招聘陷入困境怎么办？

A公司HR当招聘陷入困境，也用了各种招聘渠道也方法，还是未找到合适的人才。那请问A公司HR经理是否应分析招聘岗位的难易度？如果招聘岗位是人才市场稀缺的岗位，那招聘难度就大了，不是说选择什么样的招聘渠道就能完成招聘的。

若招聘的岗位是在人才市场上属于稀缺类岗位，我建议还是尽量安排内部培训后晋升，或是找同行的熟人推荐，在人才市场这类人才本就是稀缺的，花再多的招聘时间与精力，还不如直接培养人才来的实在，经过培训上岗的人员只要在薪资福利方面跟上后，相对还是比较稳定的，也能满足该岗位的需求。培养的前提就是需要投资及培训时间过程的，如果在短期内就很难达到目标，可以送外培训也可以在内部培养，所以对于人力资源来讲，需提前做好人才储备与培养，尤其对于一些人才市场稀缺之岗位人才。

张经理是否应检讨HR的招聘方法与选择的渠道是存在问题？该公司的薪酬福利达不到求职者的要求、还是招聘人员的能力度有限？所招聘岗位任务条件是否合理？岗位薪酬是否到位等等因素，应先检讨内部存在的问题，逐一解决后，再调查了解外部存在的因素。针对性进行解决与处理。

如果我是A公司HR经理张亮，遇到此情况时，先了解公司内部是否有合适人选，若有直接推荐给老板，即可解决当前的招聘困境。若没有，那得与老板沟通，如果有规定时间内找不到合适人才的解决方法，将该岗位应负责的工作外包等安排，既然用了这么多的招聘方法及渠道都没有找到合适人才，处理好的目前的困境后，得尽快培养出接班人员及做好重点岗位储备人才，以避免后续类似情况再次发生。

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张经理碰到的这种招聘困境，相信许多HR都曾经有遇到过，我也有过这样类似的经历，深有同感！

招聘陷入困境，但仍要招！即是困境，而不是绝境。只要有一线希望，我们就得努力去实现和完成它，这是我们HR的工作职责和职业使命。那么，如何突围，摆脱这一困境呢？

一、首先，态度上要端正。我们要坚信，这只是暂时的困境，一定会有办法解决它的。

二、其次，为什么长期都这样招不到人？背后真正的原因是什么？主要问题出在哪里？我们都要逐一反思和检讨各个环节、各个方面存在的问题，并想办法解决或加予改进：

1、我们对所招岗位的岗位职责和任职资格（JD）真正认识和理解清楚了嘛？别光一开始就搞错了，跑偏了，那问题可就大了。如果真是那样，赶紧重新认真梳理和理解新的JD，用新的JD去重新发布招聘信息和寻猎对口人才。

2、招聘渠道都用尽了嘛，都用充分了嘛？比如现场招聘是否还有提升空间？网络招聘是否需要多发布几个，包括一些地方性和行业性的招聘网站？猎头是否多合作两家看效果？新兴招聘渠道又有没有去有针对性地用好呢？

3、其它招聘资源都全面整合了嘛？有没有哪些有遗漏或没整合到的，比如这些项目经理经常在一起玩的圈内人士，你有设法去认识嘛？他们经常去玩的地方，你去过嘛？有没有去过竞争对手楼下蹲点找人？如果没有，那说明你还没真正熟悉和了解他们，还没有打入他们的圈子。人脉圈和储备人才库的建立是一个要持续性做好的，最有效的招聘策略。

4、有网上主动去搜简历嘛？搜过，其中用于搜索的关键字已经穷尽了嘛？如果还没有，表明还有发挥的空间。比如与行业、企业和项目经理岗位相关度较高的一些企业名称、岗位专业术语等。不要轻意放弃又或是认为没有这样的简历了（许多猎头的简历刚开始不也是从网上淘出来的嘛），多去尝试用更多的关键字搜索，“柳暗花明又一村”就很可能显现了。

5、一直迟迟招不到项目经理，我们有没有意识到企业本身的问题改善呢？会不会是企业环境、薪资福利、企业文化等不够有吸引力？如果是，有没有向公司领导反馈并设法改善？

6、有没有考虑过通过内部人员的调整和举荐，如搞竞聘会等，内部解决项目经理人选呢？挖掘和培养有潜质的后备人才也是解决招聘难的一种另辟蹊径的做法。

7、另外，招聘流程和整个操作是否科学高效，面试技巧和方法是否科学适当（就怕方式不当而错判合适人选）等这也是需要我们去认真思考和反省的。

因此，很多事并不是我们做了就行，而是有没有真正达成目标，去做透、做彻底、做到最好。如果不是，那我们的工作就一定还有改善和提升的空间。招聘陷入困境，我们不能抱怨、等待、放弃或束手无策，而是要去积极反省，改善不足，想尽一切办法去突破和解决它！

