如何评价今年的薪酬福利状况？-三茅打卡-行政及其他-三茅人力资源网

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本期牛人（排名不分先后）

【12月12日打卡总结】本帖最后由wqsra

思考鱼V

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本帖最后由wqsrar悟语于2012-12-1209:10编辑我认为今天的这个问题是个伪命题。就像你问一个饥饿的人，你认为饭够了吗？所以，我对今天的大家的回答心里是有个预估的。呵呵。有一次与朋友探讨，他提到，他现在不与没有过生存线的人做生意，因为，当一个人没有过这个生存线的时候，考虑问题的角度与他认可的做生意的理念是不同的。为什么那么多企业在初级阶段都有过一些不好的记录，但是一旦蓬勃发展了，都开始讲究公益、社会啦。这就是思考点的不同和思维模式的不同。有的时候，人的品行就是被现实所击垮的。更加的感叹，能够做到贫者不食嗟来之食的伟大。能不向物质和肉体屈服的人是伟大的，是极其困难的。我相信，因着中国发展的初级阶段，绝大多数企业的员工，包括我们HR都还没有到达物质满足的境地，都还在打工赚辛苦钱的境地，都还在求生存的状况下，特别是当前这么高的生存压力（特别是大城市），我们当然希望...

本帖最后由 wqsrar悟语于 2012-12-12 09:10 编辑 我认为今天的这个问题是个伪命题。就像你问一个饥饿的人，你认为饭够了吗？所以，我对今天的大家的回答心里是有个预估的。呵呵。有一次与朋友探讨，他提到，他现在不与没有过生存线的人做生意，因为，当一个人没有过这个生存线的时候，考虑问题的角度与他认可的做生意的理念是不同的。为什么那么多企业在初级阶段都有过一些不好的记录，但是一旦蓬勃发展了，都开始讲究公益、社会啦。这就是思考点的不同和思维模式的不同。有的时候，人的品行就是被现实所击垮的。更加的感叹，能够做到贫者不食嗟来之食的伟大。能不向物质和肉体屈服的人是伟大的，是极其困难的。我相信，因着中国发展的初级阶段，绝大多数企业的员工，包括我们HR都还没有到达物质满足的境地，都还在打工赚辛苦钱的境地，都还在求生存的状况下，特别是当前这么高的生存压力（特别是大城市），我们当然希望薪酬福利越多越好。那么如何改善？我觉得这个不是单个企业的情况。其实，当前的生存压力不仅仅是个人，企业同样有巨大的生存压力，各种成本非常大。因为职务之便，接触过许多的企业老板，他们的压力实际更大，赚钱难了，就在各方面都要控制，甚至许多老板对自己对家人更加的苛刻。谁让他们要做企业呢？接触的这些老板们，个个都是有理想有志气的人，常说，我要是赚了钱，我让大家拿更多！有位卡卡说的好，在当今社会，企业亏钱与员工加薪竟然和平共处了，这是多么不可理喻的事情，而这又说明了多少的艰难。这不是一个合理的状况。这其实对双方都是一个陷阱。所以针对薪酬，我的观点是，如果能遇到一个好的平台和企业，大家齐心协力，同舟共济，真正把企业做大做强了，享受企业给的更好的福利。难！很难。如果一定要给个做法，我建议，采用精英团队，规模小一点，但是都是用高手，给出高薪，实际综合成本会较低，而且企业的发展潜力也更大。但是这样带来的结果就是，就业率的降低。。。。。。呵呵。无奈啊。。。

