HR部门是以管理为主还是执行为主？-三茅打卡-企业文化-三茅人力资源网

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【12月14日打卡总结】本帖最后由囡囡宝于2

囡囡宝

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本帖最后由囡囡宝于2012-12-1407:32编辑今天的讨论，其实我比较赞同HR部门是以管理为主的。不过根据现在社会企业的发展，我觉得就HR经理而言，尚可以起到管理的作用，但是相对于HR职员来说起到的更多的还是执行。最终结论得出HR部门还是以执行为主。主要表现如下：一、人力资源规划人力资源规划就是对企业现在的和未来的人力资源供给和需求所作出的预测和规划。具体的说它包含有两个层次的规划：一是总体规划，也就是企业人力资源的战略目标、政策的统筹等等。二是业务规划，即是人员分晋升、补充、培训开发、配置、激励以及职业生涯规划等等。在大的方面，企业的人力资源战略目标、政策等，多数都是由管理层讨论得出。而业务规划方面，也需各职能部门提供相对应的方案方针等，HR部门才能作出正确的结论。然而不论是总体规划还是业务规划，HR担当的都是协调和组织的角色，在管理上毫无建树，由此鉴定HR部门以执行为...

本帖最后由囡囡宝于 2012-12-14 07:32 编辑

今天的讨论，其实我比较赞同HR部门是以管理为主的。不过根据现在社会企业的发展，我觉得就HR经理而言，尚可以起到管理的作用，但是相对于HR职员来说起到的更多的还是执行。最终结论得出HR部门还是以执行为主。主要表现如下：

一、人力资源规划

人力资源规划就是对企业现在的和未来的人力资源供给和需求所作出的预测和规划。具体的说它包含有两个层次的规划：一是总体规划，也就是企业人力资源的战略目标、政策的统筹等等。二是业务规划，即是人员分晋升、补充、培训开发、配置、激励以及职业生涯规划等等。

在大的方面，企业的人力资源战略目标、政策等，多数都是由管理层讨论得出。而业务规划方面，也需各职能部门提供相对应的方案方针等，HR部门才能作出正确的结论。然而不论是总体规划还是业务规划，HR担当的都是协调和组织的角色，在管理上毫无建树，由此鉴定HR部门以执行为主。

二、工作分析

工作分析就是对某些特定的岗位做出明确的规定。一般需要做工作分析的有三种情况：一是新组织建立时；二是由于新技术、新方法、新系统而产生了重大变化时；三是新的职位产生时。

在这项工作中，因为HR并不是工作分析方面的专家，所以做的最多的工作就是根据新职位的相关人员提供的信息进行收集、分析、整理，并汇编成为定稿，最终与职能部门通过分析、审核、确定，才成为一份真正的岗位说明书。而HR只能提供与之相关的专业性建议，却并不能敲定，由此鉴定HR部门以执行为主。

三、员工招聘与录用

员工招聘与录用就是根据企业需求，通过多种渠道，广泛吸纳人才的过程。一般在以下两种情况时才会想到招聘：一是职能部门缺人提出招聘要求；二是上级领导要求。

真正从HR部门规划的角度，招进员工的情况是少之又少，情况几乎为零。而HR在这项工作中，主要是开展招聘活动、面试、筛选、录用和评估面试成员。到最后被分配到什么岗位，试用期过后是否决定继续录用，基本都由职能部门决定。HR只起到了一个组织实施和协调对作用，由此鉴定HR部门以执行为主。

四、绩效考评

绩效考评就是对在职员工的工作进行考核，从而制定相应的决策和措施等。

有一些企业由于自身内在的种种原因，绩效考评一直无法实施，这种局面是HR无法改变的。还有一些企业绩效考评会定期或者不定期的举行。在施行过程中，HR主要是负责提供考核工具、方法，然后由各职能部门自己组织实施考核，最后汇总考核结果，分析并反馈给各职能部门领导。在后期有关考核结果的改善政策，依然需要各部门领导总结提出，然后由HR去帮助组织实现，从而并未起到管理的作用，由此鉴定HR部门以执行为主。

