[实操应用]考核指标检讨与优化

           每周五的打卡雪中都会有恐惧感和负罪感呀！为啥呢？因为雪中领导也对三茅“情有独钟”，为此，雪中屡次更换头像施“兵者，诡道也”之际，但愿不要被领导识破，否则，哼哼------哦，可怜的雪中！

          从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病：

         1、高层领导行政干预过强，

         问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。

优化建议：

         1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预；

          2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点；

         2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大

         问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？

          优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，
          3、权重设计趋于“平均化”

据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。

优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。

          4、 个人考核指标：失去考核实际意义
        问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义； 
        优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。

        到周五了，小小的兴奋下！各位加油哦！提前预祝周末愉快啦！
         PS：但愿打卡内容不会被领导喵到，哈利路亚！要不然优化建议还没有提出领导便把我给优化了！

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通过四天的学习分享，使我对绩效有更深的理解。在此先感谢该平台提供的交流与帮助。今天，从四个课题进行分析一下现有我司绩效考核所存在的的问题与优化：

（一）目前公司出现考核指标存在的问题

一、绩效考核KPI指标的提炼

1、从中学习到提炼KPI指标的：

①持续性    ②分解性    ③伸缩性    ④特殊性    ⑤脱水性    

⑥人性性    ⑦优化性    ⑧适用性    ⑨清晰性    ⑩稳定性

2、我司现在存在的问题：

①持续性：每次在完成绩效的一项任务或一项目，都有犹放在心头大石，而后造成一些可以优化无及时跟进优化；可以调查到位的确放松警惕，后知后觉甚至不知不觉。正验证了一句话：打江山难，守江山更难。

②人性性

量化指标站了95%以上，甚至都以量化指标。仅存总经理与领导的附加10%的人性指标。通过学习也体会到：水清则无鱼的感受。

③特殊性：

对长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等特殊岗位太过苛刻。造成人员心态不稳、流失量有所增加。

二、绩效考核如何准确定义指标

1、从中体会到：“剥洋葱”式指标定义    

2、存在的问题：

①对与物流仓储的考核不到位点如：

A、物料先进先出原则无法考核到。且经常发现有久置物料

B、内部交接出入库很随便，数据不够准确

②部门与部门、车间与车间的一些无关痛痒的“死角”不到位

通过学习，体会到“剥洋葱”法，来完善指标准确定义。

三、绩效考核如何设定指标权重

1、从中体会到绩效是沟通出来，而不是决策出来的

2、公司出现问题：大小权重都由领导一人或管理层直接砖拍形成。设定方案进行机制改革，学习使用新的科学方法：德尔菲法、对比法等相关法则进行优化改善。因此，来取代以个人凭经验确定指标权重，也造成一人随意拍脑袋的作风。

四、绩效考核职能部门KPI指标的设计

1、从中体会到：

①指标可细化再细化    ②非KPI指标的设计    ③硬性化指标的分解

2、公司出现的问题点：

①无深入理解，无法细化指标就与定性指标放弃；

②非指标则放弃，不列入考核，造成职能考核有抱怨情况；

③硬性化指标强硬列入职能员工进行考核。

（二）、改善优化

一、指标的持续性

我司完成了一套绩效体系后，从上至下特别是HR犹如放下了千斤重担。认为一个任务终于完成了。开始就出现了放松、自满与不在乎的心态。因此，陆陆续续带来了不必要的麻烦。

1、忽视被考核者的疑问；

2、缺少持续改开与问题点出现的跟踪；

3、考核后，相关数据不明确；

4、被考核者与考核者对有些数据来源落实不到位。

所谓打天下难，治天下更难。改进方法：

1、细化绩效专员与绩效小组成员的日常工作计划与绩效监督规划制度；

2、定期不定期与被考核者进行沟通反馈；

3、考核过程数据来源必须有章有据。

二、指标的人性性

1、产销定量指标过于苛刻；

2、定性指标过低。

改进方法：

以公司现在的情况，抓重就轻。适当关注过程。才用人性、定性指标给予激励。

三、指标的特殊性

针对对长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等特殊岗位太过苛刻。造成人员心态不稳、流失量有所增加。