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【12月12日打卡总结】1,你认为公司今年的

yolanda19

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1,你认为公司今年的薪资福利状况如何？ a，好。 2，如果好，好在哪里？请说出具体做得好的方面分享给大家。如果一般或者不好，哪些有待改善？如何改善？请分析原因并提出你的改善想法。（1）首先，整体薪酬体系今年进行了大的调整，基本将所有级别员工的薪酬纳入了整个矩阵。当然也有体系之外的人员，特殊处理。现有体系在未来5年以上，基本上不用大的变动，细枝末节可能会有小的变动。（2）虽然在整体薪酬体系进行了调整，但是当于调整之时的起薪标准就定的较高，因为考虑此区别无同行业的竞争业，招聘的难度，以及工作环境及强度的问题，整体薪酬高于市场平无水平。所以，在这个时候，我们HR人员的起薪标准一定要把握好，否则内部矛盾就容易激化。（3）当时做整个体系之时，虽然考虑了浮动工资的份额，但是因为刚刚试生产，所有的数据都不稳定，产量也不稳定，所以对于车间班组员工的绩效工资并未实施，当然就没有浮动工资了，只有基本工资了。这导致很多工人心里很有想法。毕竟，如果没有绩效工资，仅仅是基本工资，一个大男人家家的，谁愿意这么点钱呢？所以今年的重点就是确定整个考核体系。（4）整个行业现在非常不景气，我们的的利润实际上都是负的，所以在此情况下，今年的薪酬水平已经较高，所以明年不会做较大的变动。可能会在个别岗位进行一些调整。（5）当时做这个体系之时，由于对于矿业的操作岗位并不是很熟悉，每个岗位的关键节点并不是做的很好，每个岗位的重要性也并未处理的非常棒，导致部分职位在整体职系中的位置并不合理。这将在后期进行调整，这也是今后的工作重点。（6）在整个薪酬变革或者调整过程中，一定要注意我们的依据，不是说你想调整调整，你不服气就来人力资源部大闹一通，一定要拿出让人信服的依据，你的工作表如何，你的工作技能如何，你的工作态度如何，你的考勤如何？等等，都要有详细的书面记录，这样才能成为我们进行调整的依据。（7）在整个操作过程中，其实大家都知道上浮容易，下浮难。所以，定薪很关键，他的起薪直接决定他将来的发展通道。那么，定薪的依据是什么，这就是整体体系的基础了。

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【12月12日打卡总结】本帖最后由者沁于20

者沁

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本帖最后由者沁于2012-12-1208:31编辑在我公司，薪酬福利的调整和改善是老板和高层决定的，我们HR几乎没有说话的权利。发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题：　　1、在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。　　2、薪酬制度的变革，要...

本帖最后由者沁于 2012-12-12 08:31 编辑 在我公司，薪酬福利的调整和改善是老板和高层决定的，我们HR几乎没有说话的权利。发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题：　　1、在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。　　2、薪酬制度的变革，要遵循总体稳定为前提。　　3、要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和管理阶层。在普通员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其贡献决定其薪酬的主要指标。对这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到其肩负的职责。越是趋于高层，其职务(职责)工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对于管理者阶层，可采取月薪制+年奖，也可采取年薪制。其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试对管理者基层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身份，使其和企业风险共担利益共享。　　4、要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作职位的员工，应建立以产量考核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。　　5、薪酬福利制度的发展和完善，要以合乎法律为基本前提，要立足于企业、员工和社会三方利益的一致性。在薪酬管理中，企业家要注重自己的社会责任，企业要和当地的劳动和社会保障部门保持经常性的交流沟通。在薪酬福利制度的制定、执行、发展和完善中，要多听取企业员工和企业工会的意见，可以吸收员工代表或工会委派的代表参与。　　6、查看原文

