如何制订明年的培训计划？

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❤今日头条 Today Topics： 【引言】昨天我们总结了今年的培训效果，结合企业下年度发展规划和培训需求梳理，相信你对明年的整体培训计划已心中有数。那么，请问：

1、 你们有没有做明年的培训计划？A、有 B、没有

答：有，已经做完，总部已经批准。

2、如果有，请问你的培训计划是如何做的，请具体分享你的经验。

鉴于公司机密问题，我罗列了培训部计划的一些纲要供大家参考。

××××年度××××部门培训计划

一、培训工作目标

1、在事业部范围内形成学习氛围，初步建立学习型组织；

2、提升中高层管理团队业务与领导能力，进而提高组织整体竞争力；

3、提升全员基本职业素养，打造职业化的工作团队。

二、培训需求与培训资源分析

需求分析

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培训计划肯定是少不了的。

我们制订年度培训计划的思路和内容如下：

首先，培训需求的确定是第一位的。因为培训计划来源于需求，没有需求的培训是无意义的培训，是浪费成本的无效培训。需求从哪里来，从公司的业务发展战略中来，从部门的工作要求中来，从员工的绩效问题和短板中来。

因此，培训计划制订之前必须要做好详细的培训需求调研分析，梳理出是公司、部门和员工三者真正都需要的培训需求才是关键。

这里要注意培训需求一定是以组织（企业和部门）的经营目标和工作要求为导向的，而不是以员工个人喜好需求为导向的，即培训更多的是组织要员工学什么，而不是员工想学什么，喜欢学什么就学什么的。简单的把培训需求调查表拿给员工一填，需求就大功告成的做法是粗浅而不正确的，正确的做法是应该结合员工过去一年的绩效评价结果、工作综合能力表现、组织发展需要等，通过与其主管访谈、本人沟通分析、多方讨论等形式来最终确定需求。

另外，还得注意一点，针对个体员工的需求分析是零散的，是不能直接拿来做计划的，还得进行汇总、归纳、总结，提取一些共性的需求、而且对这此需求的紧急程度排个序，这样你的培训需求梳理才是比较集中、系统和高效的。

培训需求就是培训的方向，定准了需求培训就成功了一半，接下来都是围绕如何这一需求来做计划了。这计划包含以下几个方面：

目标与政策计划：明年的培训目标是什么？人均培训课时要达到多少？培训考核达标率定多少？大体的培训政策和指导方针是怎样的？如何将培训与人员异动和晋升，员工职业生涯规划和组织人才发展结合起来？内外训比重多少？培训以哪类人员的培训为主，HR部门应重点开好哪几类专题培训班？哪些成熟课程可固化下来通过e-learning学习？内部讲师队伍建设思路和激励政策是什么？是否具备条件或要考虑建立企业大学和内部培训学院等。

课程计划：要实现或满足这些培训需求要设置哪些培训课程？是自己开发设计还是外部购买？培训课程的教学目的，课程教学大纲和内容体系是怎样的？哪些是公司或社会上已有的现成课程可参考？哪些是没有的，要另行设计和开发？……等等，课程计划的过程即是课程体系设计和搭建的过程。多数企业的业务流程、岗位职责和操作技能、公司规章制度和企业文化等内容，一般会有现成的资料或课程来开展对应的培训。如果没有怎么办？如中层经理管理技能培训，可参照社会上比较成熟的外训课程，但要结合自身企业和受训者的特点有区别、有取舍、有重点地来给予选择或设计，如中层经理普遍对时间管理、目标管理和如何合理授权能力弱，这个培训就应以这三种能力的培训为重点。

讲师计划：完成这些培训课程需要有谁来讲？有没有内部讲师队伍？先看内部有没有合适的人选，如果没有，是否要考虑外请？对于广大中小企业来说，一般应知应会的培训科目，公司老板、经理和各级主管就是首选的培训讲师，因为他们最熟悉和了解企业的制度、文化、产品知识、技术要领、业务流程、岗位操作技能等。而对于能力提高或素质提升类的，要综合分析管理层和核心骨干哪些人具备这方面的优势？如果具备就可作为讲师的人选。内部无人选，再来选外部的讲师。外部讲师的选择并不是名气越大就越好，要看其擅长领域和主讲的方向、课程大纲、授课风格等是否符合你的课程设计要求，是否符合公司文化和受训人的特点。建议选定外部讲师之前最好多试听几个比较一下。

