培训计划实施推不动，怎么办？

所谓人算不如天算，总会有意外，当然了，计划是否顺利实施，除去客观因素外，和个人的主观因素也是分不开的。毕竟，重要而又紧急的事是最先做的，但是，生产部不像别的职能部门，不可能生产部经理既当指挥员又当战斗员的吧！

所以，对于吴小姐来说，这事还得想办法解决，比如说：

1、    单刀直入法：

 既然定了培训计划，不实施，领导会有想法滴，虽说时间晚了，但总比不做好吧。去找到生产部经理说开玩笑的说：老大，您老又放我鸽子，我的领导都对我说事不过三啦，再不搞这个培训，您还是上甘岭战役的连长，咱只能做黄继光了，咱阵亡了，您面子上也不好看吧！如果您实在抽不开时间，要不您就给个痛快话：对我领导说这个培训取消了。相信胡经理听到这话，总会给个交待，要么再定时间把培训做了，要么就是和领导打招呼说取消。

2、    矛盾转移法：

  向部门领导说明原因，把与生产经理沟通的过程概括一下，说明目前生产部比较忙，要不对生产部经理的那个培训计划进行调整，考虑延后，或者取消，以后再安排类似培训。同时，暗示部门领导说：跨部门间的沟通与协调，还是需要领导出马才能摆平！毕竟级别不对等，关键时候还是需要带头大哥出马呀！既摆事实，又送高帽子，让领导们去过招吧，神仙打架，总有道行高的吧！

3、    曲线救国法：

  既然原经理经常以生产任务忙为借口，那就看看下月培训计划中有没有关于时间管理的培训。如有则把培训名单中加入生产部胡经理，如没有则向领导汇报，建议加开一期时间管理的培训课，可内训也可外训。只要胡经理去听课，嘿嘿，剩下的就是找胡经理再谈了，落实精益生产的培训正好是检验时间管理的培训效果嘛，如果胡经理再不落实，那说明胡经理参加的培训没有效果，公司会有想法滴！如果胡经理不去参加时间管理的培训，说明胡经理在时间掌控上已经到位了，哪还有什么理由不落实精益生产的培训？横竖都得让胡经理往坑里跳！再说了，咱离领导近，就算汇报也是近水楼台吧！

对于胡经理来说：培训是传道授业解惑，既能证明自己的学识，又能培养下属。再说了，作为生产部经理，要学会放风筝式管理，遥控指挥嘛，不能像诸葛亮事必躬亲，结果累死在五丈原！

对于HR来说，既要借力打力，又要隔山打牛，总之一句话，有条件要上，没条件创造条件也要上！有选择的退让不是无原则的忍让，谁拿咱豆包不当干粮，咱就拿他村长不当干部！想把咱当猴耍，没门！

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       在HR者日常培训工作中，象A公司培训吴经理的苦恼是比较常见的，不少培训课题做出计划后都因为这样那样的原因而无法如期进行，有的甚至一拖再拖，进而不了了之最后不进行培训，只要“你知，我知，天知地知”“你不说，他不说”，估计HR部门领导或公司领导也不会过问到每一个培训课题是否都已经培训了？更不会过问到培训的资料检查，如此而来，培训计划做了不少，培训实施不了，检查没有监督到位，明年继续……，如此恶性循环的培训工作，在不少中小企业是不少见的。

        回过头来，如果我是吴小姐，会如下处理：

1、    没必要苦恼。老胡的JIT精益生产管理培训因其种种原因（未交培训课件），一拖再拖，原本安排好的时间被推掉了四次，至今没有培训，以至影响到吴小姐的本月绩效，虽然如此，但我认为，吴小姐完全没必要苦恼，而应积极想办法妥善处理，因为苦恼是解决不了“影响你绩效”的问题，只能给自己增加郁闷或“白头发”的可能。其实，站在吴小姐的角度应该明白，全年如此多的培训课题，有一些无法按时完成是可以理解的，毕竟“计划不如变化快”啊（当然，如果是某些人故意不完成则另当别论了）；如果每项培训课题都能如期完成，那吴小姐不是太轻松了，这种理想的情况是根本不可能存在的，是不？因为根本用不着吴小姐来做培训经理了，只需要各部门按计划完成即可；如果老胡与吴小姐原来有什么过节而故意为难吴小姐的话，经过吴小姐自己回忆或通过其他渠道或上级领导从侧面了解到等，我认为吴小姐也应与老胡坦诚交流，不管怎样，一码事是一码事，对事不对人，否则，查出来将另外处理（本文不对此种情况阐述）。所以，苦恼没必要，抬头想妙招。