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【12月12日打卡总结】如何评价今年的薪酬福利状况？

风十三徐高峰

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我们公司的薪酬福利状况在行业内还是处于中上游水平的，大部分员工的年度综合收入不会比同行差，甚至有的略高或更高。评价薪酬福利水平的好坏并是不越高越好，越高员工是高兴了，但老板和企业却受不了。所以在行业和地区内保持有竞争力的薪酬福利水平是最恰当的。什么叫有竞争力？即要拿得出手。怎样才算是拿得出手？即满足一定的均衡性和公平性。薪酬福利设计的出发点，首先是公平性，然后才是激励性。显失公平的薪酬福利很难有好的激励作用，因为公平性就想当于双因素理论中的保健因子，是激励的前提。那么，怎样才算是达到了均衡和公平？张守春老师的3E薪酬体系设计理念就是一个很好的指引和诠释，我们也是基于此来设计我们的薪酬福利方案的。具体如下：1、外部的均衡与公平：即你的薪酬体系首先要注重与外部（行业和地区）的薪酬水平均衡发展，保持一定的公平性和竞争力。否则，你很难吸引人才加盟。如何了解外部...

我们公司的薪酬福利状况在行业内还是处于中上游水平的，大部分员工的年度综合收入不会比同行差，甚至有的略高或更高。

评价薪酬福利水平的好坏并是不越高越好，越高员工是高兴了，但老板和企业却受不了。所以在行业和地区内保持有竞争力的薪酬福利水平是最恰当的。

什么叫有竞争力？即要拿得出手。怎样才算是拿得出手？即满足一定的均衡性和公平性。薪酬福利设计的出发点，首先是公平性，然后才是激励性。显失公平的薪酬福利很难有好的激励作用，因为公平性就想当于双因素理论中的保健因子，是激励的前提。

那么，怎样才算是达到了均衡和公平？张守春老师的3E薪酬体系设计理念就是一个很好的指引和诠释，我们也是基于此来设计我们的薪酬福利方案的。具体如下：

1、外部的均衡与公平：即你的薪酬体系首先要注重与外部（行业和地区）的薪酬水平均衡发展，保持一定的公平性和竞争力。否则，你很难吸引人才加盟。如何了解外部薪酬行情？所谓的薪酬调查报告那都是虚的，我们的做法是通过广泛的招聘面试，从与求职者（尤其是在行业竞争对手那工作过的人）的薪酬面谈和谈判中来获得这一信息，这样得来的数据会更真实也更贴近实际。

2、内部的均衡与公平：即企业给员工的薪酬福利要与员工岗位所创造的价值要均等。也就是内部人才投入和回报的对等。另外，还得注意企业各部门、各岗位之间薪酬福利水平的内部均衡与公平性。要做到这点，往往先要进行工作分析和岗位评价。在这方面，我们用得较多的是海氏职位分析评估法，即假定某个部门或部门内某个岗位的基准分为1，从技能水平、解决问题的能力和所承担的岗位责任三方面因素来对各部门各岗位进行分析比较打分，得出其他部门和岗位的分数。这样，只要基准部门或岗位的薪酬福利标准和范围定了，其他的也就好定了。如假定HR部门的系数是1，HR主管的岗位系数是1，其薪资是6~8K，而若经评估对比得出销售部门的系数是1.2，销售主管的岗位系数是1.1，那么销售主管的薪资应是1.2*1.1*(6~8K)=7.92~10.56K。

3、个体的均衡与公平：这是针对不同的员工个体的价值不同而言的，最简单和直接应用就是同一岗位不同职等之间的薪资是有差别的。员工个人价值体现在与其相关的知识、能力、素质、资历经验、所作贡献和业绩等方面。个体的均衡和公平除了在设计宽带式薪酬需注意其职等差异之外，很大程度上还得靠我们的绩效管理手段来实现。即通过有效的绩效管理让有能力、业绩好的员工获得比一般员工更高更合理的薪酬回报。

福利是全面薪酬不可忽缺的一部分，是对基本薪酬的有力补充。设计思路和原则也同样适用以上做法。就福利来说，我认为福利有大众型福利（所有员工都有）和个性化福利两种。衡量一个企业福利政策的好坏，大众型福利不能比行业和地区平均水平低，最起码的要做到基本的合法和守法；而个性化福利是企业的独门绝技，是带有企业特色和文化特质的，尤其是针对核心骨干员工所设的个性化福利，一些人性化切合他们需求（不一定要花很多钱）的更能吸引和留住他们。