五、员工培训

员工培训主要是提高员工的知识技能、工作态度以及员工的创新意识。三种情况下会实施培训：一是新员工入职；二是各部门领导提出培训需求；三是HR部门规划。

在培训过程中，HR主要工作是对培训需求进行调研、规划和主导实施。其他各职能部门，组织和配合HR部门的工作。其实归根揭底都是为了改善企业的绩效、增强企业的竞争优势、满足员工的自我实现需求、为企业创造一个营和的企业文化。全是为了企业而所做的行动，这也谈不上管理，由此鉴定HR部门以执行为主。

六、员工职业生涯规划

员工职业生涯规划就是对员工未来的发展进行统筹和规划。

在这项工作中，企业最高领导人是职业生涯开发的组织者，他们组织HR部门以及职业生涯委员会制定出战略规划和实施计划。而HR部门负责整个企业各类职业的人员开发，最关键的还是员工本人，在自己的职业生涯规划中是否走的长远负主要责任。所以在这里HR也并未起到管理作用，只是单纯的帮助员工实现发展计划，由此鉴定HR部门还是以执行为主。

七、员工薪酬与福利

员工薪酬与福利就是企业对员工所付出的贡献给予的一种金钱、物质、精神上的回报。

HR主要是对薪酬进行调查，结合自己企业的实际情况，对员工的工作进行评估和评价，从而提出建设性建议。而真正组织实施的决策权掌握在HR经理或者总经理手中。涉及到钱的问题，总会引起老板关注，所以实施任何决策时，肯定要通过老板的审核后方能执行。所以由此可鉴定HR部门以执行为主。

八、员工关系

员工关系就是对员工之间产生的纠纷进行沟通解决。

HR主要对员工的不满进行分析总结，向各职能部门领导提出解决问题的建议，帮助他们解决问题，起到承上启下的沟通作用。并且HR还负责与员工保持联系，维持健康的劳动关系，及时有效的疏通矛盾。所以由此可见HR依然未起到管理的作用，而是执行。

……

总结

总之，拆分开了，以上各项内容企业都可以分配、承包给各个职能部门或者专业机构，HR也便成为了一个可有可无的部门。但是企业为了将各个职能部门联系起来，所以把所有的部门系成了一个结，这个结也就是HR部门。而HR部门在这里游虽然走于各个部门，但是各自自己内部的结是系是解依然都是由他们自己决定的。HR只是外围辅助的一个工具，所以我认为HR部门是以执行为主！

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【12月14日打卡总结】本帖最后由lzy68

秉骏哥李志勇

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本帖最后由lzy680908于2012-12-1408:38编辑一直以来，该如何定位HR部门的角色？以管理为主？还是以执行为主？许多专家学者、企业老板和HR从业者们都对此话题争论不休，各方说法不一，每个人都从自身的角度理解出发，说出了自己的观点和感受，似乎都有些道理。请看他们的观点：正方观点：以管理为主HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。反方观点：以执行为主管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。再说了，...

