部门主管不愿做反馈面谈，怎么办？

           没有。 
    部门主管给下属做绩效反馈面谈，既是主管的工作职责，也是提升下属员工工作能力和绩效的重要途径，更是加强主管与下属交流沟通、融洽上下级关系的良好机会，在这方面，我们积累了一些经验。

    如果真遇到部门主管不愿做反馈面谈，我认为可以如下处理。

1、 重申部门主管的职责。

    在任何公司的岗位说明书中，主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”，这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等，最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责，公司应追究其责任。

    员工在工作过程中，如果主管不闻不问，表现较好时不表扬，做的不好时不指出、不提供支持，特别在绩效考核后，反馈面谈走形式或不愿深入，甚至回避怕担责任，员工绩效要得到提高是不容易的。

2、 反馈面谈是重要环节。

    绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会，他们才是真正的面谈主角，HR人员只是作为组织者、资料汇总者，是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流，要以事实和数据为依据，对事不对人，分析清楚业绩较好的原因，并要发扬和坚持；对业绩不好的指标要层层分析，找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人，要充分倾听被考核者的意见，包括希望领导给予的某些资源支持，最后制定绩效改善计划，并初步确定下一考核周期的考核方案。

    反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享，其重要性是不言而喻的。

    其实，我还想说，如果仅仅重视绩效反馈面谈，主管平时对下属采取“你不找我，我就不找你”的态度，认为领导先找下属是“很丢脸面”的或者对下属成长漠不关心，那么，绩效反馈面谈必将会产生较大距离的“陌生感”，所以，我们有规定：主管每周至少花半小时时间与每位直接下属进行交流和面谈，并将面谈记录存档备查。

3、 不愿面谈要分类处理。

我们来看看主管不愿意进行反馈面谈的原因，然后分别处理：

    （1）主管不关心下属成长。正如学校老师一样，他们总是重视成绩较好的学生，对成绩中等的则少有过问，对成绩较差的采取“恨铁不成钢”的态度，要么想当然的认为其“不成材”，不管怎样都无法提高成绩，要么希望他们不要来上学，要么要求家长去管理，要么不管不问自生自灭。我认为，针对主管的这些做法，应当由主管的上级和HR部门共同出面，以“木桶理论”说服其公司业绩是以最差部门的业绩来确定的，部门业绩也是由最差业绩的员工来决定的，而且，帮助员工成长和培养下属也是主管的职责，否则，是不尽职的表现。

    （2）主管怕下属反驳自己。绩效反馈面谈过程中，下属极可能提到主管工作分配不公平、提供资源和支持不够、考核过程评分不合理、工资奖金分配问题等，这些问题，不少主管并不一定能够解释清楚，如果自己平时工作原则性就不强，当然就害怕那些“说话比较直截了当”的员工。这时，主管的上级和HR部门平时就要注意对主管的了解，时刻提醒“公生廉、廉生威”的重要，只能时时做表率，才能服众啊。

    （3）主管面谈技巧待提升。一些主管，特别是技术部门的领导，表达能力、沟通交流技巧可能不是太强，在面谈业绩比较差的考核指标时，可能容易出现用语不当、语气偏硬的情况，会让下属感觉“不受尊重”或“根本不是那么回事”，容易出现争执，甚至引火烧身。此时，主管就会认为：我是想通过面谈来找到你改善绩效的办法，你反而这样对我，觉得很委屈。这时，HR部门就要从面谈产生的种种不愉快、不配合甚至面谈失败的现象、例子中，给予主管们详细分析，帮助他们从眼神、手势、体态、语言上真诚表现出关心、耐心、诚心，只有这样，下属才体会得到主管是对自己是友好的。

