对考核结果要不要进行强制分布？

强制分布太残酷了，尤其是有些公司，排布出来的劣等生还要一刀咔擦掉的，这种事情既不符合膘哥“宅心”的心理特征，也不符合“仁厚”的生理特征，所以膘哥一向是反对的。

不过，强制分布能够在这么多公司里施行，肯定是有道理的，膘哥认为，强制还是不强制，跟企业自身的经营状况和文化氛围有关系，它是一种大刀阔斧、毫不留情的铁腕政策，适合那种身陷泥潭、急待摆脱危机的“困兽”型企业，（比如现在的雅虎、诺基亚）而且也需要管理者有极大的魄力，能顶得住事。这种强硬的管理方式能够产生强大的动力，适合那种危机很大、时间不足的企业。

至于大多数平静的公司，膘哥觉得也来强一下就不合适了，会对员工关系造成很大的负面影响，虽然危机四伏、风声鹤唳也是一种员工关系，但对HR而言，膘哥总觉得把员工关系做成这样就很失败了，这不是一种健康的状态，射箭也是有松有弛，要是长期绷着弦，很容易变成一张废弓的。

不过，就膘哥所见，似乎很多企业都热衷于强制分布啊，尤其是一些销售型的公司，虽然并没有生死存亡之忧，不过架不住老板有魄力啊，什么事情都自己说了算，看到强制分布能出成绩拍膀子就上，遇到这种情况，膘哥觉得HR有必要向老板提出自己的观点。当然，这是观念的问题，膘哥觉得这样不好，如果有同行身处这样的情况而觉得没有问题的话，那当然其实也过得去。

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“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%，B类70%，C类10%。

1、那么，你认为对考核结果要不要进行强制分布？ A、要 B、不要

2、为什么这样认为？请说出你的理由。

答：我认为考核结果需要强制分布。原因如下：

1、激励作用。一般而言，强制分布一定是与绩效工资的系数是有关联的，所以，对于A类的员工一方面，能够激发他们的荣誉感，促使他们保持持续保持高绩效。并且，也有一定的物质激励。对于C类的员工也有一定的刺激作用，反思本阶段工作中存在的问题，也有一定的警醒作用。

2、避免产生集聚效应。有些管理者害怕得罪员工，为了讨好员工，很多时候都会给予一个良好的类别，没有进行等级的划分，这样也就避免了与员工之间产生尖锐的矛盾，怕指出其问题之处，这样长此以往，对整个团队的绩效是一个非常不利的恶性循环。

3、持续保持动力。一般而言，有些公司是将强制分布与末位淘汰链接在一起的，当员工出现C类的次数累计到一定的程度，则会直接进行淘汰。为了促使每一位员工都能够保持一种工作的激情与动力，让公司内部呈现一种积极的内部竞争态势，所以，强制分布还是具有一定的促进作用的。

其实，是否实行强制分布是和公司的绩效文化分不开的，不能进行简单的复制和移植，否则，因为企业的土壤不同，培植的绩效文化不同，绩效考核方式也应该有一定的针对性和适配性。只有适合自己的，才是最有效的。

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我认为要辩证地来看待这个问题，而不是简单地下决论“要或是不要”。

强制分布来源于概率统计原理：正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。在员工绩效考核结果应用上也比较普遍，但强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。

即使这样，中国目前也仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式的（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因就是在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价环节，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心要做强制分布。但一上强制分布，新的问题又产生了，如：1、破坏团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间的员工关系紧张，导致恶性竞争；2、部门之间的公平性不好把握和权衡；3、人数较少的部门根本推不动，也不现实；4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽；5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。究其原因，还是因为其不具备条件和能力来推行强制分布。

其实，只要你的考核人数规模可以，考核目标和指标清晰合理，考核执行到位有力，出来的结果很自然地就会自我呈现成正态分布（中间大，两头小）现状，根据就不需要你刻意去强制分布，这是概率统计和自然界的规律。

因此，强制分布是没办法的办法，是权宜之计，是企业刚推行绩效管理初期，各方面还很不完善的情况下的对策，而随着管理的不断完善，企业绩效管理执行更加有序有效时，就用不上强制分布，也没这个必要了。

若在权宜之计下，真要推行强制分布，要怎样做才能比较合理，规避或减少以上问题的发生呢？我觉得应注意或完善以下几个方面：

1、文化先行，强制分布强调的是奖优惩劣的差异文化，内含正负激励相结合的绩效理念，因而，企业要努力营造差异绩效文化的氛围。使得干的多，得的多；干得少，得的少。从价值观认可上让员工认为这样做是正常的，合理的。

2、立场要坚定，只要定好了的“优秀员工20％、一般员工70％和较差员工10％”的强制比例标准和原则，就不要轻意去改，要求各部门确定各级别员工的名单时不得多报或少报。

3、人数少于10人的部门或员工系列，不宜采取强制分布的方法。即使要做，可以将其同相似或相近的部门或员工系列合并进行强制分布，为了更能体现公平，个人考核结果可与其对应的部门系数或部门考核分数结合得出其考核分数，再来进行强制分布。或者作为特例进行个案处理。

4、严格把关“两头小”（即优秀和较差）部分的评价标准和事实依据。对于绩效等级为“优秀”或“较差”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性和公平性的重要前提。

5、必须要建立一个监督和审议机制或委员会（由中层管理人员以上组成），对考核者所作出的员工绩效评价和分级进行基于客观事实和依据的有力监督、讨论和审议复核，减少单个人为判定的不利因素，确保结果分布的公平公正和合理性。