实施计划：有需求、有课程、有讲师，那么如何实施和操作呢？也应相应计划。

培训实施级别：是公司级培训、还是系统级或部门级？

培训实施形式：是外训还是内训？是授课还是通过网络e-learning自学？是拓展还是分组讨论？公司总部以外区域人员培训如何安排？是回总部培训还是视频形式？等。

培训实施时间：具体的培训时间计划大致安排是怎样的？这个可结合需求的紧迫性、业务淡旺季特点、工作与学习平衡等制订。

培训实施流程：培训组织和实施的操作流程是否需要重新修订和改善？

培训评估：各培训科目的培训效果评估计划如何来做？

费用计划：根据以上的培训课程设置和实施计划，完成这个年度培训计划大致的培训经费预算是多少？包括课程开发经费、培训影像资料制作费用、企业内部讲师激励经费、请外部教师来内训费用、外训培训费用（培训费、差旅费）、各类辅助培训费用（场地费、教材费、证书费、后勤保障费）等。

培训团队建设计划：要完成这年度培训计划？HR部门现有人手是否够？培训团队的能力和素质能否达到支撑和开展这些培训工作的要求？等，HR内部培训团队和队伍建设计划也是不能忽略的哦。

目前广大中小企业的培训多已自己组织开展的内训为主。无论外面的培训市场如何一片繁荣和发展的景象，真正解决培训问题还得主要靠企业自己。靠自己就得掂量好自己的能力，有多大的能力干多大的事，培训计划的制订一定要结合企业的现状和人员（尤其是内部讲师）素质来实际确定，不要做那些好看不中用，压根就做不到的培训。培训只要每年都有提高，每年都有进步，无论是讲师队伍的建设和员工整体素质，有跟着企业发展的步伐，一起进步就是好的，就是最实际和有效的培训。

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一、总结本年度的培训效果与反馈情况

1、培训效果“好”与“坏”，大致情形是怎么样的；

2、导致“坏”的原因有哪些；

3、大家对培训的看法、意见和建议。

二、培训需求分析

三、培训规划设计

1、培训的目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训的目标：员工培训应达到什么样的标准。

3、培训的对象和内容：培训谁，培训什么，何种类型的培训。

4、培训的范围：包括个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）、企业。

5、培训的规模：人数、场所、培训的性质、工具以及培训费用等。

6、培训的时间：还是需要问下各部门领导，哪一时间段比较空闲，据此安排。

7、培训的地点：接收培训所在的地区和场所。

8、培训的费用：培训过程中所有的费用。费用分为两类：

一类是直接成本，如教师的费用，学员的来往交通费、食宿费等等。

另一类是间接成本，如培训的项目设计费、管理费、培训对象受训期间的工资福利等等。

9、培训的方法：培训的方法分为两类：

一类是在职培训，包括工作轮换、学徒培训、辅导培训、特别任务培训。

另一类是脱产培训，包括短期课堂谈论或研讨会、案例分析、工作模拟、角色扮演、网络培训。

10、培训的教师：以员工为中心，以教师为主导。

11、计划的实施：具体的实施成绩、步骤和组织措施。

四、初步确定培训计划表

五、培训效果考核评估方案

1、培训前的相关评价。主要针对本企业人力资源状况及培训需求、培训对象的文化水平、年龄结构、专业基础理论、年龄结构、专业基础理论、技能水平、工作态度、培训目标、培训计划、等进行评价。

2、培训中的效果评价。主要针对培训组织的准备工作、学员参与培训的情况、培训内容和形式、培训教师和培训管理员、培训的中间效果、环境和现代培训设备等进行评价。

3、培训考试考核结果。分为两方面：一方面主要针对参加培训的人员进行考试、考核，对知识技能的接受程度进行评价；另一方面主要针对培训教师、培训组织人员对培训的一个情况进行评价。

