用离职率来考核HR是否合理？

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用离职率来考核HR是否合理？

年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？

首先，我们必须知道什么是离职率，离职率到底有什么用。

所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职！通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。我把这种离职率叫做综合离职率！

其次，离职率是如何产生的。

大家都知道，人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！通常来说，根据员工的类型，离职可以分为两大类，一是老员工离职，二是新员工离职。

所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定），这种员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。

所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年一下的员工（有的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。

因此，一个简单的离职率数字并不能准确的反映企业离职率高的具体原因所在，毕竟老员工离职与新员工离职的原因会有相当的不同，针对性的计算老员工的离职率与新员工的离职率，进行对比，方可以找出企业员工离职率高的问题所在！那么，老员工离职率与新员工离职率如何计算呢？下面给大家两个公式：

老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100%；

新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100%；

这样，通过这两个数字，加上之前说的综合离职率的数字，就可以对比出来，一个公司员工离职，是老员工多还是新员工多，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善，再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！

综上所述，计算离职率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，并解决他。

因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！

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首先我持肯定正面的态度，支持正方观点。

我认为用离职率来考核HR是合理的，但把全部责任给到HR，显然又是不够妥当的，业务部门在其本部门员工离职管理上也有不可推卸的责任，也应对此负相应责任，尤其是对员工因部门内部管理问题而离职的，应负主要责任。

我们都知道，造成员工离职的原因是多方面的，有公司环境、文化、薪资福利和发展前景等的原因，也有部门负责人处事作风、管理风格、团队氛围、工作本身及任务分工等的问题，还有员工自身原因等，而通常，员工离职往往是综合以上多方面因素造成的。因此，把离职率单独只考核HR或业务部门都是有失偏颇和公允的，应该综合起来考核，双方都应对此事负责，只不过权重有所不同而已。

不同细化的离职率，其考核侧重点又有所不同，如：

公司全员离职率，HR应负主要责任（可只考HR）

部门员工离职率，业务部门应负主要责任（可只考业务部门）

新员工离职率，HR和其直属主管应同等负责（同时考，各占50%）

老员工离职率，业务部门负责人应负主要责任（业务部门为主，HR为辅）

关键岗位员工离职率，HR和部门负责人应同等负责（同时考，各占50%）

无论如何，留住本不该离职的员工是HR和业务部门共同的责任和职责所在。不是孤立或单独的某个人或某个部门的事，是要共同去面对和解决的问题。因此，HR应与业务部门一起，做好规范的离职面谈，进行详细的离职原因分析，各自找各自做得不足的地方，一起努力改善，双管齐下，通力协作才是最佳的。

总的来说，优秀的企业和HR一般都是对员工的离职率分析及问题解决起主导作用，努力做好自身人力资源管理本职工作的同时，还协助支持、推动和督导业务部门的各项人员管理工作，给予提供强有力的战略指导和战术支持。“窥一斑而知全豹”，其实HR的许多工作不都是这样子的吗？

很多时候，你的心态和眼光决定了你所作所为的高度，大家都想做一个有高度的HR。所以，没必要去抱怨、指责和逃避，HR管理这面大旗我们都要扛好，还在乎离职率这面小旗？我们本该、也更应该把它扛好，你说呢？

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我支持正方观点，我认为骨干员工非正常离职率是HR的重要考核指标之一。

员工离职对企业造成的影响有以下几个方面：

对企业品牌的影响：

骨干员工离职其实给企业经营管理带来的不仅仅是人才流失还有对企业品牌的影响。比如有的会产生社会层面的骚动,大家看到企业的人才大量集中流失,就会琢磨是不是这个企业快不行了,于是对企业的信任就打上了问号, 如果是上市公司,很多人可能会恐慌性抛售该公司的股票;一些离职的员工如果对企业存在怨恨,还会在社会上大量散布企业的一些负面信息,这对企业品牌和经营管理就会带来不可预知的负面影响。