    （4）主管不公平对待下属。在反馈面谈中，主管对业绩好的下属表现出格外喜欢、亲近和耐心，在资源、时间、待遇、信息分享上给予另外偏重；而对业绩一般或较差的下属，主管则采取回避、不理睬的态度，在信息、待遇更是明显不公。平时都这样，期望下属反馈面谈时改变对主管的看法是不可能的。所以，HR部门和主管的上级，平时就要关注主管人员是不是在拉小帮派、小团队，时时要抽查下属人员对主管的看法，对表现严重不合格的主管要调查岗位。

    （5）个别特别行事的下属。当然，也存在个别下属，自以为是，或者根本不努力工作，就是来混的，根本不把主管当回事，既不尊重主管，也多次不服从主管的合理安排。这样的情况如果经常发生，主管回避与他进行反馈面谈也是情有可原的。这时，HR部门应当一边安慰主管领导，同时应严肃指出下属员工的违纪行为，如果不及时改正，可以按照劳动合同法和公司规定进行处理的。

4、 树立努力工作的正气。

     对于下属，主管和HR部门必须要他们清楚，努力工作并出较好绩效是他们的义务和职责，要对得起自己的收入和待遇，得到了就应该付出，如果公司没有效益，员工也不会有好的待遇，这些道理虽然十分简单，但员工如果没有领导时常给予引导，是容易想偏走歪的，甚至进入“付出与收入要绝对按照自己的理解才公平”。

     所以，在公司上下，要时刻对员工价值观、工作观、同事观等正确观念的培训和引导，要形成“以努力工作为荣、以业绩不好为耻”的企业文化荣辱观，树立这样的正气，员工绩效反馈面谈就有了主心骨、就容易顺利进行。

5、 认清交流能解决问题。

     经过对主管、下属不同情况的分析和处理后，绩效反馈面谈就可以能够正常进行。我认为，各部门、HR部门甚至公司领导要充分认识到，反馈面谈不只是到了绩效考核后才进行，而更重要的是坚持日常的沟通交流，包括工作时间和业余时间，既要谈工作，更要谈生活，既要交流思想感情，更要参与文体活动。

     还是那句经典老话：70%的问题是因为沟通不到位产生的，然而70%的问题是可以通过沟通予以解决。

6、 问题需正视不能回避。

    同时，HR部门和公司领导要对主管和各部门员工，在日常的培训工作中就给予熏陶、引导。公司要发展，外面环境在变化，竞争在加剧，技术在革新，同行在发展，一些工作要取得较的业绩必须付出更多的努力和艰辛，时而产生这样那样的问题，包括员工绩效较差而不得不进行面谈，共同寻找绩效改进计划，也有其他员工关系问题。

    我认为，公司要发展，必须要解决发展过程中的各种问题，妥善解决一个问题就前进一步。公司领导和HR部门要共同树立良好的企业文化，要树立迎难而上、解决困难的正确态度，全体员工和公司各部门要树立“内向型思维”，凡事皆与我有关，对回避问题、找借口找理由的行为要及时指出和处理。

7、 面谈技巧可学习培训。

    要让绩效反馈面谈能够顺利进行，并取得较好的效果。面谈中的技巧，包括着装、姿势、眼神、手势、语调、语气、用词、关注度、倾听力等都得恰如其分、过犹不及，参与各方需要表达出真诚、信任，为共同找到较好的绩效改进方案而出谋划策。

    这些技巧，HR部门可以收集相关教育培训资料与各部门共享，也可以组织专门的多次培训，同时，也可以组织大家观看某些大师的面谈技巧讲座，还可以从一些成功的面谈事例中获取经验，特别是电视台、公司对外交流过程中的一些成功谈判案例等。

    总之，只要主管明白绩效反馈面谈是其义务和职责，是帮助员工成长、部门和公司提高业绩的重要途径；员工的天职是努力工作、提高绩效；同时，注意面谈的一些技巧和方法，主管害怕反馈面谈、回避面谈的局面会慢慢变化的。

