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【11月21日打卡总结】本帖最后由卖老公买糖

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本帖最后由卖老公买糖于2012-11-2113:37编辑绩效考核结果无非有三种：好、中、差，在这里，我们可以借助员工发展九宫格工具，将员工列入“绩效表现—潜能”矩阵图里。这个矩阵用处很广，而且比较简单，有兴趣的朋友可以深入研究一下。绩效结果高，岗位能力高的，赋予更大责任，可以立刻晋升。绩效结果中，岗位能力高和绩效结果高，岗位能力低的可以加强业务指导，赋予更大责任，继续观察，考虑在未来一年内晋升。上述三类人才可以列入公司的人才储备计划。绩效结果低，岗位能力高的和绩效结果中，岗位能力低的，加强培训，培训效果欠佳的，考虑内部转岗。其他人要加强培训。在培训前首先要分析员工绩效不佳的原因对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面。能力问题①知识结构不佳；②技能欠缺；③经验缺乏。面对这样的员工，一方面应该调整其...

本帖最后由卖老公买糖于 2012-11-21 13:37 编辑

绩效考核结果无非有三种：好、中、差，在这里，我们可以借助员工发展九宫格工具，将员工列入“绩效表现—潜能”矩阵图里。

这个矩阵用处很广，而且比较简单，有兴趣的朋友可以深入研究一下。

绩效结果高，岗位能力高的，赋予更大责任，可以立刻晋升。

绩效结果中，岗位能力高和绩效结果高，岗位能力低的可以加强业务指导，赋予更大责任，继续观察，考虑在未来一年内晋升。

上述三类人才可以列入公司的人才储备计划。绩效结果低，岗位能力高的和绩效结果中，岗位能力低的，加强培训，培训效果欠佳的，考虑内部转岗。其他人要加强培训。

在培训前首先要分析员工绩效不佳的原因

对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面。

能力问题①知识结构不佳； ② 技能欠缺； ③ 经验缺乏。

面对这样的员工，一方面应该调整其专业知识结构；同时，通过培训提高员工专业技能；另一方面，还要让其在工作环境中尽可能多地实践，以丰富其实战经验。

态度问题：

员工如果出现态度问题，就意味着他对工作具有抵触情绪。这个类型的员工的主要特征有：

① 自身价值观与公司的价值观不相符； ② 在认知上与公司存在差异； ③ 在情感上，对公司的氛围以及文化不能接受。对于这类员工的绩效问题，其能力已经不是解决问题的重点了，关键在于要争取他们的配合、协调与他们的关系并尽可能与他们加强沟通。

在对员工进行培训的时候，应该因岗而异，建立胜任能力模型。在这里，跟大家分享一份“八项岗位应具备的能力素质”没有建立胜任能力模型的，可以作为参考。

八项岗位应具备的关键能力素质.doc

胜任能力模型的形式很多，我最喜欢用的还是综合能力图，如下图

岗位要求及员工现有水平很形象的表示出来，根据员工应具备而未具备的能力进行培训安排，有的放矢，事半功倍。

胜任力模型在招聘、培训、绩效考核等人力资源管理操作中，应用非常广泛，这个真的可以有！

分享一张牛仔帽的照片，嘻嘻。在帽子店里，戴着各种帽子猛拍照片，最后一顶帽子没买，老板很无语。

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【11月21日打卡总结】本帖最后由竹节虫于2

竹节虫

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本帖最后由竹节虫于2012-11-2108:58编辑早起的鸟儿有虫吃，早起的虫儿有菜吃。早上好！我是~~~竹节虫先打卡，9点前编辑==============================================在考评结果出来后，与被考评人的沟通交流。指出他在工作中存在的问题、不足，帮助其分析原因所在，而后提出相应的建议与改进措施，但不会专门针对他个人进行专项培训。原因在于：1、关于培训，公司的课程分为“必修课”与“选修课”两种，“必修课”是你所处的这个岗位及你这个阶段的员工所必须要听的课程。而“选修课”，则是员工根据个人兴趣与不足，自愿参加。这块直接与你的考评、晋升等很多方面挂钩。拿一线业务人员的晋升来讲，公司每三个月会有一次内部竞聘会。参与竞聘必须满足的条件有：1）、入职时间必须满半年；2）、之前3个月的总业绩要达到一定标准；3）、之前3个月的单月业绩不低...

