如何妥善处理考核投诉？

分享我公司的绩效考核申诉条款：

9、绩效申诉

9.1  申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有争论的，有权在考核期间或考核结束三天内直接向人力资源部提出申诉。

9.2 申诉形式：集团公司统一由人力资源部处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。

9.3 申诉处理：

9.3.1 人力资源部对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交行政副总；

9.3.2 行政副总根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、评估者、上一级经理、人力资源部经理组成的申诉评审会；

9.3.3 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩；

9.3.4 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核过程确有不公平行为，公司将对评估者采取相应的处罚措施。

9.3.5 总经理为申诉的最高裁决官，作最终裁决。

9.4.申诉反馈：人力资源部在申诉评审会完成后三天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在三天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。

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          我们学习真理这个哲学词语就知道：任何工作都不可能做到“人人满意”，工作本身也不可能做到“滴水不漏”、“尽善尽美”、“适用于任何时候任何人员”。绩效管理和考核工作也是一样，考核方案和实施过程有诸多令人不满意的地方实属正常，问题不可怕，关键看我们如何妥善处理，如何变问题为动力、变投诉为机遇，如果处理得当，完成可以借机完善方案和流程，使绩效考核再上一个台阶。

         在绩效考核实施过程中，我们遇到过对考核数据收集有疑问、存在打击报复、对考核方案提出意见、对结果运用有异议、被考核人员参与过少、直接上司考核权重过大、应设置考核意见箱等，随着考核的年年推行，还会遇到其他投诉，现将相关处理意见分享如下：

1、 数据收集。

       特别是被考核者认为其数据收集者收集的数据有以下疑问：时间段、未严格按指标定义、未剔除重复计算数据、数据统计出错等。

        针对这些问题，我们首先是坚持“立即处理的原则”，让疑问提出者、数据收集者、HR绩效专员、绩效委成员以及相关部门人员，立即进行小范围会议进行研讨，讲事实、说数据，如有失误，立即纠正，如有不明白或理解不正确时，立即重新进行数据收集和统计，如果是提疑问者本身理解不正确，也需要给予正确解释和耐心说服。

         由于我们采取了“立即处理”原则，让这些疑问得到了立即解决，让各方都比较满意。当然，这样的方式必然会一直坚持下去，只有尊重事实，采取实事求是的态度，才能得到大家的理解和支持。

2、 打击报复。

         有员工会投诉：有领导对他故意评分较低，可能因为自己平时关系不是太亲近，或者有个别时候顶撞了领导等，希望得到公平对待。但也有少数员工投诉部门之间因平时沟通交流不畅而出现评分不公平现象。

         这个时候，我们就会不动声色的对此问题进行调查，一是该员工平时工作表现如何？周边员工如何说道？二是部门领导评价的意见怎样？依据是否充分？如果评价证据充分，就要对该员工给予耐心讲解，如果投诉事实成立，属于领导打击报复，就需要给予领导一定劝导，必要时请上级领导出面，至少要让其认识到“公平公正”在绩效考核中的重要性，作为领导更要模范遵守。

         不管哪种打击报复投诉，我们都会认真对待，一定想办法还原事实的本来面目，给予当事人公平公正对待，绝不给打击报复、小团队现象有生存机会，在公司里树起绩效考核“正能量”的威风。

3、 方案意见。

           这主要表现在有一定利益关联性的部门或同部门员工之间的意见，他们认为：别人的考核指标设置不合理、计分方法有问题、考核目标应当提高等。不难看出，其目的就是想通过更严格的考核，让对方的考核得分更低，希望自己超过他们。

          这种攀比心理可以理解，有追求向上和好的工作成绩的想法也是值得表扬，只是他们的想法不一定切合公司的要求，这需要进行客观分析。这时，我们就会组织当初设置这些方案的人员，解释设置理由、事实依据、公司实情等，说明设置这些方案是十分正确的。如果投诉者能够提出十分充分的理由和依据，经过绩效委的讨论后也可以修改方案，但这需要慎重。

4、 结果运用。

          根据绩效考核办法，绩效结果一般会涉及到薪资变化、职位升降等，但公司都是按各部门严格的百分比例进行规定，就可以导致某些优秀者最后不得不被领导规劝，享受不了某些升职加薪的待遇，或者某些业绩较差者不会受到降级降等的处理。对此，有不少员工提出过置疑，至少说明绩效委对考核管理办法和方案是没有信心的，希望不实施严格百分比法。