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      答：周三早上好，各位卡友。
      一、这种情况是必然存在的。一般来说部门主管的“老好人心理”、害怕“惹火上身”、“推诿责任给人力资源部门”是主因。
      二、遇到这种情况，我们且根据具体的原因分为三大类：一类是部门主管因素，另一类是被考核者因素，第三类是绩效考核体系因素。
      1、部门主管因素：
    （1）、主管态度因素——不重视绩效沟通。众所周知，在整个绩效考核体系里，绩效沟通是无处不在的，它等同于润滑剂的作用，能促进绩效考核准确性与合理性，从而有效提高绩效管理的成效。任何管理缺少不了沟通，因此，对主管进行培训并灌输这样的理念是有必要的：依靠绩效评估结果、双方对于以后的工作计划及绩效目标相结合的绩效沟通，对于明确进一步完成目标要求的责任有很大意义。另外，对与态度因素，我们还要适当的采用责任制考核挂钩进行约束。
    （2）、主管能力因素——不擅长绩效沟通。人无完人，金无赤足，性格内向、腼腆的主管不是没有，如公司的技术部门主管，业务能力突出，技术知识全面，可惜就是不擅长沟通，更不用说是绩效沟通了，下属员工绩效不高，顶多说一句“下回注意点啊”就算是绩效沟通了，丝毫没有沟通的技巧与方法。遇到这样的情况，一方面我们可以对该类主管关于沟通技巧与方法方面进行培训提高，另外，在绩效面谈时可由第三方人员（可以是人力资源部门、也可以是部门的上级主管副总等）参加协助面谈，不过有一定值得注意的是，第三方人员万万不能越俎代庖，喧宾夺主。
      2、被考核者因素：
    （1）、“不合群、守旧型”员工：总有那么一些员工，技能非常好，态度与知识几乎为零，就是这样一群被旁人认为“无知”的人却总是自以为是，在我们这被俗称为“刺头”，笔者在从事生产一线管理的时候，就遇到这样一些员工，平时干活自以为是，从不需要旁人协助，也不主动帮助别人，甚至有些时候去骚扰别人，到月底的时候自身绩效很差，就怨天尤人，抱怨环境不好，定额很低、设备故障多等等理由，在我与之沟通的时候，压力不大，但费劲不小，后来分析了一下他这个岗位可取代性很大，并无什么“独到的、被垄断的技术”，在绩效沟通无效的时候，末位淘汰之。 
    （2）、“情绪化”员工：还有那么一些员工，各方面都很好，就是有些急性子、易于情绪化，一旦遇到绩效结果不好的时候，就容易产生抵触情绪、消极、沮丧等，对于这些员工，我们要帮助他（她）冷静分析，在我前几日谈到绩效面谈技巧的时候也提到过：耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析，帮助提高。
      3、绩效考核体系自身因素：
      很多企业都建立了完善的考核制度，采用了很多先进的考核工具，制定了一系列绩效考核标准，考核结果也都能很客观真实的反映了被考核者的绩效，自认为工作已经做得很完美。但都忽视了绩效沟通与面谈这一环节，没有理解做绩效考核的本质意义。因此，建立绩效面谈机制，督促有效执行，是不断改进、完善绩效考核制度，提高员工执行力，提高绩效考核公平性、合理性、有效性的保障之一。
      题外话：看到省分享群就这样被解散了，有点可惜，但也能反映出了很多问题，向继续坚持打卡分享的本省牛人们致敬。
      欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！
      网址链接：https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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一.、我们公司没有类似的情况出现。

二、 在我们公司，部门主管扮演的是导师的角色，而不是裁判的角色。我们不需要部门主管去跟员工做绩效反馈，我们是反过来，需要员工跟部门主管做绩效反馈。我们公司的流程如下：