本帖最后由竹节虫于 2012-11-21 08:58 编辑 早起的鸟儿有虫吃，早起的虫儿有菜吃。早上好！我是~~~竹节虫 先打卡，9点前编辑 ============================================== 在考评结果出来后，与被考评人的沟通交流。指出他在工作中存在的问题、不足，帮助其分析原因所在，而后提出相应的建议与改进措施，但不会专门针对他个人进行专项培训。原因在于： 1、关于培训，公司的课程分为“必修课”与“选修课”两种，“必修课”是你所处的这个岗位及你这个阶段的员工所必须要听的课程。而“选修课”，则是员工根据个人兴趣与不足，自愿参加。这块直接与你的考评、晋升等很多方面挂钩。拿一线业务人员的晋升来讲，公司每三个月会有一次内部竞聘会。参与竞聘必须满足的条件有： 1）、入职时间必须满半年； 2）、之前3个月的总业绩要达到一定标准； 3）、之前3个月的单月业绩不低于一定值； 4）、绩效考评结果至少是“良”以上（分优、良、中、差四个等级）； 5）、参加培训的科目及课时必须达到一定标准； 6）、个人能够进行相应课程的授课讲解（要当领导、带团队，就不能只是自己做的好，还要能讲，能带领大家一起做好）。二线后台人员也是如此，只是具体标准不同。所以整体来讲，公司每周都会有1-2场的培训，培训接受后，也会对课程的难易程度、适用程度等方面进行沟通交流，帮助大家更好的运用到实际工作中，更好的开展工作。再加上培训也是决定你能否参加竞聘，获得晋升资格的考核标准之一，所以员工在培训上都是很积极的。因此，不会再单独为某个员工进行专项培训。 2、小虫公司是基本工资+季度绩效+年度奖金的薪资方式。所以说，考评结果是你季度的整体表现，这个时候不但绩效工资没发多少（也可能基本没有），还大批特批一顿，这基本上属于“秋后算账”，意义不大。日常工作中，加强沟通、交流，发现问题及时改正，把工作做好，才是关键（像我们是每半个月，部门主管要与部门员工谈一次话的，这是硬性要求，是你作为主管、经理的职责所在）。 3、培训，员工从听到用，需要一个实践的过程。听完回去马上就能用，用完马上就有效果，效果还非常理想，这难度非常大。那么，在考评结果出来后，再去培训，然后员工再去运用改善，时间会比较长，成本会比较大。而且，这里毕竟是公司，不是学校。

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【11月21日打卡总结】本帖最后由OuTMa

0uTMaN

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本帖最后由OuTMaN于2012-11-2108:48编辑绩效考核结果应用之三：员工培养和成长计划怎么定？绩效考核结果出来后，还有一个非常重要的应用就是从中看出员工的绩效短板，帮助你制订员工下一阶段的培养计划。有的企业可能没做这块；有的可能做得比较粗浅，只是知道员工有不足需要改善提升，但没有细化出具体的培养“菜单”出来；有的做得很细致，一揽子培养计划全弄出来了。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。========================周三.阴转小雨中雨======================好吧，绩效考核结果都出来这么久了，发完奖金，加薪升职都用后，对这些都没份的，我们也不能全放弃吧，所以就有了火考鱼的应用之三了。企业的竞争其实就是人才的竞争，二十一世纪什么最重要？有人说是淡定？但是是黎叔告诉我们21世纪最重要的是人才。怎...

本帖最后由 OuTMaN 于 2012-11-21 08:48 编辑

绩效考核结果应用之三：员工培养和成长计划怎么定？

绩效考核结果出来后，还有一个非常重要的应用就是从中看出员工的绩效短板，帮助你制订员工下一阶段的培养计划。有的企业可能没做这块；有的可能做得比较粗浅，只是知道员工有不足需要改善提升，但没有细化出具体的培养“菜单”出来；有的做得很细致，一揽子培养计划全弄出来了。那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。