4、培训后的效果评价。主要针对培训前后在实际工作中知识、技能和行为变化的情况进行调查，分析并评价。

5、培训后持续效果评价。主要针对某种特殊岗位的人员，是否一直满足岗位要求的知识、技能和行为变化的情况进行调查。

六、培训效果反馈机制

1、培训师反馈：在培训期间，哪些内容是有效的，哪些内容是有问题或无效的。请教培训师有关培训的意见，就课程的修改提出具体建议。

2、培训对象反馈：可以通过设计评价表格，对课程的内容、安排、方法、培训质量等方面作出评价。

3、专家反馈：请课程开发的专家对课程的设计、内容、课题计划、教学方案的选择、评价技巧等方面进行评价。

4、上司反馈：针对培训对象的工作表现和成绩，可以通过问卷调查或面谈的形式，进行沟通反馈。

5、下属反馈：来自下属对培训对象的自参加培训后的行为变化进行评价。

将培训效果反馈给各个部门及受训者。

培训计划可以简单，却不可减少培训效果考核评估以及培训效果反馈机制。要做就要做到全面，待真正提出个别培训计划时，才不会事后才发现原来很多事情都没还做，这时再补充效果已经没有那么真实了。

PS：偶好友已经达到了上限值，现在暂时加不了，等偶尽快升级了再把你们加回来哈，还请各位多多担待了。

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相对于其他牛人的理论分享，柒哥继续坚持实际检验理论，理论指导实践的做法，集实操性系统性有效性于一体谈培训，毫无保留的在附件截图我2013年的培训计划，供参考！

毕业直至今一直做的培训，现在开始做其他模块，所以也是对培训的感情很深，就我的一些感触，从美资企业培训主管的一个角度，跟大家谈谈我自己对培训的理解，谈不上很高的技术，只是自己的一些理解感悟。

首先第一个，我觉得做培训的人，要有一定经营的理念。

这里边有个故事，跟大家做一个分享，说有个地主老财，三天两头总是有强盗去他们家打劫或者去抢他们的东西，每次损失个一百两、二百两银子，很讨厌，于是这个地主老财就在想怎么办，后来他就花了五百两银子把他的院墙增高了两尺，发现效果非常非常地明显，打劫的次数比以前少了，抢的也没那么容易了。但是依然每个月的时候还会来骚扰，还是很烦恼于是呢，地主老财又雇了两个壮丁，武功非常高强，发现效果更加的明显，基本上强盗来抢的时候是抢不到，当然强盗也增加了他的训练水平，每个月的时候还会有那么一两次来抢，后来这个地主老财又把壮丁增加了20个人，这个时候万无一失了，再也没有发现被强盗盗抢的现象。这个非常像我们整个企业的一个经营，我们其实可以算一笔账，我们加高院墙的时候可能花了五百两银子，我们雇一个壮丁就是200两，10个壮丁就是2000两，强盗他一次抢个一百、两百，他不会抢到一万两银子？这个是我们思考的问题。在我们企业里面有很多职能部门，包括人力资源、采购部门等等，所有这些部门考虑问题的时候，都是基于我们的只能在考虑问题，以HR来举例，在我们公司我们会经常去标杆企业也好，或者去跟一些大的咨询公司去合作，让我们整个HR的管理水平不断地在提升，但是我们发现了一个问题，我们的投入是越来越大，也许可能是有效果，但是对企业来说，它的投入跟产出比是一种什么样的状况？我认为有的时候是不合时宜的。所以我觉得我们在做培训的时候，我们一定要有一种经营的理念，要站在老板的角度去考虑问题。也就是说我投入的这些钱能不能给我得到我应该相应有的一种回报。

第二需求诊断的方法，我们做培训计划的时候，前期的时候针对培训需求的分析，怎么去诊断，我提了一个思想叫“中西医结合”，既要有科学的手段，又要有经验的判断。什么是中医，中医的诊断方式就是号脉，通过号脉去发现可能我什么地方会存在问题，用在培训就是判断它的方向。西医是什么，西医就是检测，大家都知道，如果感冒的话去医院的话，可能会让你去抽血，然后白细胞、红细胞什么一堆指标，给你的标准值对比一下，超出范围就是有问题，基于这个检测来看你到底什么地方存在问题，这就是寻找短板。用在我们培训非常好理解，通过我们号脉我们今年应该重点培训哪些人，这些人应该培训什么课程，你要有一种标准的对比，去寻找我们的短板，这就是我们所谓中西医的一个结合。