1. 我们部门经理会把每周的工作目标，上传到绩效考核系统，每个主管再把工作目标分解为工作计划，分配到每个员工身上。

（工作计划是按照工作最小工作包原则进行分解的，对员工来说一件具体明确的任务）

2. 每个人根据工作计划，每天下班前，需要利用10分钟的时间，把完成情况提交到绩效考核系统；

（主管会把完成的工作包进行确认，通过确认以后就正式提交系统，系统会根据规则换算成绩效得分）

3. 每个人随时可以看到自己的绩效分数，可以随时进行调整，努力提高绩效分数；

（这时候员工可以根绝自己的情况，该加班的加班，改寻求帮助的寻求帮助）

4. 每月做一次绩效反馈，绩效后30%的员工，要求列出自己的工作问题，并且有分析原因和初步的解决方案，然后找部门主管反馈，部门主管需要根据员工自己的想法和结合自己的想法，跟员工一起做好绩效辅导，并且设定下个月的目标。

所以，在绩效反馈过程中，员工每天都可以看到反馈结果的，所以他每天都可以进行调整提升，每月绩效差的，说明自己无法提升满足要求，所以部门经理这是扮演的角色的辅导老师，帮助员工提升，而不是裁判，跟员工讨价还价。

三、今天打卡话题，部门主管不愿做反馈面谈，虽然我现在没有遇到这种情况，但我想应该找出为什么不愿意面谈的原因，这样才能够找出解决办法，打消部门主管的顾虑，愿意去做这项工作。具体原因分析如下（仅供参考）：

1. 部门主管不愿谈：很多公司的绩效考核，执行过程中，很容易就变成形式主义，为了绩效而绩效，本来部门主管就不认同，公司还要求他去跟员工做绩效反馈面谈，这时候就会出现排斥，所以不愿意去谈，会回避。

2. 部门主管不会谈：在中国很多企业，管理者不一定是因为他有管理的天赋，而是因为他的业务水平比较高，所以就提升为管理者，但是些人也许就不太擅长面谈这种事，所以你硬逼这他去谈，他因为不会所以回避。

3. 部门主管不敢谈：大多数公司的绩效考核结果不是具体的，而是模棱两可，员工根本就不认同，被评为绩效差，员工本来就一肚子火。这时候部门主管进行绩效反馈面谈，就需要去说服员工理解和接受这样的考核结果。因此会导致面谈的过程，变成了打压和辩解的关系。甚至遇到一些反应激烈的员工，就变成了吵架了，所以这种吃力不讨好的事情，部门主管因为不敢惹麻烦而回避。

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大家早上好！

    一周过半了哦，今天的中元节，祭拜祖先的日子，心怀感恩，总在这样的日子越加的思念爸爸！但是逝者已矣，我们唯有对生者加倍的好才是最重要的。我要加倍的对妈妈好才行

今天是关于部门主管不愿意做反馈面谈的议题。

    1、我们公司也有这样的情况出现，特别考核结果很差的那些员工，有些主管会不愿意去反馈，或者有些员工平日就比较麻烦的话，主管就更不愿意去做这个事情了，很多时候都会来请人力资源部出现去做访谈。

    2、遇到这样的情况，我通常并不排斥，主管们不愿意，或者心里有小小恐惧不想去谈，这个时候他能想到求助于我们，我更多想到的是，我们的工作是有价值的，他们依赖于我们，我们对他们而言更像是支撑者和朋友。这个时候，如果你想到另一面去了，例如这个主管怎么怎么怕是，遇事只会拿我们去顶包这样的想法，那就做不好接下来的工作了！

    他们求助于我们，我会先行了解，他真实的想法是出于什么，而不去面谈。

    如果仅仅是因为这个员工比较能说，主管不善言辞怕说不过他，那我会鼓励他，帮助他做一遍演练，遇到什么问题要怎么应对等，然后陪着他一起去面谈，他词穷的时候，适时的帮他一把。

    如果是因为他的考核过程经不起推敲，确实对员工不公平怯于去谈，那我会鼓励他，在员工面前表现自己真实的一面，做错了就是做错了，和员工谈先抑后扬，先主动说明很明显的失误，然后找员工确实做得不好的地方，于员工建立更好的互动沟通。