改进方法：

1、同样也采取抓重必轻原则，通过360考核进行提高定性指标；

2、以大原则为基础，适当给予学习、培训。

四、指标的细化性

1、职能岗位指标无法定量，放之任之；

2、职能指标定量，注明力量不够；

改进方法：

从这一周学习来，针对职能岗位指标无法量化考核细化再细化。如无法细化或暂无法细化，全部规划为定性指标考核并加强指标说明。

另，昨天分享表格不清晰。现给大家补上：

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           今天只是针对考核指标进行检讨和优化，回顾公司目前提炼出的考核指标，不禁让我想起了当初指标提炼、目标设置、指标定义、权重设计的痛并快乐的过程，时至今日，虽完善了不少指标，仍有不少地方需要优化。

1、  总经理指标过多。

      （1）现状。目前，公司级考核指标比较多，达到了18个，这也是总经理的考核指标，包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等，可以说是他一人扛着公司所有主要指标，虽然他本人也不想“头上挂那么多”，但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的，所以总经理也只能勉强接招。

      （2）原因。我认为，导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变，尤其是家族性企业，空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易，又何谈“放心”二字。

       （3）优化：虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标，应当说，总经理就可以承担财务指标就可以了，这是理想的局面，在目前状况下，我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非KPI指标放权给副总或部门负责人，并说服董事长，因为总经理头上那么多指标，抓了重点也容易忽视非KPI指标，还不如下放到相关领导头上，这样更好找责任和对策，先试点进行，不要下放过多指标。

2、 指标定义欠准确。

       （1）现状。在考核指标的定义上，我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的，但经过绩效考核实施后，仍然会有一部分指标定义不是太准确，会引起另外的理解，不过，这样的指标是少数。比如：客户满意度，我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据，用满意数除以不满意度，再乘以100%”；但由于定义不精确，市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户，而很少发给中小客户或直接用户，这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。

       （2）原因。正如上面分析的一样，定义不准确导致，另外，我认为，也有发放调查表时的随意或不重视的影响，在市场部看来，肯定是发现其中的不合理性的，但为什么不及早建议呀，这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。

        （3） 改善。经过调查了解和与市场部相关人员交流后，决定将满意度调查表的发放对象规定为：50家（其中大客户30家、中型客户8家、小型客户6家、终端用户6家），全国各市场大区要均布，不能均布时由市场部领导指派调查，同一客户在全年四次调查中不能出现2次。经过这样的改善后，满意度呈现了不同程度的变化，这说明客户对公司产品及服务的满意度是在变化的，并不像原来那样稳定或满意度较高。

3、 干涉其他部门指标。

        （1）现状。经过一段时间考核实施后，部门之间的考核指标就成了公开的秘密，在不少人看来：指标、目标的设置对本部门偏严、偏高，而主观认为其他部门的指标目标都没那么严。于是就容易找到HR部门或总经理来指出这一问题，甚至要求更改其他部门的指标、目标，这是比较为难的一件事。

         （2）原因。这是本位主义左右了怀疑者，其实是他自己对别的部门考核指出的制定、设置过程不了解，对其他部门的具体工作和细节不了解，更对公司领导对各项工作的侧重点和要求不了解。也是对公司绩效管理采取直线制（主要为上级考核下级）的主要方法相违背的。

         （3）优化。针对以上怀疑现象，如果不及时给予制止和解释，很容易形成无序状态，甚至无端夸大此类怀疑内容，极可能出现“三人成虎”的结局。对此，我们首先解释清楚公司绩效考核的制度，怀疑其他部门的考核是违规的，是公司反对和不允许的，另外，对其具体怀疑内容给予恰当的解释和陈清，请其了解事实真相，同时劝诫其今后杜绝此类怀疑再发生，一心做好本部门所有工作。

4、 指标个数有些趋同。

           （1）现状。在设置各部门负责人指标时，由于大家都要攀比、趋同心理，在大家的共同要求下，公司领导也口头同意，都设置7个考核指标，其中4个KPI、3个非KPI。然而，不同部门如果一定要这样统一，会出现有的部门KPI应当定5个合理（比如说生产部、销售部），有的只定3个KPI指标就可以（比如人事部、行政部），甚至财务部定2个KPI就可以了（报表及时性、资金准备充足性）。

           （2）原因。就是人们普遍存在的趋同心理，以为指标设置为一样，结果就会一样。这样的设置，并没有考核到各部门的全面工作，而且重点不突出，这是有切实际、也不科学的指标设置。

