年初组织架构调整怎么做？

1、膘哥不调整，这种上了年纪的老企业，要动一下组织架构简直是伤筋动骨，传了这么多任掌门人，上任过这么多经理、总监，开开关关过这么业务部门、办事处、分公司，现在的积淀比较复杂，要动哪一个，后面都牵着N多个部门、N多个大佬呢。

大家看腾讯、阿里这两个巨无霸也一直在调来调去，人家年代不长啊，而且尚还是创始人掌权，威信力无以伦比，推行的时候遇到障碍，一封邮件下来障碍就灰飞烟灭了，要是换到个有些年头的公司搞大规模的架构调整，不是死到临头的危机时刻，一定会变成和稀泥玩的。比如诺基亚就是明证，它从去年开始，大刀阔斧的调得多厉害。

2、说到组织架构，膘哥认为，越扁平化越好，层级多了会变成呆滞的大笨兽，就以最简单的上传下达来说，话是越传越变味的，膘哥还是青涩少年的时候，看过一个电视节目，几个人站一列，主持人给第一个说了句悄悄话：“我衣服上的帽子不好看，一会儿回去找个裁缝给它卸下来。”然后一个接一个的往后传这句话，最后一个人再来复述的时候，变成了“主持人以前是做裁缝的。”

当然，扁平化会占用管理者相当多的精力，也许他会忙不过来，不过人家乔布斯不是一个人从头抓到尾吗，研发、生产、销售、甚至苹果零售店的设计他也参与了，而且他一天就工作五个小时，说明还是很有余力的，设置太多的层级，也许各级管理者并没有做太多的事情，就光坐在办公室里打打游戏骂骂人了。金山网络把七个层次砍到只剩三个，现在好像越过越有活力了还。

当然，膘哥公司现在已有的架构难以动弹，所以在新成立业务部或分公司的时候，受到的干扰比较少，膘哥就会要求新单位尽量扁平化管理。

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公司一般在2种情况下会进行组织结构调整，

一是被动调整：原有组织结构出现了问题，需要通过调整来解决问题；

二是主动调整：为了适应环境的变化，公司主动进行战略和业务调整，例如新增产品线、业务转型等。

一般执行层的HR无法直接参与组织结构调整的决策层工作，只能是公司决策层做了什么调整的决定以后，按部就班执行。如果执行效果有问题，遇到好的领导，也行会从源头上找原因，帮你担责任，并检查究竟是决策的问题还是执行的问题；如果遇到不好的领导，就会把责任都推到你的头上，说是你执行能力不足，导致效果出问题。

如果HR要参与到组织结构调整的决策上，至少需具备以下特点，一是战略高度，要从公司战略出发，对公司未来的规划、战略地图、愿景等等都要非常了解；二是业务深度，不懂业务的HR不是好HR，HR要熟悉公司的价值链、各个流程的节点、业务发展方向等等；三是思维导图，这个思维导图指的是HR一遇到问题，就要有思维导图的逻辑方式来思考，这个思维导图和金字塔原理、树形结构、鱼骨图差不多，就是从上至下的思维方法，把问题分为一二三四，然后再一一解决。

例如进行组织结构调整，马上要有思维导图的方式来思考，举例如下：

一、组织结构调整是为了解决什么问题

1、通过什么方式来诊断现在存在的问题

1）外部咨询公司

2）内部诊断、审计

2、存在什么问题

1）战略方向的问题

2）结构臃肿的问题

3）流程不顺畅的问题

4）员工积极性不够

二、需要做哪些调整才能解决问题

三、调整后的预估效果

四、需要公司投入多少

五、在此过程中会遇到什么困难

……..这里不就一一列举全面，只是提供一个思维方式。

再回到组织结构调整上，一般管理专业科班出身的同学都比较了解直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制等等几种分法。这几种组织结构没有好坏之分，只有适合与不适合。这里和大家分享另外一个组织结构的分类。