          能够提出如此投诉的员工，说明是动了脑筋的，是值得表扬的。这时，如果不实行百分比例法，势必带来公司人力成本或某些职位空缺或超员的情况，这确系是我们对绩效管理和考核后果估计不足带来的，目前不得已而为之。

          对类似投诉，最好的办法还是真诚说明目前根据公司实际情况、绩效推行的程度和水平，暂时只能实行这种百分比例分派法，会存在一定的不合理或不公平，希望大家理解，在今后的绩效考核中再给予适当平衡，说到这个程度，再不理解的投诉者就是“找麻烦的人”了，相信大家对付他们都会有一套成熟的做法。

5、 参与过少。

          这类投诉就是说：被考核者参与到考核过程不多，对许多情况并不是太了解和熟悉，对某些过程就会存在疑问。

          对此，我们是让其说出具体疑问在哪里？然后采用追踪法找到问题的根源，到底是哪里不明白？然后让处理这个问题的员工给予讲解，一般情况下都能理解；如果希望今后参与进来，共同研讨一下参与方式，如果几方都认可，也可以按建议实施。

         其实，我们是十分赞同员工多提此类投诉的，因为只有员工积极参与到考核中来，我们的考核才算是成功了，相反，如果都不想参与，那问题才大了，对不？

6、 设意见箱。

         此类投诉是说：考核涉及的内容比较多，有时不方便当面讲，可以设置投诉邮箱或信箱等，可以收集到较丰富的投诉内容。

         这个意见经过绩效委讨论后，第二天就设置和信箱和邮箱。一段时间内，收到十分丰富的信息，其中有较好的建议和意见，也有吐露心中郁闷的，也有凭个人想象认为的，也有切中要害投诉的……。

         总之，这个投诉或意见非常好，我们立即采用，只是在面对收集到的这些邮箱或信件时，需要花较多的时间和精力去核实和处理，我认为这是值得的，只要是员工关心的事就是大事，只要员工关心的事，公司就要永远做下去。

7、 提醒二点。

         绩效考核有员工投诉是好事，千万不要当成是坏事，更不要想到是员工在挑刺，它是员工血亮的双眼激励我们前进的驱动器，有了它，绩效考核这艘大船将更快到达理想的彼岸。为妥善处理好员工对绩效考核的投诉，我认为，需要再提醒二点：

      （1）制度规范。

         在绩效管理和考核管理办法中，一定要规定：“员工有投诉的权利，绩效委有调查、核实和处理的责任”、“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。有了制度作保障，员工才有底气提出自己的意见和投诉。如果没有书面规定，只是口头承诺，员工是不会把绩效考核当回事的，也不会认为“承诺”是真的。

        （2）冷静对待。

          员工的投诉有善意、有恶意中伤，有事实依据、有无中生有，这需要我们客观分析、冷静对待、去伪存真，分别处理，切不可大惊小怪。对提出中肯意见和投诉的，要及时表彰，对无事实依据的投诉可个别口头答复，并给予“提意见和投诉技巧小解释”。

          对绩效考核的投诉远远不只以上这些内容，而且会随着时间的推移出现新的内容，这是不以我们的想法为转移的，这是从不同员工、不同思考角度来体现的，势必出现“远近高低各不同”的百花齐放现象，这是我们喜欢看到的，只要冷静对待、理智处理，就没有什么害怕。

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答：改版后的打卡，还是稍稍有些不适应。希望能慢慢的习惯吧。金无赤足，人无完人，人生不如意之事亦是十之常有八跟九。再好的考核方案和实施总会有令人不满意的地方，再好的公司福利也有让员工不满而离职的现象。正如打卡课题所说，绩效考核是我们的分内事，因此，我们HR每天都要面对来自不同方面给予的压力、不满、投诉与质疑！既然我们不能逃避，那也只能选择面对。

一、我们在绩效考核实施过程中，遇到如下类型投诉：

1、对考核制度不满意：a、由于绩效考核在好多人心目中形成的概念已经根深蒂固——绩效考核就是扣工资的，希望不要有考核，不要设立考核制度。b、考核制度有缺失，欠缺大家所理解的“公平” 、“公正”与“公开”。

2、对考核指标不满意：a、考核指标设置不合理，定义不清晰。b、指标权重不合理，如财务部与技术部在“质量考核”一块权重设置为一致的比例。

3、对考核流程不满意：a、考核流程不畅通，大家理解有偏差。b、考核权限不清晰，大家情绪有波动。如某人心里暗暗埋怨“他又不是我主管领导，为何对我10%的考核权利？”“这人不是我直管的下属，凭什么能参与对我的测评？”