    如果这个主管能力魄力口才各方面都OK，就是懒或者不想得罪人不去谈，那我不会给到任何支援，要求他必须去，而且我会去旁听。

    每个问题的出现，都有不用的根本的原图，我觉得我们要解决一个事情，一定要对症下药，把事情了解清楚再去处理，效果会好得多。

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A 有

      根据绩效管理制度，都会有绩效面谈这一环节，但有些部门主管人员就是不愿意与员工面对面的讨论绩效，也很害怕员工反馈关于绩效的信息，能躲就躲，能拖就拖。其实企业在设定绩效面谈这一环节时，主要还是想改善绩效执行过程中存在不足之处，让考评者与被考评者都能配合整个考核制度，从而达到绩效的目的。

      部门主管不愿意做绩效反馈面谈，原因有很多，我就列几项是基本的主要原因：1）主管人员不够自信或是自身能力不足，害怕员工提出之问题无法解决；2）部门主管本身工作比较繁忙，无法抽身安排进行绩效面谈；3）主管人员对工作的认真度不够，没有把绩效当作是工作中的一部分；4）考核时没有公平、公正、客观地进行，当员工反馈时无法解释……

     1、  主管人员不够自信，这点比较容易解决，收上司示范或是派一位资深的人员协助，与这位主管共同做二三次面谈后，就可以放手给主管执行。多提供一些关于这方面的资料或书籍给其阅读，并告在做绩效反馈面谈前要做好充分的准备工作，尤其是面谈员工相关资料等，只要准备得充足，面谈的成功率才会越高。主管人员自身能力问题，这就要重点培训，当然少不了前面的这些做法，还要增加各方面的培训内容，让其尽快提升自身的能力。作为部门的主管人员，做绩效面谈是必须的工作也是必备的能力要求。

     2、部门主管工作繁忙，无法抽时间安排。这个问题比较容易解决，遇到这种情况需要HR的配合与协作，毕竟大家都是为了工作，只要这个部门的主管工作态度是没有问题的。每个部门主管的工作职责与权重都有所不同，所以作为HR人员应该理解这一点。但作为部门主管人员，工作任务再艰巨，工作量再大，对于员工的绩效不能忽略，这直接影响部门工作效率。HR也要定时的跟踪与提醒，让其部门主管人员能尽量配合公司的绩效制度。

     3、部门主管人员对工作的认真度不够，只是配合HR完成考核就算完成此项工作，那就是对工作不负责任的行为，同时也是对员工不负责任的做法。对于绩效考核是这种态度，对所属范围内的工作是否也是同样的态度，若答案是，那这种人员企业的管理者们就可以考虑考虑是否继续用，要么就是必变他的思想，与公司思想同步进行，除了教育还是教育。还有一种简单又直接的方法就是把他请下车。现在流行一句就是“要么忍，要么让他滚”。

      4、部门主管在做绩效考核时，没有做到公平、公正、客观的原则，导致员工反馈后，无脸也无理由向员工解释，所以就避开员工对绩效的反馈面谈。其实每个人都有做错的时候，做错只要改正就好。如果部门的主管处理事情不公平、公正是很难管理员工的，员工少拿奖金他们能接受，如果他们知道他们的上司不公平时就会难以接受。其实换作是我们也是一样，所以我们在做这些事情的时候只要换位思考下，就没有什么解决不了的事情，只要用一颗平常心去执行每一项工作，没有解决不了难题。为了避免出现不公平情况发生，做员工绩效反馈面谈是必要的，也是必须的。这样才能改进、才能提升。

     5、除了以上几点之外，企业还可以鼓励员工与各部门的主管们讨论绩效的考核方案与执行方法，让大部分员工都理解绩效的优缺点，更要让大家都参与其中，只要大部分知道绩效的好处后才能认真的执行。

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