A:要通过公司的战略来判断我们业务培训的一个方向，这个是我们总结的培训体系三维的模型，我们总是说要搭建培训体系，其实我觉得很多公司总结的不是很全面，我是综合了好多公司，包括一些咨询公司，我总结出这么一个立体的模型。我认为培训体系，如果说一个完整的培训体系必须包括这三个部分内部讲师、课程资源、案例库以及人才培养的体系。运作体系很好理解，第一部分就是运营管理，就是我们所说的培训需求调查、培训需求制定、培训效果评估等等，这是运营管理。制度就是培训相关的一些流程。组织这块，一般在企业里面有两级，第一级叫企业大学或者叫培训部或者培训中心等等，下面的SBU或者BU，专门是一个所谓的培训科或者OJT等等，基本是这么一个组织模式。然后就是培训的业务体系，就是人才培养体系，你针对每一类人才，针对企业家，针对管理干部、技术人员、国际化人员、新员工，你应该采取一种什么措施，这是一分层次完整的培训体系。你必须通过公司的战略来判断业务的方向，就是号脉，号脉怎么号，第一个你必须号企业家的脉，老板的脉，老板在一些不同的会议上，他可能会重点对哪一部分人才比较关注，这是第一个。通过我们每年的年度报告，可以看出来我们对哪一块业务的关注，为了实现这块业务我需要哪些人力资源去支持，这些人有没有，有的话有什么短板，这是我们培训要考虑的事情。

B:你一定要通过公司的一些其他高管的沟通和交流，判断出来这个方向，识别出真正的培训需求。所以你必须通过这三个方面，来确定你培训的重点方向是什么。人才的定位是什么样的，我们评价人才的时候，比如管理能力、专业能力、核心价值观、基本素质，这是我们认为任职能力一个模型，基于这个模型来判断不同的人他可能会存在什么样的问题，然后再建立每一类人才的生产线，实际上跟西医是非常非常相似的。当然这里面就有一个很关键的东西了，你必须要把这个标准识别出来。我当时在给我们培训专员提这个问题的时候我就说，每个人要去定位，比如我作为一个人力资源部的部长，那么对我来说要必须要参加两类课程，因为我是部长级，所以我要参加公司中层管理干部培训班，第二我是HR的人，我属于任职资格的三级，我必须参加人力资源三级或四级专业的培训，所以每个人在公司培训体系里面都能找到他的定位，他应该去参加什么课程，这是所谓一个标准化。

诊断出来以后，我们再说我们的设计，我们要设计什么样的工程，我们要做一些什么样的培训，我提了一个概念，基于我们的定位、能力分析、培养，然后构建我们的人才工厂，大家可以看到，我们分为企业家的生产线、管理人才的生产线，这里加了一个实践的生产线，这个人培训完了应该是个人才，实际并非是个人才，如果他不去运用他培训里面的这些理念，他是成为不了人才的，所以我认为这块是非常重要的，只有有了这块以后才能变成我们企业真正需要的人才。

第四个：制定培训计划时一定要考虑公司内部讲师和外部培训的实际；

比如公司管理层缺少系统化思维的技巧，应该培训吧？按照培训需求分析，和课本知识，肯定应该培训，但是这个课程是通过培训一次两次能解决的吗？是公司内部讲师能解决的吗？这个就需要我们计划时全盘考虑，持久战的培训。

要跟大家分享一个去培训化。去培训化的概念，简单来说就是将培训深入到我们的日常工作当中去，所以我们在今年的时候，实现了一个IDP小组，就是个人发展计划，这个小组特点来说是什么，就是没有课件、没有教室、没有时间限制，没有讲师。刚开始的时候很好，流程、制度、方法、技巧，搞得轰轰烈烈的，大家觉得开展的还不错，氛围也营造起来的；到了下半年的时候就发现，没什么东西可培训了，该培训的都培训完了，总不能把这课再讲一遍吧，但你问问这些人对制度的掌握还不能那么透。后来我们搞了一个IDP小组的方式，什么概念呢？大家共同一个课题从网上也好，从外部也好，随便搜集相关资料或者进行总结，然后我们随时随地的在网上学习平台也行，我们随便找个小咖啡屋也行，我们几个人一起来探讨这个问题，这个时候没有讲师，不需要讲师，谁都是讲师，每个人都是讲师，不需要课件，准备个课件很麻烦，还要把PPT做得很漂亮，没有必要浪费那个时间，我们把每个人所想到的、看到的用个小纸总结出来，跟大家一起分享，也不需要固定的教室、固定的时间，通过一年下来我们发现这种效果非常明显，我们总结了两百多个经典案例。比如我发现EXCEL的表格，好多功能都没有用，我突然发现这个东西不会用，找个培训，等你什么时候安排培训的时候，再去用的时候，黄菜菜已经凉了，没有必要。这些案例就保存在公司培训档案，一有问题去案例库里面找，直接用就可以了，这种方式很有效，没有必要坐在教室里听老师讲才是培训。我经常运用读书分享会、晨读、部门交流会、部门内训、每周一文的方式