增加了企业的人工成本：

员工离职而产生的成本主要分为四大类:招聘成本、培训成本、 机会成本和解约成本。

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今天的讨论我持反方观点：用离职率来考核HR不合理

正如题目所说，员工辞职的理由有千千万。在8月20号的打卡总结中，思考鱼就对离职问题进行了大盘点，总结如下：

一、以家庭为原因的辞职理由

父母生病需照顾、孩子太小离不开、家里准备盖新房

庄稼快要收割了、邻里纠纷急处理、兄弟姐妹要结婚

二、以个人为原因的辞职理由

身体弱吃不消、回家准备结婚、继续读书升学

不适应新岗位、没有发展前途、与人无法共处

三、以公司为原因的辞职理由

工资低、时间长、上班累、环境差、无休息、管理严

我们假设一二两点真的是使员工辞职的真正理由，那么作为一个小小的HR能阻止他们离开吗？用什么权力？

——“父母生病了HR去照顾吗？”“小孩没人带HR去哄吗？”“身体吃不消去打兴奋剂吗？”“回家结婚把企业当作嫁妆吗？” ……

那样作为HR的我们似乎也太全能了吧，管的比玉帝还宽泛。

假设这些并不是真正的辞职理由，只是员工的一个推托之词，那么原因出在哪里？不容置疑，肯定是出在企业身上。但是出在企业身上就一定是HR酿成的吗？

工资低：企业的薪酬制度既如此，HR管得了一张口，难道还管得着千千万万的口吗？那么是不是员工狮子大开口，HR也要一求必应了？更何况，HR对于薪酬的调整难道就没有据理力争了吗？HR也是员工也想拿高工资，关键老板才是主唱，HR只是个打鼓手。

时间长：8小时还闲长，那多长时间才不算长？上半天放半天？就算是学生一天上12节课的也嗨了去。更何况，老板请我们来是来干活的，不是为了给员工放假，外带沐浴加桑拿。那么还要老板做什么，我们直接就是老板了。

上班累：干什么不累，一天睡上八个小时我还嫌累呢。

环境差：羊毛出在羊身上， HR督促大家做好“5S”， 难道还要天天去盯着不成？如此说来管理员岂不是摆设？

管理严：正所谓“严师出孝子”，企业也是恨铁不成钢啊。

……

很多时候HR其实都处在一个人微言轻的角色里，我们只是个“奴才”，按章办事是我们的本 能。我们只能尽力的把事情办好，却并不能左右它。我觉得有一句话说的很对：“老板的性质决定了企业的一切”，我们在工作时背负了太多的“束缚”，导致我们不能放开手脚。但是老板却又必须把这些“束缚”抓在手里才会安心。

虽然我们不能决定员工的去留，但是我们却可以把离职率降到最低。除了文章《上班那点事之“花瓶”离职论》（链接地址：https://www.hrloo.com/zhuanjia/50089-32446-rizhi请多多拍砖哈）中所提到的，我们还应该坚持人力资源规划，话说万般皆由此开始，只有做好企业的整体规划，才能吸引到满意的人才。

★一、人员招聘与配置。

在聘用员工之前，进行严格的把关，科学的测试和背景调查非常必要。如果忽视了这一程序，企业可能会因用人不当而导致巨大损失。招聘可从5点出发：

1、没有最好，只有最合适，人岗需匹配。

2、用人所长，用业绩和实际行动说话。

3、看学历，重能力，勿要眼高手低。

4、经历不等于经验，两者并不能成正比。

5、应聘者与企业文化，需适应，相融合。

二、人员培训与开发。

很多时候培训只是过往云烟，想起来才匆匆办一场。枯燥无味，又引起无数反感。所以培训得坚持8大项：

1、既要符合企业的整体发展需求，又要满足目前的工作状态。

2、坚持“以人为本”，正确认识培训的长期性和持续性。

3、按需施教，与实际工作相结合。

4、注重全体在职员工的专业技能和职业道德两方面。

5、贯彻员工主动参与的思想。

★6、严格考核，择优进行奖励。

★7、人员晋升，调动员工的积极性。

★8、职业生涯规划，满足员工自我实现的期望。

★三、薪酬福利机制。

有钱能使磨推鬼，没有钱却是万万不能的。现在的员工最讲究利益，哪里好就往哪里钻。薪酬福利划分要分明：

1、业绩与表现，分段进行，各有侧重。

2、工龄与能力，权重相宜，因需而定。

3、工资与福利，分清对象，注意资质。

4、需求与成本，改革、发展、承受相统一。

5、物质与精神，鼓励与赞美，远超于金钱。

6、公开与隐蔽，各有利弊，择一而行。

★四、绩效薪酬管理。

人都是有惰性的，“不驱，无以至千里”。薪酬不为我们所能定，但是争取薪酬权力仍是我们份内之事。

1、个人绩效薪酬模式：计件奖励、业绩提薪、奖金计划、月季浮动薪酬、经营者年薪制

2、团队绩效薪酬模式：利润分享、增益分享、成功分享、团队奖励。

3、长期绩效激励模式：股票期权、福利性期权、报酬性期权、核心员工期权、员工持股计划。

总结：

既然我们摆脱不了“束缚”，那么我们就沿着它身上的刺慢慢的去理平它。离职是我们不能所控制的，但是控制离职却是我们义不容辞的。也就是说，员工离职HR也份责任，但不能以此来衡量HR的工作。要说也只能用“是否有采取措施降低离职率，降低多少”来代替。此离职率非彼离职率，两者相差千里。

盘根错节，归根来说，老板才是决定因素。即使是以上四点人力资源规划，没有老板的支持，HR就算诠释的再完美也是枉然！

PS：下周一的题目表示真心不会，兄弟姐妹们，咱周二见哈！

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