本帖最后由 lzy680908 于 2012-12-14 08:38 编辑 一直以来，该如何定位HR部门的角色？以管理为主？还是以执行为主？许多专家学者、企业老板和HR从业者们都对此话题争论不休，各方说法不一，每个人都从自身的角度理解出发，说出了自己的观点和感受，似乎都有些道理。请看他们的观点：正方观点：以管理为主 HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。反方观点：以执行为主管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。再说了，目前中国企业和HR行业发展状况也表明HR部门做得更多的也是执行性工作，执行是HR管理的前提和基础，不把事务性工作及专业模块操作执行好，就没法做管理。整天唱着管理的高调却对执行性工作不屑一顾，只会“误司误己”。因此，有管理的心是好的，但现实中咱还是务实一点为好，以执行为主才是最恰当的。你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由做为HR部门，具体是以执行为主，还是管理为主？我有自己的看法：一、看单位性质： 1、国家机关、事业单位、国有企业当以管理为主。这些单位，一般而言，历史久远，自有一套来自我们党的成熟管理体系，无需HR们考虑过多的改革，大多照章行事即可，管理好职工的引进、工资福利待遇、升迁、五险一金、住房、子女教育、计划生育等，同时具备对全体职工较大程序的考核权、建议权，能够进入这些单位的HR部门大多是单位领导比较欣赏或是其亲戚朋友之类的，所以一般人是得罪不起的，所以管理便有了基石。当然，也有一定程度的事务性工作是需要执行的，如不能太违反单位各项规定等，不然领导也不好交差。 2、众多规模不大的民营企业及外资企业等当以执行为主。它们诸多事务仍待改善，执行力整体不强，仍依靠领导习惯和个人风格行事，部门间相互扯皮的现象比较落多，在各部门中，需要即是行政又是HR的部门人员来先做大家的表率，所以他们事事都必须首先严格要求自己，然后才能要求别人做到，甚至HR人员做到是应该的，别人做不到也是情有可原的，这些理念在公司员工和老板心目中基本上已是根深蒂固的，公司的管理不需要HR来插手，有那些副总、部长和老板就可以了，也不只望HR们做出公司管理的意见或成绩来，只要公司员工听话、守规矩比什么都强。 3、较大规模以上的民营企业和外资企业当以管理为主。这里就不详细叙述，相信各位卡卡也知其个人原由。二、看单位发展阶段： 1、初创时期：毫无疑问，HR部门大部分精力肯定是放在如何执行好各方面规章制度和流程上，只是一小点精力可以花在考虑如何在今后的工作中加强公司的规范化管理上。当初海尔出台“不准在厂区随地大小便”便是例证。 2、发展中期：这时的HR部门可在执行的前提下，一半精力用在管理上，因为公司已经具备执行的基础，拥有较多与公司共同前进的核心管理层和骨干员工，执行已基******够到位，然而公司即将上规模后各方面的规范化管理便是HR们特别HR总监要重点考虑的问题，需要及时客观的为总经理提供自己的思路和方案。 3、成熟阶段：以国内海尔、联想、华为等大公司为例，HR们肯定更多精力是用在人力资源战略上，以便为公司不断拓展的业务寻求人力的支撑，而只是花较少时间去规范那些对公司企业文化不是太深刻理解的“新人”们，大家说对不？ 4、衰落阶段：这个时候，公司一般是出现了较严重的经营问题，而不是员工执行问题，而属于：公司产品已行将被市场淘汰（如当初BP机、VCD机等）、国家政策发生重大变化要求企业经营转向（如一些对环境污染严重的化工企业、钢铁企业）、企业在残酷的市场竞争中处于下风（如家电中的长虹公司），HR部门仍应以管理为主，眼光不能看着员工违反了什么规定、迟到早退怎么样了之类的小事，应该急公司之所急，想公司之所想，站在战略的高度，站在市场拓展的角度，多走走，多看看，多想想，为公司出谋划策，以帮助尽快走出困境才是上上之策。三、看老板重视程度： 1、老板对HR部门不重视便会使HR部门是执行的急先锋。这样的例子很多，就不多述。 2、老板重视HR部门就会给许多其他非HR部门的事情让其管理。这与HR部门专业不专业无关，是与HR部门在老板的亲疏程度、信任程度有关，特别在民营企业尤其如此。四、看HR部门自己的专业水平： 1、HR部门从业者专业水平中、低程度肯定就是执行为主了。一些管理上的眼光你具备不了，你平时也知之甚少，话语中不少是外行话，怎么让领导把公司重大事情给你管理？ 2、HR部门从业者专业水平较高的就会以管理为主的。HR部门不光把HR日常工作理顺，不给公司各部门和领导留任何麻烦；同时要推进企业文化的不断升华，理解并推动好公司核心层的理念、习惯、方法、技巧、价值观等；同时，HR部门能够站在战略的高度思考公司今后的业务、创新、市场、研发、技术、生产、财务等高层次管理问题，提出较切实可行的方案，并能够取得很多的市场效果，这样，老板们能不把HR部门放在十分重要的位置都不可能，对不？比如我们的“风十三”可能在公司里就拥有这样地位，大家可以问他下。好了，大家应该对自己现在和今后在公司的位置进行思考和行动了吧。