2、    再找老胡：同为经理级，不存在交流沟通级别不对等问题，基于已经多次与老胡沟通的基础上，老胡理由觉得内疚或理亏，所以吴小姐本次可严正给予老胡提出：你培训课件一直不交，到现在推了四次，还是培训不了，影响我本月绩效，你看咋办吧（老王怎么说也会有点着急，不好意思，心里感觉对不起吴小姐）；然后吴小姐说，是不是不培训了，我来之前已经请示过上级领导，领导说，这么重要的内容，如果不能及时培训会处理相关人员的，我给领导说再协调一下，然后领导同意我再来找你沟通（尽管没请示领导也要如此说，相信老胡绝不会去问领导的，况且吴小姐也没有说是哪个领导啊，就要吓老胡一下，他一定进一步着急中）；吴小姐进一步说，你看有什么办法马上组织培训，要么改成其他人来培训（如果老胡真是忙就会马上找其他人代为培训，如果老胡不是因为工作忙而担心被领导处罚也会立即安排时间来培训）；当然，如果老胡还是推说因为工作忙，既不说不培训，也不说具体什么时间进行培训，就来个“死猪不怕开水烫，你把我咋的？”，那么吴小姐就必须走领导路线了（只告诉老胡一声，你忙你的，我只好另外想办法了），接着往下看。

3、    汇报给上级：吴小姐先把与老胡交流的情况汇报给自己的上级（多半是HRD或副总），如果老胡答应某个时间培训也要汇报，看领导有什么意见；如果老胡没有说明什么时候进行培训，说出自己意见（是否找其他人代替老胡，或者从公司角度考虑挪到下月进行或者暂时取消此课题培训，意思是不用考核我王小姐了），征询领导意见；如果因为吴小姐汇报此事过晚（领导认为应该老胡第一次不按时培训就该汇报）而受到上级领导批评或处罚，我觉得吴小姐都应该接受，并从中吸取教训，而不要因此而背上包袱。面对吴小姐的建议，领导可能会说，再考虑下，请吴小姐等候（说明领导需要再与其他领导或上级沟通），吴小姐只要回办公室静候即可，不管是哪种结果，吴小姐只要照办就行。

4、    坚决执行：吴小姐将与老胡的沟通情况汇报给上级后，不管是老胡自己决定在什么时间培训，也不管是老胡不承诺培训时间，上级领导（包括老胡的上级）都会直接或间接的找老胡了解情况（相信他老胡不会无中生有，因为其根据也无法自编自圆，相信作为经理级人员的职业道德，况且吴小姐在此事上确实对得起老胡了）。如果领导同意老胡的培训时间安排就立即组织实施培训，并下发培训通知，不给老胡留任何时间，以免再生变化；如果领导决定延期、换人、取消就按领导决定办（但一定要拟定一个通知，并让领导们批准，然后张贴公告，以便执行有据）。

5、    经验教训：从吴小姐的苦恼中可以看出，她在处理与老胡就培训实施一事时，没有把握住主动权，一味的放纵老胡，以至于给自己带来麻烦；同时也没有及时请示上级领导，害怕因此得罪了老胡，怕以后的工作无法开展，此料，不坚持原则或过分放纵别人，就是对自己的不公平，更是对工作的不尽职，试想，如果王小姐一直不请示上级，恐怕她还把老胡“不能怎么样”，让老胡骑在了她的头上，说不定“老胡在背后还偷偷乐也”，在吴小姐这件事上，有以下两条经验教训总结：

（1）    完善制度是保障：如果公司没有较为完善的培训制度来规范一些不良的培训行为，HR部门是难以“站直腰杆”的，所以，根据公司的实际需要（一句话：就是HR部门与各部门商量的结果，结合公司领导的意见，就是当下最适合的制度）制定各种HR制度，在实际工作中逐渐修改完善才是我们HR者需要经常思考的问题，否则，HR部门都只能被其他部门牵着鼻子走。

（2）    原则下需要灵活：有了制度就有了做事的准则和原则，如果凡事不依照实际情况的变化而一味坚持原则和制度，可能不少事就无法办好办到位，或者容易滋生其他问题；所以，坚持制度和原则下需要一定的灵活，如：需要参照实际情况是否发生了变化、领导是否有另外打算、周边环境是否有其他要求等，但这种灵活不是没有原则的灵活（如吴小姐四次让老胡推掉了培训，她应在老胡推掉第1次后就找上级领导商量对策）。