不要一说培训就是跟工作分开，要脱产，不能上班了，坐在一个教室里听老师讲，这才叫培训，不是，培训是时时刻刻随处都在。日常这种技巧方法类的培训，就是放到我们日常的工作当中去，有时间问题只要一个人发出来，所有的人都会跟贴，所有人都回去解答，这种方式是非常好的，这个就是我想倡导的一种概念，去培训化，这是非常好的，每个人参与以后，他能够迅速应用到他的工作当中去。

这里基于我这两年对培训的一个理解，四个方面：一个要有培训的理念，第二要学会一个诊断的方法，第三要设计一些精品的工程，最后一个就是把我们日常的培训要去培训化。

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制定培训计划，也就是企业面临的问题需要增加培训来解决的，也就是要解决培训中的六个“W”及二个“H”；

Why—为什么要培训？

Whom—谁接受培训？

What—培训什么内容？

Who—谁来培训?

Where—在什么地方实施培训?

When—什么时候培训?

How do—如何培训?

How much—用多少资源来实施培训?

明确以上问题，培训的成功就有了保障，首先要解决为什么要培训，即确定培训所需要达到的目标，于培训需求的调查与分析，培训需求分析是培训流程中较重要的环节之一，全面准确的培训需求分析将为随后培训课程开发、计划与组织、实施和评估建立了明确的目标和标准，是解决培训的有效手段，如果不做培训需求分析或是培训需求分析未做到位，在选择和安排课程时只能从培训专员自己的经验出发，也就是盲目执行，这是老板、企业各部门负责人及员工不满意培训的主要原因。完整的培训需求，从企业的解度来分析，将确保为培训所投入的每一分资源都需用在刀刃上，使组织的战略目标与培训目标实现紧密的结合。从员工个人的解度来分析，有助于为之提供有针对性的培训，实现个人的能力与技能提升与发展。对于部门来分析，完整的培训需求分析可以提高培训的针对性，以提升部门绩效。

培训需求分析一般从三个方面进行：

第一，组织层面的需求，包括企业经营策略方针，企业使命，策略和文化分析以及企业生命周期所处阶段，这是培训的最大前提，为了企业战略目标的达成，培训必须依据企业经营的策略方针来进行。组织层面的分析就是要解公司高层管理者的问题。

第二，职务层面的需求，按照企业岗位职务能力标准，对担当工作的员工的工作能力、态度、业绩等进行比较分析，以确定员工是否胜任岗位需求，进而确定企业的培训需求。此层面的培训需求主要通过职务分析、调查以及与部门负责人的谈话方式进行。

第三，个人层面需求，通过对员工个人工作要求、工作结果、员工素质条件、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和内容。其中对关键岗位的人员情况要进行重点分析。个人层面的需求分析面谈时主要内容涉及到，工作上面临的主要困扰或问题，问题的原因有哪些，自己觉得要把工作做好需要增加哪些培训和知识，横向、纵向间的关系、个人的目标或事业发展的期望等等。

在进行培训需求分析过程中对于出现的工作中种种差异，要首先确定改变这些差异的重要性，判断改变这种差异当前需要还是未来需要？管理层是否会支持这种改变？如果支持，那改变的顺序如果排列等等，最重要是判断培训是否能给企业带来有效性，解决企业当前存在不足，就可以确定培训目标，同时培训对象也就了确定，培训主要内容也就可以确定了，培训课程需从不同的角度来设计。从企业的发展阶段来看，不同的发展时期有不同的特征，其培训课程设置也有相应的重点。

根据培训需求分析，若需外训的，选择适合的培训机构，首要问题是保证培训效果，在此基础上看有无可能长远发展以及培训机构能否提供培训以外的附件价值，一般从几个方面分析，课程的可选性，与本企业需求匹配程序，培训机构的高水平师资的储备程度，培训机构知名度。也可以建立外部培训机构及培训师档案，以便查询参考选择，培训地点一般选择远离工作场所，以免在培训过程中受工作干扰。在安排集中培训时，不可忽视在职培训的作用，计划性工作辅导，特别是工作指派以及工作轮换等，年度培训计划中的另一项重要内容就是培训预算的设定。

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