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【12月14日打卡总结】HR部门是以管理为主还是执行为主？

风十三徐高峰

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今天的这个辩论真的让我很难选择。若非得让我选，我选反方。因为现阶段，我们多数企业的HR部门应先以执行为主，再来谈管理。否则，HR部门一味地强权强势，而自我执行和专业又跟不上的话，那就没人听我们的管理。任何管理和经营的活动都源于对客户需求的满足，源于对客户的服务。业务部门是这样，HR也是如此。无论是管理也好，执行也罢，HR部门和HR的定位说白了就是为“客户”服务的，HR的客户是谁？是业务部门。至于我们怎么来服务客户，是强势的管理还是细致的服务，都离不开实实在在的执行，为业务部门提供专业的人力资源服务是我们HR部门明确的使命和定位。我们的专业度和影响力决定了我们的服务水平和客户满意度，进而决定了我们在组织中的战略地位和话语权。我们整天喊着要做战略性HR部门，要做HRBP（人力资源业务伙伴），但试问一下，我们当中，又有多少企业的HR部门和HR做到了这一点？我相信真的不多。为什么会...

今天的这个辩论真的让我很难选择。若非得让我选，我选反方。因为现阶段，我们多数企业的HR部门应先以执行为主，再来谈管理。否则，HR部门一味地强权强势，而自我执行和专业又跟不上的话，那就没人听我们的管理。

任何管理和经营的活动都源于对客户需求的满足，源于对客户的服务。业务部门是这样，HR也是如此。无论是管理也好，执行也罢，HR部门和HR的定位说白了就是为“客户”服务的，HR的客户是谁？是业务部门。至于我们怎么来服务客户，是强势的管理还是细致的服务，都离不开实实在在的执行，为业务部门提供专业的人力资源服务是我们HR部门明确的使命和定位。我们的专业度和影响力决定了我们的服务水平和客户满意度，进而决定了我们在组织中的战略地位和话语权。

我们整天喊着要做战略性HR部门，要做HRBP（人力资源业务伙伴），但试问一下，我们当中，又有多少企业的HR部门和HR做到了这一点？我相信真的不多。为什么会这样？我们先来看看战略性HR部门职能钻石模型（又称铁三角模型），如下图所示：

战略性HR部门和HR往往要担当三个角色，做好三方面的核心职能，即基础人力资源服务共享中心（HR SSC）、HR专业领域的专家（HR COE）和人力资源业务伙伴（HR BP）。基础人力资源服务工作如入离职手续、社保办理、合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的服务性工作；HR专业领域的专家就是HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；人力资源业务伙伴（HRBP）以扮演顾问和HR客户经理的角色，挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。这是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

基础人事服务工作、HR专业掌握或成为专家、通晓HR专业和业务的全能HRBP，这是一个递进发展的过程，又是一个相辅相成的综合体。从模型分析对比来看，我们目前做得怎样呢？是否有所启发？是不是有许多HR仍纠缠于基础人事服务工作或是专业模块刚入门，还谈不上专家，更谈不上HRBP呢？没错，这就是我们的普遍现状，所以先把基本功练好，做好基础人事服务工作的前提下，学习和丰富HR专业理论知识并积极实践，不断地提升自身的HR专业技能，深入熟悉业务模式，最终成为HR领域的专家或HRBP。

钻型模型勾勒出了HR未来发展的宏伟蓝图，也给我们指引了清晰的发展方向。但中国的HRBP之路还很漫长，需要我们去积极探索和努力实践。令人欣喜的是，万科、华为、联想、阿里巴巴等国内知名企业已经在这方面做出了率先的转型变革和积极实践，并取得了良好的成效。时代已经在推使着我们在不断前进，做专业全能的HR，只要我们肯学肯干，努力付出，就一定能实现！一起加油吧！

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