量体裁衣：提高绩效管理执行力
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见！这周我们一直在讨论年终绩效考核的话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。总结本周知识要点如下：俗话说，幸福的家庭都是相似的，...
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见！
这周我们一直在讨论年终绩效考核的话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。
总结本周知识要点如下：
俗话说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各不相同。但在打造高绩效文化的问题上，恰恰相反——成功的企业各有不同，失败的企业却有许多通病。
企业中的绩效管理工具已是"百家争鸣"，从最初实行员工比较系统，逐渐演变发展到统一标尺法、行为观测法、目标管理法（KPI即是其中的具体方法之一）、再到经济增加值、平衡计分卡。各种方法不一而足，但是如果不根据企业的实际情况而盲目地推行绩效管理项目，让绩效管理在企业管理中得到有效执行，已经成为HR不可回避的问题。
本周话题总结
星期一：年终绩效考核怎么做？
年终绩效考核是绩效管理的重要环节，是企业进行人才评估与总结盘点最有效的工具之一。主要方式有，领导直接简单人为评价、360度评价、年度考核方案执行等。年终绩效考核并不一定非得要有系统的绩效考核体系才可以做，也可以结合企业实际现状选择合适的考核方式来做，只不过在操作时注意一些细节和所选取方法本身的不足之处，加以完善，操作得当，一样可以达到好的效果。
星期二：如何处理员工对考核结果的不满？
处理员工对绩效考核的投诉是不可回避的问题，并保证问题能够得到妥善合理的解决或答复。不同情况需要不同对待，如：诉求考核中出现扣分不合理现象，需要还原考核材料和文件。对考核指标或统计算法出现理解偏差，需要耐心解释其原委。对上级定性评估表示怀疑，需要与上级做深入沟通，并罗列具体关键事件或材料予以证明，如果是随意评低分，需立即改正，无论结果如何，调查后属实，都需要向员工说明缘由。等…
星期三：如何让年终绩效考核不流于形式？
案例A公司这种考核模式注定是要流于形式，绩效考核模式不是让我们原封不动的照搬、套用，而是让我们在经验和总结上去分析，并结合自身企业实际情况来制定最佳最使用的考核体系。好的绩效管理并非一蹴而就，需要不断的积累和完善，随着企业的不断发展和管理水平的不断提升，选择合适的绩效考核模式，建立完善的绩效管理体系来保障实施，并切实有效地执行，才能有好的绩效管理效果。
星期四：骨干员工绩效未达标，绩效奖金怎么发？
有的卡卡表示，法治胜于人治，尽可能的杜绝人的因素（尤其是管理者的因素）对原本的结果施加额外的影响，也有人认为原则性的制度规定尽量不去违反，但制度之外的可操作空间和资源运作，HR就可去适当挖掘和运用，用得好往往能一举两得，既然稳定和留住核心员工，又能更好的激励他们的斗志，让骨干们越战越勇。凡事皆有正反两面，在当时环境下择其优，就是最好的处理办法。
星期五：年终考核要不要实行末位淘汰？
只有竞争，才能淘汰弱者，但是也不能一味的因为要强调淘汰，而不顾员工发展，不顾加强对员工的培训，人力资源部只有把绩效管理真正的落到实处，然后才能实行这一制度和方案。但这之前，也应该具有详尽、系统的分析，看看本企业、本行业是否适合，实施过程的控制、实施前的沟通等等，再针对公司实际情况权衡利弊。
本周话题延伸思考 由"绩效考核"到"绩效管理"，虽两字之差，但绩效考核比绩效管理要简单得多，目前很多企业HR认为，表单和工具是现成的，只要发放下去，要求大家打打分然后收上来作一下统计就行了。但问题是，如果HR部门的工作只是考核（甚至连真正意义上的考核都不是，只是让大家玩玩填表游戏）的话，那还是典型的"走过场"而非"真正的执行力"。那么HR管理部门如何透过绩效管理来产出"执行力"呢？
以下几点供大家借鉴：
1、绩效的界定从年初开始，而不是到了年底再来考核，那样子只会给人"秋后算总账"的感觉；
2、HR部门只是绩效管理的督导和组织者，真正的执行者是各个职能部门的管理者；
3、HR部门可以通过流程管控、技能培训、进度控制等，对绩效管理进行有效的支持；
4、HR部门应该让所有的组织管理者认识到，绩效管理是为了证明员工做的有多好并告诉大家，到底怎么样做才能做得更好，而不是为了证明员工做的有多差。
本周话题延伸阅读
年底将至绩效考核怎么做？
绩效考核已经成为企业管理人员的最棘手的问题。根据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈，在"中国职业经理人的十大困扰"中，"绩效考核"排在第一位。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示：对本组织的绩效考核感到不满的接近60％。我们下面给出在企业绩效考核中常见的问题和处理建议，希望能给企业的管理者们一些帮助：
误区一：只考评基层岗位，不考评（高层）管理岗位。
出于种种考虑，一些企业主和人力资源经理错误地认为，企业高层管理人员不宜考核、不易考核、不能考核。其实，在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他／她的绩效表现，对企业的整体绩效影响更大，所以企业应该重点考核高层管理岗位。
误区二：钟情于多角度（360度）考评。
360度考评听起来让人感觉似乎很全面、客观。但是，实际上，这种方法对企业管理来说有很多问题：1、自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感，并且处理不好会削弱管理人员的管理效果。2、多角度的考评，看似全面，但是由于考评者自身的信息有限、考评能力不高、沟通不利等原因往往导致考评结果混乱，更加不客观。3、多角度考评本身复杂、工作量大，往往半途而废。即使企业坚持搞下去也可能怨声载道，影响了管理效果。其实，管理是手段，要发挥较好的作用应该在可能的情况下尽量简单。
误区三：迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考评指标体系。
企业管理有极强的环境依赖性，就是说企业如何管理要根据企业的具体的内部、外部的各个方面的条件、环境而定，没有企业是相同的，所以，企业的管理模式只可参考不能盲目照搬名牌企业的模式。作为人力资源管理的核心部分，绩效考核指标的设立，一定要反映本企业的战略目标、和被考评岗位的具体职责。使用bsc企业可以较好地确立本企业的绩效考核指标体系。
误区四：考评指标体系越全越细越好。
企业的绩效考核指标体系的制定，应当遵守20/80原则：抓住体现企业80%的目标的20%的指标。否则，有可能就会因小失大。
误区五：考评指标的量化尺度尽量拔高。
一些管理人员错误地认为，指标定高一点会好些，企业主对这种观点往往乐于接受并给与支持。其实，这种做法给企业管理带来的危害是显而易见的。订出显然完不成的指标，危害有：第一，员工不知道什么才是应该完成的指标，没有努力的目标。第二、没有考评的尺度，在考评时同没有考核指标没有本质的差别。第三、暗示员工，公司对员工的要求可以不在乎。
误区六：考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训才能看明白。
好的考评表格应该尽可能简单，除非考评需要，否则，不要做复杂。最好是大多数人不需要培训和他人的解释就能看懂。
误区七：考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。
一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据。这样的考评，企业白白花费了大量资源结果是带来很大的负面影响。如果企业的绩效考评注意避免陷入上述误区，相信考评效果定会得以改善。
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