我们的工作一般分为创新性工作和模仿性工作，创新性工作一般做的是自选动作，也就是在公司内没人前任经验，都是自选招式，摸着石子过河，见招拆招，用到哪招有用就赶紧记下来，经验就这样一点一滴积累起来，例如某些公司单打独斗的销售，创新性工作需要的是天赋。模仿性工作就是工作的流程和标准都是现有的，只要学习下就会，例如流水线上的工人，模仿性工作需要的是学习和经验积累。根据这2个工作种类，组织结构也可以分为团队制、首席制、集体制、诸侯制。团队制就是创新性的领导带着创新性的下属，首席制就是创新性的领导带着模仿性的下属，集体制就是模仿性的领导带着模仿性的下属，诸侯制就是模仿性的领导带着创新性的下属。举个简单的例子来说明，刚开始有3个好朋友成立了一个小作坊，一个是老大，负责业务，其他2人负责生产和销售。每个人负责各自的领域，这个组织结构就是团队制，小作坊越做越大，他们招了学徒，学徒学的是师傅的工作，也就是模仿性工作，那么师傅和学徒之间就是首席制，作坊的规模越做越大，学徒又带了很多徒弟，学徒的工作已经标准和规范化了，招来的徒弟不用太大的天赋，只要按照这个流程走，都能完成工作目标，这个就是集体制，也就是流水线。当作坊继续发展，老板发现现有的生产线无法适应新的市场要求，需要开发新的产品，需要重新建立其他生产线，由于这个产品是公司之前没有过的，需要招新的技术开发人员，这个新的技术人员是由原来的模仿性的领导去带，所以是诸侯制，领导只管结果，不需要管开发过程，因为他不懂新的产品是怎样开发的。

大概说这么多，每种组织结构需要对应怎样的招聘、绩效考核方式等，就不一一说明了。

总之，没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构。

任何调整，都不能拍脑袋决定。

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公司架构调整要看企业当时的实际情况，今年我们公司也对组织架构进行调整，大部分多企业架构调整是以合并为主，但我们公司是拆分。公司高层考虑工作的合理性及增强管理，将原来的采购部分成：开发采购部及跟单采购部，开发采购部由老板直接管理，跟单采购部由原来的物流部经理管理。

由于随时2013年的业务订单情况，增加了车间，所有生产性部门分别增加一名主管，将内部的管理工作折分，分别负责不同的车间的管理，因为考虑到成本问题，只增加主管，由大部门的经理管理，不设车间负责人。

企业组织架构调整，首先要考虑的是人工成本与岗位职责的关链性，现在的人工成本比较高，尽量将同性质的岗位合并为一位经理负责，在大部门下面分小部门，小部门只设主管岗位即可，大部门设经理岗位，如电子制造工厂部门如下：

一、人事行政部：

人事部、行政部、保安部、维修部、IT（咨询部）等；

二、制造部：

生产部、生产工程部、包装部、电子部、五金部、塑胶部等；

三、工程开发部：

机械开发部、电子开部部、模具部等；

四、品质部：

OQA部、IQC部、CQA部、QC部、实验室；

五、物流部：

PMC部、采购部、仓库部、报关部；

六、财务部：

财务部、会计部；

七、市场销售部：

市场部、销售部、船务部；

八、总经办：

总经办、董事办（开发采购）

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不清楚，因为这一块工作是领导在管着的，暂时也未给我们讲过，也没有听说分派给哪位同事先做下，但我个人认为，公司目前业务订单已经有所变化了，而且有相当的预期时间的，这个时候，我觉得组织结构可以做适当调整一下，以提高工作效率。

1、 调整的前提：公司目前确实因为订单数量有所减少，但减少的具体数量虽然不是十分清楚，生产相关部门用人数量已经通知HR部门有所调整，但其他部门是否需要调整，听说目前领导们可能在组织开会或研讨此类问题，其他职能部门如品质、业务、行政人事等从定岗定员上再重新给予标准，一是控制人力成本，二是适应新形势下公司的需要，以免造成其他浪费或工作效率低下。