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为什么收到的简历少之又少？

为什么约了人又不来面试？

为什么工作了几天又走？

为什么一直招不到合适的人？

老板和业务部门时不时来人力资源部威胁HR，本周一定要招到人，要不就怎样怎样。相信HR一定会经常遇到这种问题，怎么办？张经理先冷静下来，理清思路，确认几个问题：

1、招聘不仅仅是HR的事情，业务部门也有责任

2、招不到合适的人，不仅仅是招聘渠道出了问题，还要分析整个招聘流程，看下问题出在哪里

3、招聘，不是只有筛选简历和面试这些内容，招聘需要从理清岗位职责开始，最后到入职跟进和培训，是一个系统的工程。

这些点明确以后，开始解决问题了：

招到合适的人，也就是做到人岗匹配、人企匹配、人人匹配，人岗匹配指的是员工的岗位胜任素质达到岗位要求；人企匹配指的是员工和企业氛围相融合，能接受和融入公司；人人匹配指的是员工和其领导相匹配，上下级之间关系融洽，合作顺畅。所以HR在招人的时候，第一要了解岗位胜任素质要求，第二要了解什么样的人适合留在公司工作，第三要了解该岗位的上级领导风格是怎样的，怎样的下属和其最匹配。

一、招聘准备工作：是不是业务部门让你招人，你马上照做？

你可以这样做：

1、确认这2个高级项目经理是否可以考虑内部提升或者从其他岗位调人过来，如果内调，公司需要针对这些新提拔上来的人做哪些培训工作；

2、确认HR对这2个项目经理的任职资格是否清晰，HR在招人前是否有和业务部门沟通明确需求，使安排业务部门面试的应聘者符合用人的基本要求；

3、如果这个岗位为新设定的，HR需确认用人单位的用人标准是否清晰，是否有特殊的要求；

4、如果这个需求是补缺，需要确认之前离岗的人的离职原因，是因为薪资达不到期望?还是因为发展平台受限制？或者因为得不到上级的足够支持？抑或其他原因，在一边招聘的同时，HR要和业务部门针对之前的问题提出对策和解决方案，如果问题一样存在，新来的人也会因为这些老问题而很快流失。

二、招聘过程中的问题：是不是简历太少？为什么约了人又不来面试？

你可以这样做：

1、检查各个招聘渠道的有效性和使用合理性，例如使用网络招聘，公司的招聘广告是否需要再修改以吸引应聘者；公司是否可以主动出击搜索一些更合适的简历；内部推荐是否可以增加一些费用，高级岗位的推荐费是否可以考虑相应提高；内部的人是否可以再安排竞聘满足这个岗位需求；是否可以开拓一些新的招聘渠道等。

2、通知应聘者面试时，如果发现太多的应聘者不来，事后要电话跟进他们不来的原因，及时检查问题出在哪里，是不是HR通知时不够专业导致应聘者对公司印象不好，是不是HR电话告知的信息有误，让应聘者觉得该岗位不够吸引人，是不是公司位置太偏，应聘者不愿意过来面试，不来的原因有很多，HR可以考虑用专门的话术通知应聘者面试，并且在沟通时初步确认应聘者的求职意向，可以做简单的筛选。

三、面试过程中的问题：是不是应聘者通过不通过完全由业务部门说了算？

你可以这样做：

1、业务部门很多是技术出身的专家，并不一定有丰富的面试和识人经验，HR需要参与整个面试流程，每次面试后提供自己的专业建议，为什么觉得这个人好，好在哪里，从面试哪点可以看出来，面试后都要及时和业务部门主管沟通，在了解他们的用人需求的同时，也可以看出他们用人的问题在哪里。

2、如果发现面试过程中要找到符合业务部门标准的人基本没有，那么HR 部门可以考虑让业务部门在合理范围内调整用人标准，例如是否可以稍微降低学历要求或者工作年限等。

3、如果发现合适的应聘者期望的薪酬福利待遇公司都无法满足，是否考虑适当提高薪资标准或者福利待遇，提高行业竞争力。

四、录用到岗安排：是不是有些人确认到岗后又不入职？是不是有些人到岗没几天又跑了？

你可以这样做：

1、应聘者确认被录用后，安排专人跟进其顺利安排到岗

2、应聘者答应到岗却又不来，HR要马上跟进他们不来的原因，是竞争对手开出的薪资太高，还是因为他们觉得公司提供的平台不够大，如果他们不来HR也不问原因，那么HR永远不知道自己的工作应该作何调整。

