通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效考核结果的应用有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效结果应用现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问： 1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问题？ 2、具体你会怎么...
通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效考核结果的应用有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效结果应用现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问：
1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问题？
累计打卡
163,855
累计点赞
0
2282点赞 秉骏哥李志勇
198点赞 曹晶
125点赞 HR林泉
我们在绩效考核结果方面的应用，也是在常规用途方面使用频繁和更加重视一些，而在扩展运用方面存在未充分应用的情况，这不能不说是一种浪费（花费公司如此大人、财、物和时间，获得如此珍贵的绩效考核结果第一资料却未充分使用好）。
导致以上这种情况，与公司各层员工对绩效考核作用的认识水平是相关的，同时与我们HR部门在扩展运用方面的开发不够也是分不开的，也与各部门之间的交流沟通和HR部门内部负责各模块的专员之间沟通不充分不关，就是在常规用途（薪酬奖金、岗位异动，培训教育）的深度和细节上也做得不够，在此进行简单梳理，与各位共勉。
1、在薪酬奖金方面的应用。
绩效考核结果在薪酬奖金方面的运用，在月、季或半年的使用中，主要是评选各种优秀员工的奖金，由于公司十分重视员工平时工作，所以在奖金的评选和发放方面投入的力度比较大，奖项也比较多，主要在各层次各部门员工中树立标兵人物，对全体员工起到积极的带头、引领和激励作用。
在年度使用中，主要是年终奖、次年调薪的工作，主要依据考核结果（分A、B、C、D、E四档）分别对应绩效工资的百分比（100%、90%、80%、70%、50%），调薪幅度在3－20%。
目前而言，员工在薪酬奖金方面，是被动接受公司设置的项目，特别在福利方面考虑不多（如：业绩优秀的是否可以考虑旅游、商业保险、家属福利等），可以在征集员工意见基础上设置一些灵活多样的福利项目，以丰富绩效考核结果的应用。
2、在岗位异动方面的应用。
岗位异动主要包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，我们在遵照国家和地方规定，以及完善公司各项管理制度方面做得比较到位，在各具体运用方面也比较细致，在充分参考公司对各岗位的需求前提下，与相关员充分沟通和适当考虑员工利益的基础上，而且不但主要参考员工绩效考核结果，也适当考虑员工个人意愿、能力及其他领导的综合评价情况，目前运用起来还算比较顺利。
但是，在具体运用过程中，也存在着员工个人同意且考核结果较好、各方面能力比较出众，而最终无法晋升的情况，这与员工直接上级的个人爱好或偏见等就直接相关，HR部门和其他领导坚持原则性不强，怕因此影响其他关系；另外，在降级辞退处理方面，由于用人部门沟通技巧或员工认为主管有歧视有成见等，出现相互争执或吵架的情况，而最终不得不由HR部门出面来处理这样的难题，因为已经造成了负面影响再来处理的难度就加大了，这些事情的提前预判就有些滞后。
今后，HR部门与各部门主管要加强交流，要岗位异动未确定之前做好保密工作，待各方面协调工作到位之后再给予明朗化，以免引起不必要的争议或不愉快。
3、在培训教育方面的应用。
我们不但针对绩效考核结果的短板制定培训教育计划，而且针对绩效结果较好但可能无法在下一考核周期保持的指标，也要制定培训教育的保持计划，只能这样，才能让那些考核结果较好的项目降低绩效下降的可能。
通过以上情况我们不难发现，我们重视了绩效差的和绩效的好的“两头”部分，而对人数较多、分布较广的中间部分（绩效良或中）给予的重视就不够，制定针对绩效改进或保持的培训教育计划就较少，这无疑是比较危险的，一是员工认为未被重视，从而会放松自己努力工作的压力，二是有可能出现较多指标的业绩下滑。
所以，我认为，应当像对待“两头”一样，对“中间”也同等重视，同样给予他们制定改进和保持绩效的培训教育计划，让他们充分“保持住”或“更上一层楼”。
4、在扩展应用方面的运用。
在昨天的讨论话题中，我就分了九个方面来说明了公司绩效考核结果在扩展应用方面使用的情况，总的来看，我们在公司战略反馈、企业文化宣贯、员工潜能开发、招聘甄选参考、试用期考核方面还是做了一些工作，而在组织问题诊断、职业发展建议、公司目标统一、上下级绩效关系建立、与同行标杆企业差距等方面就运用较少。
我在开篇提到过一些原因，但不管什么情况，对来自于实际工作的第一手资料未充分运用就是最大的浪费，既是对全体员工辛苦努力的不重视，也是未让各种绩效考核结果发挥更大作用的体现，这种浪费，既有精神上的浪费，也是智力上、时间上的浪费，是我们HR部门的集体浪费。
通过众多事例一再证明，绩效考核管理工作是HR各大模块中难度较大的，一是因为它直接涉及到员工的利益，二是因为它联系着企业所有者与公司劳动者之间的对立统一，三是它的结果将直接或间接影响着HR其他模块的运作，四是它本身存在着不完善、“洋为中用”的过程，五是它的不少指标难以量化难以让员工心服口服，六是它本身带着的“考核”二个字眼让人就容易产生反感……。好了，不能再列举了，加之本月又是以“绩效考核双刃剑”进行的征文比赛，如果再讲，恐怕不少做HR绩效专员的要提意见了。