         希望吴小姐早日摆脱苦恼，成为快乐的一名HR工作者。

         所以，HR工作是天天与各色人打交道的，然而，人是最难揣测也是最容易变化的，这就决定了某一单位的HR工作不可能有永远正确的某个操作，而只可能有相对合理的工作方法，而要把这些合理的方法及时找准，我认为，面对任何看似简单或认为复杂的HR工作，我们只能：先思考、再思考、还思考，权衡利弊，大局着想，及时出手，借力打力，多方受益。

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吴小姐应先了解老胡推迟培训的实际原因，原因不一样，那么吴小姐的做法也不一样：

1、老胡不支持此次培训

虽然之前已经做好计划了，但是有可能老胡仅仅是为了做计划而做的计划，自己本身对这个培训不感冒，觉得这个培训对生产没什么用，所以一拖再拖。

精益生产这门课程，如果仅仅是上一节课就完事，说实话确实对公司作用不大，仅仅是让员工了解了皮毛而已，但是如果是上完课程以后，接下来有相应的改善计划或者后续课程、相应管理制度能去辅助推行，只要公司的实际情况允许，效果是可以很显著的。老胡之所以不支持此次培训，吴小姐需要和老胡推心置腹去沟通，消除他的疑虑，把培训的作用和后续推行等各项利弊情况和他说清楚，或者是吴小姐找老胡的领导去帮忙和老胡沟通，老胡作为生产部门的经理，对后续的精益生产推行起到很大的作用，如果老胡都不重视，那么这项培训即使做了也没什么用处。

2、老胡忙不过来

老胡可能最近确实非常忙，没有时间安排这个培训，那么吴小姐也不应该完全为了自己的培训绩效而去硬逼老胡做培训，培训上课一般也就是1-2小时，如果要做好培训课件和准备试讲等需要花的时间更多，吴小姐平时也要注意和老胡沟通好感情，平时多一起吃饭聊天，以备在关键时候能请老胡帮忙加下班把这个培训做了。

3、老胡不擅长做培训

虽然老胡是生产部的经理，他不一定就对培训擅长，他有可能是无从下手，不知道课件怎么做也不知道怎么讲课，但是又不好意思和吴小姐说，毕竟自己也是部门经理，丢不下面子。在这种情况下，吴小姐要多了解其难处，协助其找资料，提示其如何列大纲如何做课件，并且传授一些讲课技巧，如果吴小姐担心老胡为了面子不肯听自己的，那么在适当时候可以让其领导去协助老胡做这个事情，或者是让老胡的助理帮他，同时，吴小姐平时也要注意给其他部门的主管做一些如何内部培训师的技巧，免得在需要时才着急。如果老胡实在做不了这个培训，勉强做了效果更差，那么吴小姐可以考虑换人去做这个培，整个生产部不能只把培训重任挂在老胡一个人身上，怎么着也得培养一些经理或者培训人员的后备人选，让他们也觉得有机会学到更多和往更高的平台走。

4、老胡心已不在公司，要离职啦

这个是最坏的可能，但是确实有可能发生哦，老胡也许已经找到新工作，马上就准备打包走人，所以现在手上的工******做不做，随时准备撤退了。吴小姐要对老******时的工作状态进行密切关注，如有察觉到一些异常，要及时和公司反映，以做好人才储备或者挽留工作。

以上仅仅是头痛医头脚痛医脚的办法，要从根源上提高员工对培训的积极性，还得从制度上去完善，例如建立完善的讲师制度、培训与绩效薪资晋升挂钩、培训前做好需求调查等等。。。。。。

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从案例中可以得出三个信息：

1、该培训课程不是临时定的，而是有计划有安排的，也即生产部经理应该很早就知道有该项培训；

2、培训课程与内容与生产经营部密切相关，有助于提升产品产量，提高产品质量；

3、培训计划执行力度不强，部门沟通协作存在问题。原本是计划好的培训内容，却会被拖好几次，甚至临时改变原定时间，一个关注生产，一个关心自己的任务能否完成，是否都有点儿各人自扫门前雪的意味。