            （3）建议：虽然知道不合理，但要改起来并不是一件容易的事，牵一发会动全身啊，所以目前只是建议：希望能够站在各部门职责的角度，充分尊重工作实际来设置考核指标，而不必各部门指标个数非得一致。

5、 计分方法有待完善。

          （1）现状。考核得分都是转换成百分比后与权重相乘，不达标的按一定比例扣分，超额完成的也按一定比例加分。这里就存在一个不合理的地方，比如：每超额完成100件加1分，殊不知，超额完成的件数越多，后面的难度是越大的啊，不能按等差数额来加分；另外，每少完成100件扣1分，也存在少完成件数越多，难度越小，应该讲，少完成200件不能只扣2分，应当扣更多分才合理。

          （2）原因。这在设置计分方案时，受计算方法容易处理的影响而如此设计的，另外，缺乏第一手原始数据或没有仔细对已有数据进行统计分析，以制定较为合理的计分方法。

           （3）优化。重新针对已有原始数据，进行模拟计分，并听取被考核者上级的意见，设置累进累退计分等级法，比如：超过目标100件加1分，超过目标101－200件加2.5分，超过目标201－350件加4分……，以此来鼓励被考核者积极工作、努力拼搏，争取超过目标更多。

6、 数据收集部门需优化。

        （1）现状。目前存在着被考核部门自己收集数据的情况，导致其他部门对数据怀疑的情况，这导致HR部门不得不花较多精力去调查、核实这些数据的真实性，以回复这些“怀疑”的心声。

         （2）原因。按照最理想的状态，考核数据收集最好由被考核部门的客户（即下道工序的部门）来提供，如果来细分各部门每项工作，那将是一项宏大的工程，如果都让其“客户”来收集也有不现实的地方，所以不得不采取“就近原则”（谁知道或了解这个数据就让谁来收集）。比如：HR部门的员工离职率的统计就很难让其他部门来收集。

          （3）改善。并不是说以上状况就没有优化的余地，我认为，可以在绩效考核管理办法中补充以下内容：若上级领导、HR部门或其他员工对某些考核数据有怀疑时，可申请HR部门复核，但需经公司绩效管理委员会审批后实施。这样就可以减少不少“怀疑的声音”，也不用回避“自己收集本部门考核数据”的现象。

          以上是目前存在的绩效指标需要改善和优化的一部分内容，但绝对不是全部，而且会随着绩效考核的不断推行而出现许多需要优化的地方，这是十分正常的，是事物发生、发展必然要产生的，只要客观分析，认真对待，是会把公司的绩效考核指标不断走向更加合理化的。           

            绩效考核指标的提炼、个数设置、定义、目标、计分、数据收集等，需要根据公司规划、部门职责、员工JD的变化而调整，我认为，考核指标都有其时限性，并不是永远都不用修改的。所以，定期对考核指标进行检讨和优化是十分必要的。

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        目前的公司没有绩效考核，我还是只能谈谈以前公司的绩效考核指标，存在以下几个的问题：

        1、指标的制定缺乏员工的参与

        指标的制定只有中高层、部门主管领导参与，员工只是接通知，参加培训，被告知考核方法，有些员工甚至连培训都没参加，根本不知道自己的考核指标是如何得出的，考核结果最终有什么用处，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。

        改善办法：在国内的一些企业里，上下级之间的沟通，往往是不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服，管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。

        所以主管领导要主动加强与员工之间的绩效沟通，关于绩效沟通，之前我有过分享。绩效考核是以实现员工、主管领导、企业的共同利益为目的的，是一致的，他们之间是绩效合作伙伴关系。与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。

        2、考核结果、评价流于形式

        经常有员工这样反应，考核的结果、上级对其的评价与自己的努力没有多大关系，考核的结果、评价就是看“人缘”，主管领导的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，几乎没有什么差别。使得绩效考核基本上流于形式，没有起到真正作用，反而各种的打分、评价到增加了工作量，使得员工颇有怨言，绩效考核执行起来很难。 

        改善办法：这种情况多半是指标不够量化，人为的因素太多。可以要求管理者多与下属员工接触并观察记录，对下属员工的工作流程、标准要熟悉、掌握，量化考核指标，减少人为因素，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不熟悉的员工。