3、员工入职后，公司要紧密地跟进其工作情况和培训安排，使其顺利融入公司。

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今天这个话题确实给我们HR工作者出了一个比较大的难题，然而，做为张经理，只有紧紧抓住此次招聘工作开展的实际情况，认真分析招聘实施效果，找出不足之处，调整招聘技巧和方法，重新深入推进高级项目经理的招聘，才可能收到预期的效果，否则，老板会认为HR部门和张经理此次招聘工作做得不好的。

1、 马上回复老板：抓紧招聘，保证完成。

已经持续两三个月对2名高级项目经理的招聘，还没有招到合适的人，确实没有“功劳”，更不可能以“苦劳”获得表扬，虽有万般辛苦没有完成工作也无计于是，做为HR部门的老大，张经理面对老板的“催促”，只能硬着头皮“接招”，并回答要爽快些，否则，只能“找骂”的份儿。

2、 分析招聘未遂的原因。

到目前为止，专门针对2名高级项目经理，公司使用上了现场、网络、推荐、猎头，HR部门全体“都使出浑身解数”，可没有效果，原因是什么？

我们清楚，高级项目经理必须对项目技术熟悉，有项目策划、实施、团队管理的经验，能适应经常出差，综合压力比较大，需有PMP证书或高级项目经理证书，最终必须按时保质完成特定项目。

（1）招聘方法不当：针对以上共同的条件和要求，现场和网络招聘都是不可取的，那里基本上很难找到合符条件的人选，更别说还有待遇、工作环境等方面需要达成一致。

（2）浪费人力：让HR部门全体人员都来为此工作，为免动静大了点，劳师动众是想做给老板看？HR部门其他工作不会受影响吗？这样的事就让招聘专员和张经理自己知道就好了，你看：最终没有完成任务，一样会受到老板批评。

（3）浑身解数是否使完。题干中提到HR“部门各路人员也都使出浑身解数”，“各种招聘渠道都用上了”，“千方百计努力招聘”，仍“没招到合适的人”，难免“张经理很是苦恼”。但细细分析，是否真的“浑身解数”了，公司里那些“副总”、高级项目经理今后的“一般项目经理”、甚至“总经理”你用上了吗？难道他们会拒绝你的诚挚求助？

（4）是否要求过高或待遇过低。在招聘过程中，是否太过于严格按照用人条件，而让某些综合来看，比较适合公司高级项目经理的人选，只是在不太重要的方面没有达到公司的要求，而被拒之门外。或者是公司提供的福利待遇明显低于市场水平，这些都要仔细分析一下。

3、招聘方法重新设计。

通过以上分析，相信招聘新方法也就出来了：

（1） 集中“推荐”这条路：推荐原来也用过，现在关键是要拓开推荐人，说白了，就是要“挖墙角”，公司用人部门的那些一般项目经理、老员工、一般工作人员，公司各位副总，公司各部门经理，公司总经理等，张经理和招聘专员需要在1天之内共同将此招聘信息分头告诉他们，以求得他们的共同帮助，以推动和完成公司该重要项目，相信一定会得到他们帮助的。而且必须要每天见面或电话跟踪他们的推荐联系情况，如有相对合适人选，就立即组织面试，必要时请老板出面面试，一直跟踪一周，务必集中“火力”拿下此招聘任务。

（2） 内部举荐：一周后，如通过群众智慧或者适当降低非重要因素仍未招到合适人选，张经理应立即汇同公司相关部门经理，共同商议从公司内部举荐相对较为合适人选，并可事先找其交流谈话，说明此项目对公司的重要性，公司对其能力的充分认可，愿意给予更大压力和任务的工作，如果能领导该项目进展顺利并按期完成，公司一定会给予较大奖励或职位提升，顺便了解其其他要求；在得到后备人选的基本同意后，张经理等人就可以共同向老板简要说明招聘未果的情况，并将举荐的打算和思路建议给老板，希望老板考虑到项目顺利及时开展和员工内部提升的示范作用，能够暂时同意这个建议，让被举荐人尽快走马上任。

（3） “监管”与“招聘”同时进行：不管外招或内荐高级项目经理上任的同时，HR部门必须要时时紧跟他们的试用业绩，并汇同公司各部门为其提供力所能及的支持和帮助，同时保密性地仍然进行着高级项目经理的招聘，以备试用时严重不适用或其他意外情况出现。

我觉得，如此“陷入窘境”的招聘，先想办法解决高级项目经理“有”的问题，然后再想办法达到“优”的程度，方能推动公司项目进展，以免贻误战机，让公司损失更大。

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