6、强制分布不等于末位淘汰，并不是“较差”员工都要100%的淘汰，而是要发现他的问题和不足，帮助其改善，提升其绩效。这样做一方面有法律风险不说，另一个在不具备强有力的绩效文化下，每年都淘汰10%的“较差”员工只会搞得人心惶惶，导致员工不干正事，整天研究强制分布的人际政治，团队氛围就很不好。再说了，如果因为错误的等级评价把原本好的人才给淘汰出去了（或者留下的反而都是平庸之辈），这就亏大啦~！

……

世界只有一个伟大的GE和杰克.韦尔奇，强制分布推行比较成功有效的企业屈指可数。因此，不要轻意地上强制分布，即使要上，也要仔细研究对策和问题解决办法，匆忙上马，为了强制分布而强制分布，必定失败告终。归根结底，我们考核结果的本质是基于清晰的考核指标和标准，依据客观事实和员工实际表现评价出来的，这是最真实和客观公正的。我们推行绩效管理要做的就要不断完善整个绩效管理体系，并坚决有力地执行，考核自然就会有效果。而不在于形式上的强制分布。

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看来是要把绩效考核管理方法一个一个抽丝剥茧的来学习下咯，好事情~~

强制正态分布法，可以起到2个非常重要的作用：

1. 可以缓解员工和管理者之间的矛盾冲突，实际过程中一般都是由主管来打分的多，这样，如果考核结果有异议的时候，员工往往会把矛头指向主管，造成了“人与人”之间的矛盾，这个方法，有着强制性，可以一定程度上化解“人与人”的矛盾，而是更多的把焦点转移到制度设置上；

2. 可以降低绩效成本，不会一味的偏高，这和KPI考核的时候标度的计算一般会控制一个下限和一个顶限，方便控制总成本；

再者，强制正态分布法因为其鲜明的特点：

1. 强刺激性

2. 强惩罚性

对实施的前提条件就提出了较高的要求，要求达到或者基本达到以下的基础条件后方可采取：

1. 成熟的绩效文化：GE的活力曲线的提出和实施，是有着10年的绩效文化建立过程的，而且有一个坚决果断的CEO；

2. 要有相应的制度保障和流程保障：绩效考核制度要完善，企业愿景和文化能够吸引员工为此进行持续改进绩效，避免演变成简单粗暴的“胡萝卜+大棒”的管理方式；

第三，强制正态分步法，方案制定时要考虑的问题：

1. 等级划分要拉开差距，充分体现奖励和惩罚的效果；

2. 比例划分要恰当，GE采用的是20%、70%、10%，这个比例因企业因行业因环境而异；

3. 执行力度要强，每次考核的结果出来后，必须要找预定的结果进行落实，要取信于员工，知道这不是临时的制度、是坚决执行的制度；

4. 激励与惩罚的措施要多样:

4.1 激励不可简单的就用眼前的立时可得的物质或者是货币激励来进行，可适当捆_绑长期性的货币激励（例如股权），分散性的货币激励（例如出差补助提高、车贴提高、住房补贴提高等方式），再适当捆_绑非货币激励（例如职位晋升、权限扩大、高层领导在公开场合的肯定和赞赏等方式）；

4.2 惩罚也不可单一采用辞退的手段，有时候考核是存在误差的，尽量不要一次考核就定性，可以累积考核来决定，对于处于后10%的员工，有可能是因为本人工作方式的问题，招致了某些评价人员的不喜，造成的考核垫底，但是其在专业技术领域也许对企业创造了不斐的价值，这时候可以采取绩效面谈的方式，了解原因，来制定改进方案，比如可以安排其参加一些“如何提高职场交流能力”等培训。

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hi,卡卡们早上好！ 周五了，提前祝各位周末愉快哈！ 全国4群，学号167！

“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%，B类70%，C类10%。

1、那么，你认为对考核结果要不要进行强制分布？ A、要 B、不要

2、为什么这样认为？请说出你的理由。

小丸子答：

莫非今天这是一个辩论题么，小丸子可不可以选择中立啊。

哈哈，根据公司的实际情况，我觉得不要对考核结果进行强制分布。因为不具备实行“强制分布”的条件。

首先，没有达到一定的人数规模。在人数不够多的公司实行强制分布，容易引起过度竞争啊。我们制作中心下属的6个部门，每个部门的人数都比较少啊。过度竞争的后果夸张一点，就是争个你死我活。强制分布，整得人心惶惶，人人自危，还得什么齐心协力赶进度啊，严重影响团队合作。

但如果人数较多就不一样啦，比如我朋友在银行做信用卡催收，人数多，公司大，他们就是实行强制分布啊，排名前20%的，不仅可以拿到高绩效工资，还能拿到1400元的奖金啊；而排名在后10%的，不仅扣绩效工资，奖金就更没有了。差别相当大，所以竞争很激烈，员工就为了拼电话量、拼回收率，都很有激情啊。这就能起到很好的激励效果了。

其次，强制分布的结果难以实行，且不具吸引力。比如我们有一个部门的几名员工，都是行业内的“高手”啊，如果强制分布，排名靠后的，付出同样多，得到的却少，甚至要被淘，也许还没等我们淘汰人家，他就华丽丽的炒公司鱿鱼了。这是何苦呢，严重伤不起啊！另外，排名靠前的，实际上我们也给不了很高的很具有诱惑力的奖金啊。我们不是销售型的公司，我们需要的是你保质保量的提交你的制作任务，如果能及时完成，可以适度奖励，但无法达到太明显的“吸引力”效果。

最后，需要有规范系统的制度保障。大公司例如GE，人家花了10年的时间去建立绩效文化，且公司人力系统内部、公司其他管理系统与人力系统之间，都有很好的融合度，有规范系统的制度支撑。而像我们这类创业型的公司，公司的战略规划与发展方向 ，都有各种调整的可能，公司的制度也会随之调整，无法真正达到强制分布的效果。

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