        对于“老好人”式的主管领导，可以适当采用强制分布法进行绩效考核。

       人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。

       分析一下目前的公司，一直未推出绩效的原因：基础管理工作薄弱

       由于公司建立初期，经营状况一直不好，忽视了内部管理，有一些规章制度，但形同虚设，没有好好的执行，基础管理工作非常薄弱，这样的状态，如果实施绩效管理，难度非常大。

        改善办法：

       （1）公司现在需要一个清晰的发展战略，完善内部的基础管理工作，比如：现有制度的执行、流程管理的规范、岗位职责的明确等。
       （2）充分准备。在具备了一定的管理工作基础，就要充分做好绩效考核的准备工作。 
        A、对员工进行心理辅导，避免抵触情绪，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好地完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干的好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景也会更好。
        B、培训到位。让各级管理者和员工都掌握绩效考核的相关工具、方法和技巧，要让管理者和员工都知道如何定绩效计划、如何进行沟通、如何改进、指标是怎么制定的，怎样才能完成。同时应该使各级管理者和员工理解绩效管理制度规定，并熟练掌握绩效考核内容、评价标准和考核表单等。

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       绩效考核指标应适时修订，目标必须合理并吻合岗位职责要求。员工在正常合理的工作情况能能够达到目标的80-90%，否则目标订得太高，员工无法达成。目标订得过于低，员工的工作没有压力又何来动力？

      组织目标、部门目标都已形成固定格式，而且都按不同时段（每年度一次）对其进行调整，使之合理化、有效化。如果当一个部门目标在一年内都全部达成，而且未一个月是没有达标的情况，将考虑将目标提升，甚至提升多少，为了公平、客观，对于目标的调整规定在每年度的管理评审会议中由大家讨论决定。

 存在的问题：

     问题一：如生产部门，确定部门目标后，部门主管层人员的绩效重点考核的就是部门目标之项目，目标项目占绩效比重为80%左右，其余20%就是人员的管理、费用控制、现场管理、个人综合能力评价等。由于后面20%的项目占绩效中的比重较低，主管为了达到重点（部门）目标，忽略了现场的5S、人员加班管理、部门开支费用等。

     改善方法一：将考核比重进行调整，前六后四的考核比重，重点目标虽然重要，但整个部门的运作更为重要，如果现场5S做不好，品质如何保证，员工安全如何保证。员工加班没有控制好，加班费多于正班工资，部门的开支增加，产品的成本就增大，产品售出后公司没有利润，那又何来提高员工福利。当然，作为部门的主管，除了保证目标外还要确保员工安全、稳定，除了保证产品品质外还要确保产品的生产成本。

      改善方法二：考核比重不变，由行政部门或上级部门不定期进行巡查，都说管理是盯出来的，的确这样，只要天天有人检查，有人要求，没有做不好的事。定期5S巡查，发现相同的不合格项目超过2次者可以进行扣分方式。由人事部门控制加班时数，在额定时间内要产出额的产量。可以将过了试用期之员工流失率计入部门主管绩效中，当然员工流失率也是需要一个合理的流失率。

      问题二：部门经理未认真地对其下属的绩效进行考核，应公司的要求按时做，但部门内员工都是100分左右，要么就是99分，如果内部某一员工请假，由另一员工代替工作一天以上就加10分以上。针对他部门的目标来说，因为是职能部门，尤其是公司机密部门，如财务部、总经办等，绩效监督难得也比较大。

    改善方法：绩效考核不怕执行不认真，就怕考核者不公平或是无绩效管理意识。尤其是对于职能部门没有明确的考核指标，对于工作要求标准标准化后HR又很难深入到各岗位具体的工作去。所以建议用360度考评方法，将考核内容全部列出，首先由员工自评占总绩效的20%比重、直接上司初评30%比重、关系部门（下工序或是被服务部门）或是同事考评25%比重、HR复评占25%比重，HR绩效负责人员进行汇总后，交由总经理最终确定最后得分。对于财务部、总经办这样的敏感部门来说，这样操作可以避免工作机密性的泄漏，HR在考评时可以根据被考核者平时的工作表现、公司其他部门人员的投诉等进行参考结合。同时也可以让部门经理的不公平性进行分解，从而达到绩效考核的目的。

      当然，在执行绩效考核时，不能只是扣分，如果在考核期间被考核者工作成绩优秀或是有突出的表现，一定得加分。否则只会让员工认为公司推行绩效是变向克扣员工的工资行为。绩效就是要激发员工的潜能，让员工提高工作效率。重赏之下必有勇夫，重罚之下必要弱夫。 

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