谷底思维：留人,从招聘开始
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见！这周我们一直在讨论组织变动与工作分析等一系列话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。总结本周知识要点如下：谈到组织架构调整，...
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见！
这周我们一直在讨论组织变动与工作分析等一系列话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。
总结本周知识要点如下：
谈到组织架构调整，我们更多的会去关注高层结构的变动和团队去留的问题。
俗话说"铁打的营盘，流水的兵"，很多HR常常感慨留不住人才。确实，对于企业来说，如果"兵"过度的频繁流失，估计再固若金汤的营盘也终将不堪一击，没有兵的营盘，没有"强兵悍将"的营盘，即使是铁打的，也只能称其为空城。
在企业里，企业最终利益的创造不是依赖于股东，也不是依赖于高尖端的设备，更不可能只依赖于某一套先进的系统等，只有员工才是企业财富的真正创造者。世界首富比尔.盖茨多次申明："给我20个优秀人才，我将再造一个微软，是人才撑起了一个微软的时代。"
本周话题总结
星期一：年初组织架构调整怎么做？
组织架构的调整首先是因企业外部环境的变化和业务战略的调整，其次公司内部管理出现了问题，尤其是原有组织架构所带来的问题。组织架构形式没有最好或无缺点的，只有最合适的。但组织架构一旦设立，不要轻意或频繁调整，不要指望原有组织架构下所有的管理问题都能通过调整后得到全部解决，只要调整或优化后的架构能解决核心的问题这才是关键。不过前提是你必须对公司战略和核心业务很熟悉。
星期二：如何编制岗位说明书？
工作分析和岗位说明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务，为人力资源其它应用模块服务的最终目的。
星期三：如何应对处理业务部门紧急要人？
HR如何真正成为业务的战略伙伴，应站在帮助业务部门解决问题，提供专业支持和建议的基础上来开展工作。HR部门和HR的价值体现是在帮助公司和业务部门业绩增长的基础上来实现的。身为HR经理，应与销售部门一起来分析用人需求，并提供专业的招聘解决方案，同时协助其来解决现阶段因人员紧缺而很难开展工作的问题。
星期四：如何打赢节后人事变动这场仗？
节后人事变动和调整，只要提前做好了充分的准备，有计划有步骤有策略地稳步推进，就不会有较大的负面影响。如遇到突如其来的变化，HR应做的就是处事不惊，冷静分析和权衡以后，有理有据的妥善处理。
星期五：年初是招人要紧还是留人要紧？
长远来看，留人比招人更重要。但现实意义上来，一般年初招人比留人更紧急。年初是一个特殊时期，是招聘旺季，也是人员流失高发期，人员的流动非常活跃。在紧急程度性来说，在确保该留人员不流失，尤其是核心骨干和关键岗位员工不流失的前提下，招人比留人更紧急。但招人只是解决人员需求缺口的输入端，而留人才是归结点。
本周话题延伸思考
员工的自主流失，特别是优秀员工的流失，一定就是企业财富的流失。留不住人才会给企业的发展埋下隐患。有专业的研究机构专门计算过一个员工的自然流失给企业所带来的损耗，最少会相当于这个员工半年工资的总和。细算一笔账，你就不会觉得这是在夸大其辞。首先是招聘这个员工的时间成本和费用。如果这个员工是企业不惜花动辄几万甚至几十上百万的佣金通过猎头等物色到的，其招募成本就更是显而易见了。其次是培训和培养员工的显性成本和隐形成本。