企业的薪资福利水平的高低一方面取决自身经济实力，另一方面还取决于你的薪酬战略导向是属哪一种，是引领型？跟随型？还是保守型？不同的企业和相同企业的不同时期可能导向有所不同。你们公司是属哪一种类型的呢？

随着经济形势发展和通胀的压力，我们无法阻挡整体薪酬福利上涨的趋势，对于大多数的中小企业来说，我们唯有采用跟随型或保守型的薪资策略紧紧跟上；另一方面，内部及个体的均衡比较好满足，但外部均衡可能无法在行业中比，怎么办？我们可强化和加强企业其它方面的优势，弱化薪酬对人才的影响，用其它手段，如未来好的发展前景、良好的团队氛围、一起志同道合实现创业梦想的激情和愿景等来笼络人才。

因此，身为HR，应站在宏观和全局的角度，用发展和辩证的眼光来看待当前企业的整体薪酬福利的状况，在搞好内部及个体均衡发展的同时，根据实际发展现状尽可能地实现外部均衡，这是我们的努力方向。

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【12月12日打卡总结】本帖最后由囡囡宝于2

囡囡宝

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本帖最后由囡囡宝于2012-12-1208:29编辑薪酬啊，于老板而言当然是越少越好，于员工而言当然是越多越好啦。于是乎，HR就成了梅花鹿，到底鹿死谁手？有待考究啊。...

本帖最后由囡囡宝于 2012-12-12 08:29 编辑

薪酬啊，于老板而言当然是越少越好，于员工而言当然是越多越好啦。于是乎，HR就成了梅花鹿，到底鹿死谁手？有待考究啊。【::>_<::】不过偶资历太浅，对今天的题目没啥研究，就做个简单的薪酬结构汇总吧。

关于薪酬福利的设计啊、规划什么的，肯定不能少不了计划、组织、实施、反馈、评估这五个步骤了，其实和前面说过的基本都大同小异，格式套用一下就可以畅通无阻啦。关于薪酬福利的规划：

1、薪酬福利调查：就是调查一个国家、地区、部门、行业或者企业劳动者的平均水平。这肯定是首要的，员工的基本工资应该与之相平。多了会导致人力成本压力大，少了又不能吸引优秀的人才，所以刚刚好最好啦。

2、建立薪酬体系：薪酬体系可以分别以员工在企业的服务年限、职务等级的高低、个人能力、技术水平以及在绩效中的表现等五类作为基本工资的决定因素。

3、建立福利体系：为什么提供福利、提供多少福利、提供什么样的福利、以什么样的形式提供、有谁来提供、要向哪些员工提供、什么时间提供……

4、薪酬福利支付形式：可以是货币形式、可以是物质形式（水果、冰箱等）、也可以是精神激励形式（例如尊重、弹性工作等）。

不过设计薪酬福利最大的阻碍就是：企业拿不出那么多钱啦。他既要考虑企业外部因素，又要考虑企业内部因素，还要考虑员工个人因素。

1、外部因素包括：国家的法律法规政策、社会的物价水平、劳动力市场的情况以及竞争对手的情况等等；

2、内部因素包括：企业的发展战略、经济财务状况、工会以及员工的支付的工作价值等等；

3、员工个人因素包括：员工的需求、员工的绩效表现以及员工的工作年限等等。

总之，上面每一条每一点，都决定了HR窘（囧）迫的命运，这些实在不是我们能够决定的，我们做的最多的还是执行。这就更加悲惨啦。薪酬福利多了，老板不开心。少了，员工更不开心。凭尽一切努力为员工争取到了福利，虽然为数不多，回头还是遭到了员工的不屑一顾（“这么点，给还不如不给，平白给人添堵呢”员工如是想）。唉。

PS：千万不要鄙视偶，表格偶也总结了好久哇。

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