用心交流，站在员工的角度来思考问题，并反问自己，才能对症下药。

4、一次谈不成，两次，三次，不厌其烦的反复沟通是有必要的。

我们应该提前做好哪些准备工作？

1、面谈程序上的准备，即你得自己心里有个数，走个场，大概以怎样的程序和节奏来谈，要谈多久等，这些需提前准备好，还有你别想一次总的面谈就可以搞定，要在平时工作中多与员工面谈沟通其工作中的困惑、问题或给予支持协助，平时有若干个细的小面谈，最后来个总结面谈就好很多。

2、资料上的准备，这个就不用多说了，员工上期绩效考核表、过去绩效表现记录、沟通记录、员工的工作总结与计划等，如果是关键员工，我通常还会仔细研究关键员工HR台帐和其档案。这个资料平时要多注意收集整理哦，做到心中有数。

3、技能上的准备，如对员工的正面反馈要具体细化，越具体越细化对员工的正面激励和感触越大，就越容易获得员工认同，越容易设定更高的工作目标；而对负面反馈就是做到描述而不判断，你的不亢不卑的清晰描述会让他心中有数的，让员工自己去判断，其自己下的定论自然就好接受。还有一些沟通面谈的小技巧，如“汉堡包原理”（先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；再提出需要改进的特定行为表现；最后以肯定和支持结束），其适用于整个面谈过程；“BEST法则”（又叫“刹车原理”，步骤是描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来）其比较适合于负面反馈时用。

4、心理上的准备，即对预估面谈可能发生的情况的提前心理准备，对员工研究的准备，这个是最重要的一项准备。面谈的对象是人，而每个人都会有个体差异，其性格、特点、脾气、优劣势、对哪方面问题比较敏感、软肋是什么、通常会问什么问题或会有什么反应……等等，这些情况，面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施，打有准备的仗！（这种准备和对员工的研究同样适用于其它沟通环节）

身为HR，与员工面谈和沟通是一个常规性、持久性的工作，这需要我们读懂员工，用心积累，不断总结提升沟通技能，方能驾驭好我们的沟通工作。

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【11月15日打卡总结】本帖最后由慕遥于20

慕遥

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本帖最后由慕遥于2012-11-1511:05编辑绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。纵向的沟通是不同层级的沟通，主要就是指考核人和被考核人之间的纵向沟通，比如在目标分解的过程中，是一个层层分解的过程，需要非常注意这两者之间的沟通，既要制定合理能实现的目标，也要让目标制定的双方都认可目标；另外，出现绩效申诉的时候同样需要纵向沟通，要在限定日期内给出申诉者答复。诸如此类，都属于纵向沟通。横向的沟通是不同部门之间的沟通，这类沟通主要基于完善的工作流程建设之上的，每个部门的KPI和本部门在整个流程之中所发挥的作用紧密相连，也就不可避免的要影响到相关部门的KPI考核甚至是绩效评定结果，因此要注重考核的横向沟通。沟通类型沟通对象沟通内容沟通时间节点纵向沟通总经理与各部门的负责人确定...

本帖最后由慕遥于 2012-11-15 11:05 编辑

绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

纵向的沟通是不同层级的沟通，主要就是指考核人和被考核人之间的纵向沟通，比如在目标分解的过程中，是一个层层分解的过程，需要非常注意这两者之间的沟通，既要制定合理能实现的目标，也要让目标制定的双方都认可目标；另外，出现绩效申诉的时候同样需要纵向沟通，要在限定日期内给出申诉者答复。诸如此类，都属于纵向沟通。

横向的沟通是不同部门之间的沟通，这类沟通主要基于完善的工作流程建设之上的，每个部门的KPI和本部门在整个流程之中所发挥的作用紧密相连，也就不可避免的要影响到相关部门的KPI考核甚至是绩效评定结果，因此要注重考核的横向沟通。

沟通类型	沟通对象	沟通内容	沟通时间节点
纵向沟通	总经理与各部门的负责人	确定部门目标	实施前期阶段
横向沟通	人力资源部与其他部门负责人	落实完成部门目标所关注的部门KPI与部门负责人KPI	实施前期阶段
纵向沟通	人力资源部、部门负责人、员工	确定各岗位KPI	实施前期阶段
纵向沟通	考核者与被考核者	绩效结果沟通	实施中期
纵向沟通	考核者与被考核者	绩效结果改进	实施后期
纵向沟通	人力资源部、部门考核者	绩效结果改进落实	实施后期