任何一个员工，无论其能力和智商有多强，毕竟进入新的环境都有调适和磨合的适应过程，其成长的时间其实就是企业的成本啊。再比如，一个普通一线生产工人，刚接触新岗位工作因娴熟度等问题而带来的出错率和产品损耗率往往是无法避免的。而针对高管精英等来说，他们职位的不稳定，导致战略动荡以及政策制度等的不延续，往往对企业具有"破坏性"的影响。还有，过高的员工流失率给雇主品牌和形象的负面影响更是难以估价的。
本周话题延伸阅读 员工流失的原因有多种，且员工流失的最高危时间通常是入职的前6个月，因为这时候员工对企业有了充足的了解，也最容易对自己的选择产生分歧，这个阶段也令很多企业主和用人部门伤透脑筋。 当很多企业的老板或是人力资源负责人问到笔者这个问题的解决方案时,我会很直接地提醒他们："留人"是一项系统工程，然而说到底，这些风险应该如何控制，追根溯源，最关键的还是"入门把关"，企业一定要选对人。留人，最关键的是招好合适的人。
但凡优秀企业，仔细研究，你会发现他们都无一例外地具备一项特质：享有高度的员工忠诚度和敬业度。这说明：员工高度认同公司的价值体系和事业发展愿景，员工充分接受公司的行为体系，并把个人职业发展依托于企业的发展上。这些公司的员工稳定性自然就相对比较高。他们都是加入公司后，被教育和同化的吗，非也。只是他们恰好就是公司所需要的"最合适的"人，所以能与企业同呼吸共命运。这就要求我们企业把招聘员工放在人员发展的第一重要位置，要炼就火眼金睛，用一套科学的体系选拔人和吸纳人。
从对人才招聘的重视程度，以及严谨程度和专业程度来说，宝洁公司堪称企业楷模。因其强大而优秀的人才招募体系所带来的良性人才发展循环，令宝洁一直稳坐其所处行业的佼佼者，引领行业方向。宝洁的人才战略成功有很多因素，但其中的特色武器就是其成熟"内部人才培养体系"，让员工有良好的发展空间。而这个体系的最重要前提就是，宝洁公司选了合适的人。在宝洁的全球公司里，"十年员工"（在企业连续服务十年）比比皆是。这已经足够令很多同行望尘莫及。
但凡体验过宝洁招聘流程的人，都会知道宝洁对人才的选拔近乎"苛刻"与"过于谨慎"。宝洁的人才选拔总体来说有"七关"。包括在线简历登记注册（全英文，完全回答里面所有的案例式问题，这就需要近一个小时。那些英文不好，且不是铁了心认同和要加入这家公司的人，很容易中途放弃）。这是第一次过滤。接下来才是笔试，小组面试，个人面试等。总体来看，这些选拔流程包含了心理测评、性格测评、能力测评、职业倾向测评、行为面试、职业背景调查等全方位环节。招聘工作做到了面面俱到。
可见，宝洁对招聘所投入的人力、物力、财力是"大手笔"的，但相对其人才团队所创造的无可估量的价值时，对"招人"的投入非常超值的，也是为其如何"留人"进行了价值投资。
透过宝洁的招聘分析，我们会发现，宝洁这么复杂的招人"步骤"，最终的目的却是为了将人才和企业以及岗位进行尽可能精准的匹配：价值匹配，文化匹配，风格匹配，思维模式匹配，可转移的素质能力匹配等。充分匹配才说明人才的合适。
通常，招人有很多种方法，登广告、猎头挖角、同行介绍等等，所有的方法，都要遵循一个原则，找到匹配企业的人。近年来，以沃尔玛为代表的越来越多的企业都把员工称做企业的"生意合作伙伴"。既然是伙伴，那就要慎重选择，伙伴关系才能更稳固与持久，创造最大效益。所以，招人不是招聘简单的员工，而是招聘生意伙伴。所以，沃尔玛中高层管理团队才会一直保持稳定，从而发展成为全球最优秀的企业之一。
成功招聘人才，要预先熟悉这些人才的共性，还要对应聘者的能力和背景进行全方位的考察。同时，要了解对方的个性和理想，将其与公司目标和企业文化结合起来进行考察，才能达到双赢的结果。不仅让人才得到合理的报酬，更让他们看到事业发展的前景。可见，留人，必须从招聘开始，充分重视招聘工作，严格把好招聘关，为企业物色到最合适、最匹配的人才，保持员工队伍的稳定，才能创百年品牌，实现基业长青。
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