4、对考核结果不满意：其实上述“3个不满意”相比本条算是浮云，对“考核结果“不满意“的成分是最高是最真实的。因为绩效考核最终的结果与个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关。

二、我们是如下处理的，请大家准备好拍砖：

1、开通绩效考核投诉渠道：在构建绩效考核体系时就应考虑好此类问题，可谓是“事前防御”哈，具体操作方式有：需要建立相应的投诉处理机制（信息反馈），设立专门的受理机构和渠道（总经办与总经理信箱），制订相应的处理流程（要给员工一个“满意”的答复——你是如何处理的？）

2、做好绩效面谈与沟通：首先，不要让绩效面谈与沟通走向形式化！一个好的绩效面谈要达到下列几个效果：

对主管领导而言：

l 及时检查员工结果是否达到了预期的工作目标；

l 借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效；

l 加强了上下级之间的交流与互信；

l 有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力；

l 给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足；

l 将存在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决；

   对被考核者而言：

l 有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况；

l 检视和反省自己在工作中存在的不足；

l 及时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持；

l 个人感觉到有一种责任感、尊重感；

其次，我们要注意绩效沟通与面谈的技巧，要因人因景而异，下面给大家分享个笔者曾学习过的图表：

欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！  

网址链接:  https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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      由于绩效考核结果的运用会触碰到每个员工的利益， 因此所有员工对考核结果都会很关注，要想使绩效考核能公正公开的反应员工的工作情况，除了指标提取、考核数据收集、考核程序科学外，还需要建立员工的申诉通道，方便员工就自己考核结果的疑问/异议等方面进行反应。这样一方面可以帮助监督考核结果的公正性；另一方面也对员工的情绪找到了适当的途径进行疏导。虽然投诉有以上好处，但相应它也有不利的方面，尤其是如何处理对我们提出了考验。我们可以通过投诉原因进行分析，一般投诉的原因有以下几种情况：

1、考核指标提取的不合理。

      有的公司的考核指标提取是由上至下分解而得的，可能并没有与其岗位职责相匹配，例如某公司认为公司的财务指标完成和公司各部门各岗位均有关系，因此公司所有岗位都和公司的利润目标挂钩。这样一来，职能部门人员的考核结果有一部分就会与公司利润相挂钩，但他们的工作可能对这个结果没有直接影响，甚至影响大不，虽然前期在宣传和沟通考核指标的时候对方能被说服，但当实际考核结果出来，个人的考核成绩受该指标影响而导致考核成绩较低甚至影响到绩效奖金时，那么肯定就会引发投诉，认为本岗位的考核指标提取不合理。

      针对这种情况，就需要与员工进行沟通，让员工明白这样设计指标的原因，公司的利润和每个员工都是有关系的，虽然职能部门人员表面上对创收没有直接作用，但是它们对创收有支持性作用，解决一线人员的后顾之忧更有利前线杀敌，同时降低内部运营成本，也相当于在创收。而且正是考虑到对财务指标的影响程度，因而该指标的占比也是有所区别的。当然如果确实是指标提取有问题，存在不合理的地方，也应该正视，当即上报取消不合理的考核指标，以权重的方式重新计算考核结果。

2、考核评分的依据不准确。

     该投诉原因可能是考核过程中常遇到的，解决该投诉的最好办法就是提供评分的原始依据。（具体可见8.12打卡内容）通过事先对各指标进行明确的定义，并且对指标的核算方法、评分方式进行确定，加之考核数据收集的及时、真实和准确，一一向投诉者讲解，让被考核者对依据的来源和计算方式都清晰了，问题也就迎刃而解了。

3、考核评分方法的核算有误。

     该投诉的原因可能出现在双方对评分的依据或方法理解不一致。这也就说前面提到的为什么需要对考核指标进行定义的原因。当出现这样的情况时，首先应解释考核指标定义，说明考核该指标的目的和意义，保证理解的一致。进而解释该指标的评分依据和方法。然后对照相关的评分依据，进行分值的重新核算。整个过程让员工亲身参与。只有让员工清楚了，问题才能解决。如果确实有评分核算错误的地方，应及时修改。

     处理考核投诉问题，其实主要把握住考核指标的事前确认（包括指标提取、指标定义及评分依据）、考核原始数据的收集要及时准确和真实、考核流程科学公开、遇到投诉应积极面对解决，如果真有不妥的地方，应及时调整并吸取经验，对绩效考核流程进行不断的优化。遇到考核投诉不要怕，要积极面对和解决，把这一过程当成自查自纠的环节。

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