再补充下各种沟通方式和不同的目的： 1. 总经理和各部门负责人的关于部门目标的确定，这是一个大原则的确定，一般来讲，是通过会议商讨的方式来确定，在会议纪要上所有与会人员都应当签字确认，以备查询； 2. 人力资源部和其他部门负责人是在部门目标的框架内，细化分解提取出部门KPI，确定部门负责人的KPI，这个过程中需要耐心仔细的进行，要同时结合部门之间的横向沟通，同样是部门级别的大沟通，这类沟通通常就是人力资源部经理和部门经理之间的沟通； 3. 人力资源部和部门负责人以及员工之间的岗位KPI沟通，这个沟通是最典型的、也是频率最高的一种沟通方式，人力资源部在本部门经理的指导下，分配到绩效考核专员和其他绩效考核协助人员手上，来按照时间节点和所有岗位的员工进行本岗位KPI考核，这个过程中要注意，员工本人的心态和领导的心态之间的差异，员工通常会报忧不报喜、会在自己可控范围内提出个人工作绩效目标，但是领导通常会希望员工少吃草多挤奶，会加重任务量、提高考核指标，这时候人事部门的同事要做好协调工作、要制定切实可实行可获取数据的绩效考核指标，尽量定量（绝对定量和相对定量），如果是定性的，那尽量采取360方式来定性（工作态度这一块），淡化个别突出意见对整体结果的影响； 4. 考核者与被考核者的绩效结果沟通，要采取惯用的先扬后抑的办法，先肯定干的好的、考核优秀的，再提出不足的地方和需要改进的地方，然后共同商议改进的办法（包含解读培训需求），同时也要制定下一个考核周期的新目标； 5. 考核者与被考核者关于结果改进这一块的沟通，不能放任让部门主管这一边的考核者去执行，人力资源部一定要跟进，用外企常用的词来表达就是PUSH功底要深厚； 6. 绩效结果落实，这个也同样体现了PUSH的功底，同时人力资源部也要对本部门的工作要做一个调整，比如新的培训需求的核实、汇总，比如考核之后跟随的人事调动、薪酬变动等情况的跟进和落实等等。

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【11月15日打卡总结】本帖最后由春暖花开1

春暖花开1013

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本帖最后由春暖花开1013于2012-11-1508:29编辑绩效面谈是整个绩效考核的重头戏，面谈的好坏直接影响员工后续的绩效改善，可见其操作的重要性。那么，如何实施有效的绩效面谈？请分享你的见解。答：绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，一般来说，实施绩效面谈必须要注意以下部分内容：A、一般可以先让员工自己谈谈最近一段时间的工作情况，包括自己对本期工作的评价。这样，可以让面谈者大致了解员工对本阶段的工作及自我评价，在谈论具体问题时就可以有的放矢。B、然后，面谈者可以针对本阶段绩效考核表的具体内容来进行逐条的分析，让员工清楚地知道你对他的评价是如何的，与自己的评价有怎么的异同。C、优势及改善点。要让员工清楚地知道他有哪些地方是做的好的，有哪些地方是需要不断完善的。D、行动计划及资源支持。可以和员工一起制定接下来一个周期的行动改善计划以及他需要何种支持。E、约定下次面谈...

本帖最后由春暖花开1013 于 2012-11-15 08:29 编辑

绩效面谈是整个绩效考核的重头戏，面谈的好坏直接影响员工后续的绩效改善，可见其操作的重要性。那么，如何实施有效的绩效面谈？请分享你的见解。

答：绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，一般来说，实施绩效面谈必须要注意以下部分内容：

A、一般可以先让员工自己谈谈最近一段时间的工作情况，包括自己对本期工作的评价。这样，可以让面谈者大致了解员工对本阶段的工作及自我评价，在谈论具体问题时就可以有的放矢。

B、然后，面谈者可以针对本阶段绩效考核表的具体内容来进行逐条的分析，让员工清楚地知道你对他的评价是如何的，与自己的评价有怎么的异同。

C、优势及改善点。要让员工清楚地知道他有哪些地方是做的好的，有哪些地方是需要不断完善的。

D、行动计划及资源支持。可以和员工一起制定接下来一个周期的行动改善计划以及他需要何种支持。

E、约定下次面谈的时间。在面谈结束后，可以根据行动计划的内容与员工约定下次面谈的时间。

3、鼓励及送别。面谈结束后，还是要对员工进行鼓励，表达对他的期望，并起身送员工出门。

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【11月15日打卡总结】本帖最后由卖老公买糖

 卖老公买糖
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本帖最后由卖老公买糖于2012-11-1509:33编辑绩效面谈SOP自我评价：让员工认识到自己的错误所在如何引导下属认同问题的存在呢?可以从两个方面进行:一是让他知道如果他长此以往,会对本部门或是其他部门,甚至是整个公司产生什么不好的后果;二是如果长此以往,对他个人将产生什么样的后果,比如晋升、加薪、调岗、奖金等,让员工意识到自己绩效存在的问题和自己切身利益相关，这样就为接下来的深入面谈埋下伏笔。绩效反馈：你对成果的评价在这一步骤中，作为面谈管或直接领导，一定要保持中立的态度，不能出现“亲我效应、晕轮效应、首...