在回答该怎么办之前，再说说我们公司在执行培训计划中遇到的情况吧：

情景再现：培训对象——新员工入厂培训，培训课程之一——产品质量培训，课程主讲人——质检科主管。当时的情况：（1）时间仓促，所招录新员工本是为新项目做准备，但是项目迟迟未完工，为避免拖延时间太长合格人员又到其他厂企上班，临时决定对面试合格人员进行培训；（2）销售部接到很多订单，终于让低迷了有一段时间的生产经营形势有所扭转，生产经营部任务加重，质检科作为生产经营部下属部门之一工作量激增，质检科主管一边做着质量检验的事情，一边还要顶替下属们的工作，甚至担任叉车师傅去帮助运送原材料和出货。针对此种情况我们为了培训生产两不误，采取了以下措施：（1）合理安排课程表：新员工入厂培训肯定有很多内容，譬如企业文化，企业基础管理制度等，产品质量培训是其中之一，我们共安排了为期三天的培训，产品质量培训放在第二天的下午，这样可以预留一定时间给质检科主管准备课程内容；（2）挑选合适的讲师：合适的讲师不仅应该具备相关技能，而且应该有一定的语言表述沟通能力，最好还应该是曾经做过培训方面的工作。我们所选定的这位主管就是曾经给车间员工做过质量培训方面的培训，即便手头上无相关的培训内容，肚子也装有相关的墨水，这样可以大大节约其需要准备的时间；（3）鼎力相助，互配协作：当时公司的主要目标有二，一个是项目建设，一个就是生产。我们不能为了新员工培训让人家把生产的事情给落下，但是新员工培训又不得不做。我们当时是这样分工协作的，由该主管提供核心内容，与公司产品相关的质量知识，由我来搜集关于质量方面的大体内容，譬如为什么要进行质量培训，为何要提升质量意识，质量对企业的重要性等，同时由我负责制作PPT培训课件。因为任务紧，我是从上午一上班就坐在那里开始做，中午没有午休，终于赶在下午上课前完成，而且效果还不错，得到了常务副总的赞赏。

好了，情景片段播放完毕，言归正传。吴小姐应该从以下方面做起：

1、不仅要制定计划，更要定时提醒计划中涉及到的主要人员：计划制定出来了，不是发一份培训计划表给相关人员就完事了的。由于各人工作任务和责任不同，有些人可能接到了计划表还认真看了一下，但因为时间太长慢慢就淡忘了，有些人或许看都未看，直接被放到某一处了。作为相关负责人应该不定期的提醒课程主讲人何时要做关于何种课题的培训，最好提前多长时间交培训课件，强化培训主讲人关于培训任务的意识，就如同脑白金广告一样。

2、告知培训主讲人做好培训的重要性：老胡为何为如此忙？生产任务紧是事实，但是一个管理良好的企业即便生产任务再重，也不会重到让领导亲自上生产线吧？！更多的时候是现场督导检查，做好分工与调配。你现在之所以忙，就是因为此方面管理有问题，你要是能把该课件好好准备并精彩讲解出来，也许以后任务再紧你都有功夫喝茶。

3、了解部门实际情况，提供可行的协助：不排除很多中小型企业如同我们公司一样，一人一岗但身兼多职，随时都要被派去执行其他任务。就譬如我们公司的这位质检主管，连叉车司机都得担任。遇上这种情况我们不能只是站在旁边催促，我们还应该提供可行的帮助。培训本来不是只是人事部或者哪个部门主管的事情，在执行的过程中本就应该互相配合协作才能更高效。

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这个问题如果从根本上解决，一定是在部门经理的绩效考核、晋升的等方式中，加入硬性的授课次数。

不然这次是老胡，下次是老李，再下次是老张。

吴小姐只能每次根据不同人的嗜好，较劲脑汁，把本来化整为零可以轻松解决的问题，变得极其复杂。

而对于目前的情况下的培训实施：

1、    在培训确定后，马上找老胡做一次深入沟通，确定老胡的教材是否有时间做、大概多久可以完成、老胡的时间机动性、老胡的上课时间等。

2、    在老胡时间紧张，无法做教材时，派人员协助老胡做教材。可以是先帮忙列出提纲，然后一项一项完善。这样，老胡即使没时间、或者内心抗拒也会因为看到吴小姐的工作态度和诚恳而合作。

3、    教材完成后，预约老胡时间 对教材进行熟悉。

4、    预约老胡培训时间，并在全公司大肆宣传，切断不培训的后路。

要保证培训质量，最重要的，还是讲师本人内心对培训的看法，如果他心甘情愿做培训，所有的问题都会迎刃而解。

人们不会做你期望的事，人们只会作你考核的事，所以，作为学习型组织，必须将培训的要求加入到考核，并与收入挂钩。

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