2、 调整的时机：我认为，此类调整应及时为好，最好在节后一月后做出，如果时间过长才予以调整，让员工节后的工作形成了某种惯势再改变就不太容易，付出的培训或说服工作就会多一些，也会认为公司管理工作不是太严谨。

3、 调整的范围：我认为，调整以HR部门牵头，各部门负责人根据公司业务量提出自己的意见，大家再组织会议讨论，再呈上级领导审批。应该调整的部门及岗位才给予调整，如果继续保持原组织结构，对工作影响不大的也可以不调整，如果公司业务变化大调整的范围就可能比较大，反之就比较小，总之，要调动各部门负责人的积极性，让他们积极思考现在及今后一段时间内部门工作如何开展才更能提高效率，部门岗位和员工数量如何定才更好，同时兼顾公司的整体大局。

4、 动态性机构：组织机构的调整目的就是为了提高部门及公司工作效率，但调整后相对稳定的时期是多长完全由公司自己决定，既可以随时根据公司和部门需要给予调整，也可以固定时间给予调整，但我认为，组织机构形成动态性是比较有利于公司工作效率提高的，如果根据需要某岗位要调整总人数就可以及时予以调整，如果因为业务变化某部门与某部门进行合并，或某部门进行分离等，而不是非要一个月、一个季度、半年或一年才给予调整。

今天是全国幼儿园、大中小学开学的日子，愿我们祖国的花朵心身健康、茁壮成长，更愿公司组织机构调整得更及时些、及适当些。

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我们公司业务发展比较成熟，组织架构体系比较完善，大的调整没有，只是因公司业务战略需要会作一些微调，比如新开分公司、新上一些项目、产品线等，需要增设一些部门。

组织架构的调整首先是因企业外部环境的变化和业务战略的调整，其次公司内部管理出现了问题，尤其是原有组织架构所带来的问题。

组织架构是实现战略目标的重要保证，企业在不同的发展时期应有不同的组织架构与之相适应，如我们公司创立初期是直线制，后来发展为职能制，再到成熟的直线职能制，最后随着企业规模的不断发展壮大，到如今事业部制和矩阵制结合的复合型组织架构。经历过这么几次的调整，我们总结了以下几点心得：

1、组织架构形式没有最好或无缺点的，只有最合适的。任何一种组织架构形式都有其优劣势，这要看企业外部环境、战略需要和自身条件（规模、发展阶段、管理现状）等来综合判断和选择哪一种更为合适。中小企业一般为直线职能制的较多，而且尽量扁平化，不超过5级。

2、组织架构一旦设立，不要轻意或频繁调整。因为这是牵一发而动全身的大事，不可乱来。某些中小型民营企业老板很喜欢一年一调、半年一调甚至想调就调，这只能说其业务战略还很不清晰，经常推倒重来。

3、别指望原有组织架构下所有的管理问题都能通过调整后得到全部解决，只要调整或优化后的架构能解决核心的问题就是可行的，就是可以去做的。

4、组织架构调整，只要经管理层讨论，大家认定是对的。那就大胆去，排除一切阻力，循序渐进去做。组织架构的优化调整应与职能重组、流程和规范整改、权责划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合而调整失败。

5、HR若要建议或操作组织架构的调整，你必须对公司战略和核心业务很熟悉。如你必须要明确公司是财务主导、战略主导还是运营主导，要明确集权和分权的关系和把握恰当的度，太集权可能不够民主，而太分权又可能不够稳健，也要明确组织架构的横向跨度和纵向层级，并掌握好恰当的度，横向细分多可能会使员工更具专业化，提高工作效率，但过多则会使员工更为部门本位，增加沟通协调难度和成本；而增加纵向层级能更好的进行业务管控，但过多则会使决策缓慢，形成官僚作风。

综上，组织架构调整要慎重。要基于为战略服务，对解决问题、改善管理、组织发展有利的前提下进行，不可盲目跟风，随意调整。

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