========================周三.阴转小雨中雨======================

好吧，绩效考核结果都出来这么久了，发完奖金，加薪升职都用后，对这些都没份的，我们也不能全放弃吧，所以就有了火考鱼的应用之三了。

企业的竞争其实就是人才的竞争，二十一世纪什么最重要？有人说是淡定？但是是黎叔告诉我们21世纪最重要的是人才。

怎么得到这些人才呢？一是挖人，二是缘分，三是培养；显然挖人太贵，靠缘分没谱，培养员工还是比较实惠滴，那怎么培养一个好的员工或是制定怎样的成长计划呢？

这不正是今天火考鱼要榨大家的东西吗？

虽说我司目前没有施行绩效考核，今天的题目还是有些话要说。

一、寻找与发现培养对象或目标

1. 选择与发现有潜力的员工，可以他在某阶段绩效不是很出色，但是整体上素质好，有潜力和上升的空间

2. 其次就是选择有一技之长的员工

当然这都是有基本条件要求的：

1.转正员工，通过我“特有的考核“（人为因素大，我还算公正无私的，嘿。当然也有看走眼的时候，哈哈）；

2.愿为公司服务较长时间（2年以上），话说我现在所处行业人员流动性真的是很大，但是我不会告诉你们我是什么行业的（当然21班的童鞋们有些是已经知道的，但是请你们保密哦。哈哈）

3.服从公司岗位安排（当然我是很“民主”的，嘿…）

比如我们经常会招一些应届毕业生，做为储备干部，通过一段时间观察与使用，再根据其个人性格、优点、意愿为其设计未来发展方向。培养周期一般会在半年到一年，下半年或第二年时会使用起来。

二、培养方式主要有：

1.师父传帮带，在合适的时候，会指定专人带人

2.培训：在这边先跟大家分享一些培训的方式方法，这个是昨天为了打卡而学习到的，不敢独享，所以贡献出来与卡卡们一起分享。（其实还有另一个目的就是让版面不会显得太空，哈哈）

常见9种的员工培训方式

（1）.讲授法：属于传统模式的培训方式，像老师授课一样，通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

（2）.研讨法：一般又分为研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。小组讨论就相对简单一组人员集中进行互动交流。

（3）.游戏法：是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，游戏只是手段，目的是培养学员的各种能力。

（4）.扮演法：指在一个情景模拟的工作环境中，扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。

（5）.案例研究法：指为参加培训的员工提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

（6）.视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

（7）.工作指导法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。

（8）.轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

（9）.网络培训法：这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

各种不同培训方式的优缺点比较

我司应用较多的就是课件授课、研讨法、角色扮演法、案例分析法、工作指导法。

具体的就不展开了，与上面意思相近。

至于真正的效果，这时我是不会告诉大家的，哈哈。

要知道请继续关注，且看下回分享。

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【11月21日打卡总结】员工培养和成长计划怎么定？

风十三徐高峰

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从绩效考核结果来反思员工的行为表现，再来探究其深层次的本质原因，了解造成其绩效问题的真实原因，这才有培训需求，有了准确的需求把握，员工的问题解决和培训提升就成功了一半。所以，如何从绩效考核结果中分析并得出结论，制订员工相应的培养和成长计划，我认为，找准需求和真实原因是关键。通过昨天的人才矩阵模型，我们对员工的综合表现评估就有了比较直观的认识，但要真正从绩效考核结果中找出员工的各项短板，以便辅导和改善，光这样分析还不够深入和彻底。怎么样才能更加深入准确地找出员工绩效问题所在，好真正对症下药？我今天再跟大家分享一个在实践中我们经常用到的绩效结果分析工具，叫“绩效诊断箱”，如下图所示：从绩效诊断箱可看到，一般而言，导致员工绩效不佳的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等这四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。1、如果判定...

从绩效考核结果来反思员工的行为表现，再来探究其深层次的本质原因，了解造成其绩效问题的真实原因，这才有培训需求，有了准确的需求把握，员工的问题解决和培训提升就成功了一半。所以，如何从绩效考核结果中分析并得出结论，制订员工相应的培养和成长计划，我认为，找准需求和真实原因是关键。

通过昨天的人才矩阵模型，我们对员工的综合表现评估就有了比较直观的认识，但要真正从绩效考核结果中找出员工的各项短板，以便辅导和改善，光这样分析还不够深入和彻底。怎么样才能更加深入准确地找出员工绩效问题所在，好真正对症下药？我今天再跟大家分享一个在实践中我们经常用到的绩效结果分析工具，叫“绩效诊断箱”，如下图所示：