本帖最后由卖老公买糖于 2012-11-15 09:33 编辑
绩效面谈SOP
自我评价：让员工认识到自己的错误所在
如何引导下属认同问题的存在呢?可以从两个方面进行:一是让他知道如果他长此以往,会对本部门或是其他部门,甚至是整个公司产生什么不好的后果;二是如果长此以往,对他个人将产生什么样的后果, 比如晋升、加薪、调岗、奖金等,让员工意识到自己绩效存在的问题和自己切身利益相关，这样就为接下来的深入面谈埋下伏笔。
绩效反馈：你对成果的评价
在这一步骤中，作为面谈管或直接领导，一定要保持中立的态度，不能出现“亲我效应、晕轮效应、首音效因”等错误，
动机激励：积极互动、积极预期、情绪引导
给下属一个改进的期限，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作,否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。

进展跟踪：面谈以后根据行动计划跟踪进展
通常来说 ,员工只会做你检查的事 ,不会做你期望的事 ,这源于人性 ,不可避免。上级与下属在绩效改进上达成目标一致后的一段时间里 ,上级往往会发现一个问题 ,就是该员工绩效面谈的前几天会有一定的改进,但却没有持续改进,甚至三个月后你可能会发现其绩效根本没变化 ,或是某些方面比以前表现得更差了。
错在哪里?错在没有监督,没有持续地监督 , 或许你是偶尔监督,下属也是偶尔改进 , 最后又回到原来他不良的表现上。监督让你知道员工是否在正确地做事,以及在特定时间内的进度等, 如此引导,将得到一名绩效良好的员工 ,但还需要关注以下两点:
最后分享一张我戴棒球帽的照片吧，我很喜欢帽子，是个帽子控

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【11月15日打卡总结】本帖最后由李媛于20

李媛
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本帖最后由李媛于2012-11-1508:40编辑hi,卡卡们早上好！全国4群，学号167！绩效面谈是整个绩效考核的重头戏，面谈的好坏直接影响员工后续的绩效改善，可见其操作的重要性。那么，如何实施有效的绩效面谈？请分享你的见解。小丸子答：1、了解绩效考核面谈的目的。绩效考核的结果，需要公布和反馈给员工，力求对考核的结果成为共识，鼓励优点，指出不足，给予肯定和鼓励，交流下一阶段的工作目标，并适时制定绩效考核的改进计划，帮助员工与企业一起成长。2、做好面谈前的准备工作。如：约定好合适的面谈时间和地点，提前通知员工，尽量避免中途受干扰；准备好面谈需要的资料，类似于职务说明书、员工工作表现相关记录表格等，也可让员工提交工作总结和计划；还有一点，事先计划好面谈的程序和所需时间。3、绩效面谈的内容和技巧。这一点，小丸子觉得可以参照BEST法则，即“刹车”原理。描述行为：Behavior.descripti...

本帖最后由李媛于 2012-11-15 08:40 编辑
hi,卡卡们早上好！全国4群，学号167！

绩效面谈是整个绩效考核的重头戏，面谈的好坏直接影响员工后续的绩效改善，可见其操作的重要性。那么，如何实施有效的绩效面谈？请分享你的见解。
小丸子答：
1、了解绩效考核面谈的目的。绩效考核的结果，需要公布和反馈给员工，力求对考核的结果成为共识，鼓励优点，指出不足，给予肯定和鼓励，交流下一阶段的工作目标，并适时制定绩效考核的改进计划，帮助员工与企业一起成长。
2、做好面谈前的准备工作。如：约定好合适的面谈时间和地点，提前通知员工，尽量避免中途受干扰；准备好面谈需要的资料，类似于职务说明书、员工工作表现相关记录表格等，也可让员工提交工作总结和计划；还有一点，事先计划好面谈的程序和所需时间。
3、绩效面谈的内容和技巧。这一点，小丸子觉得可以参照BEST法则，即“刹车”原理。
描述行为：Behavior. description
表达后果：Express consequence
征求意见：Solicit input
着眼未来：Talk about positive outcomes
其中：（以场景师的面谈为例）
如：
B：小丁，你上个月共有X个场景制作任务，大部分都按时提交了，但有两个场景的效果被导演要求返回修改的次数较多，差点没法及时提交啊......
E：如果返回修改的次数较高，可能会影响到制作的进度哦…..
S：针对你上个月的工作情况，你是怎么想的，有没有啥改进措施力求做得更完美哈？
小丁：我会多与主管沟通，仔细听导演的指导意见和分析……
T：嗯，很好哦，多沟通，多了解导演的要求，肯定可以做得更好。下个月的制作任务也比较紧，你需要完成的场景有X个呢，要加油，争取一次性通过导演的要求哈。
4、面谈过程中的注意事项。
营造轻松的氛围，开诚布公的谈，做为面谈者，态度要真诚，值得肯定的地方，要发自内心的表扬和鼓励，切忌过于夸张，而使你的赞美“被贬值”、“被虚假”；要突出优点和对未来的期望，不纠结于过往，放眼未来哈。

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