我们虽然在扩展应用方面使用得还不熟练和成熟，但只要我们开始重视和开发，并积极从管理办法、流程和使用技巧上去掌握，随着时间的推移，我们总会熟练和成熟起来，到那时，我们不但是绩效考核方面的熟练操作者，更是公司企业文化、战略规划、员工发展的建议者、建设者，更是公司在行业声名的推动者，到那时，HR部门在公司、在员工中的能力和威望将有目共睹，话语权、受重视程度将不言而喻。
所以，绩效考核结果在常规方面的运用不是HR者的能赖（因为其他部门管理者基本都会使用），在扩展方面的应用才是我们的专业特长，要想在HR领域中有所建树、受人尊敬、做出较大的贡献，加大对扩展方面运用的研究、投入和实践是必不可少的，我想，这也是我今后努力的方向。
三茅的学友们，大家周末早上好！
一周又匆匆结束了，八月也即将结束，每个周末的话题，总是提醒我总结和回顾一周的收获，不知道电脑前的您，收获如何呢？
这周的话题主要讲的是绩效考核的应用，一项工作，做了以后，得到什么收效，应用什么工作中，是非常重要的，以前没有这样总结自己的工作，这周跟着三茅，做了一次总结和梳理，说说我的收获和思考：
一、关于员工薪酬和激励
绩效最直接的体现就是薪资，我们会设定各个不同级别员工绩效工资的占比，根据绩效考核的结果，来体现薪资的不同，主要是未来区分工作优劣员工的获得。在这一块，我觉得我们的考核整体会比较温和，很多时候区别不大，暂时我也没有更好的办法，生产型的企业，如果区别太大，做起来很有难度，还没想好怎么做。
二、关于人员调配与优化
现在我们会参考绩效考核的记过，做一些晋升，调薪，调岗等的工作，也会用于选拔一些后备的梯队管理人员。我想，下一步我们要制定一些选拔的标准，避免主观或者偶尔的考核优异让不适合的人走上不适合的岗位。
三、关于员工培训提升
现在我们做的主要由内部的培训分享会以及人力资源部主办的专题改进培训。下一步，我们要细化各部门的绩效面谈和后续的培训计划，让绩效考核记过真的和培训挂钩，让员工喜欢培训，因为培训可以帮助他们改进绩效。
四、关于员工外训
我们会以绩效考核成绩为依据，给与绩效绩效考核优异的人外出培训的机会，我在想，今后我们也可以给后进的那些人机会出去培训，只要不是本质就不想改好的那种人，我们应该也给他们机会，每个人的天资不一样，有点员工，只要他是肯努力的，有时候可能方法不对，或者个带教人的带教方法不合拍，会考核成绩比较差，对于肯学肯改的人，我们也要给他们机会，让他们去接触更广的知识和更多的人。
又到周末，我们没有固定的周末休息时间，周末得加班一天，祝大家周末好心情！
1、我们在绩效的应用相对不是很充分，存在的问题也会有不少，不过更重要的是如何将公司的有限资源发挥到极致，是非常重要的，在达到绩效终极目标的同时减少“人、财、物”的浪费，我想着应该是每个企业所追求的。
我这边常用绩效结果于跟薪资和奖罚、岗位异地等相关，应用起来还有些欠缺。
2、具体你会怎么来改善和优化？
就此，我就提几点改正的意见：
第一：薪资和奖罚方面应用
我们常用的是月考和半年考，这样的考核，相对有个弊端的是季度考核没有落实到位，半年度考总结相对有落差。
薪资方面：我们在分配薪资方面上，都存在的是“基本工资+绩效工作”，而不是额外的任务奖励，相对激励性比较小。要保证的是基本工资相对稳定，绩效工作跟各种重要工作想挂钩。另外还可以设一些梯次奖励。特别是年考核的时候，任务量是非常重要的。
奖罚方面：奖，最好分薪点值，如90分的薪点值系数是1.1，80分的薪点值系数是1等等，设定这样的游戏规则。当然，设定的罚的时候跟相应重要项目挂钩，比如销售，不达任务量且比去年度低10万，那就按照低的部分扣罚1-5%不等的处罚等等，当然，处罚跟奖励可以相抵消。
另外还有许多方面，还需要多多探讨的。
第二：是员工的岗位异动
岗位异动主要包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等。单单是通过绩效的考核的话，难免会有偏差的结果等等。
我的想法就是：当出现较低和较高分的时候，应当再进行一次核查和考察，看是态度问题，还是为了抓考核而开展工作等等。因为态度很重要。
而且，在运用的过程当中，也难免会有些工作较好，心态和态度，及各种综合能力都比较好的，得到的分数不是非常的高，而造成了考核的失误，得不到晋升等等。
因此，对于这种状况，我的想法是：关于晋升及转岗等一些重大决定公司发展的决策，还应当再次综合员工个人意愿、员工能力、综合素质评价、同事和领导的综合评价等等，再做出进一步的判定。
特别是避免一些，因某段时间业绩出众，而纯属是一时运气好，认识的人当中对公司产品需求较大，产生坐收渔利之效。而非出去开发市场，做出的效果。提升为销售部的领导，这就难办了。
第三：其他方面的应用
如培训、外派、以及技术和管理岗位相互转换等等，更加需要特别注意。绩效是不能为之做出决定的一步。
简单来说，有些人在技术上做得很好，就让他也监管管理岗位，这样看来，难道不是夸大用其才吗？要综合性考虑到能否胜任的问题。另外就是有些人绩效很高，就把他派去学习更多的东西，然后回来安排更高的岗位。这样未免因为绩效而造成了偏心。有些人可能不需要进行培训，有些人可能就需要进行培训了。在这还得多看看卡卡们的观点。暂时没有想到好的法子解决培训和“技术与管理岗转换”的问题。
又到了周末时间了，祝各位周末愉快。
刘不是
不多2023
王泽强
1评论威廉王Wong
1003 浏览I45.57MB
225 浏览I11.59MB
464 浏览I56.66MB
694 浏览I3.85MB
310 浏览I7.16MB
373 浏览I15.68MB
219 浏览I6.44MB
查看未读消息
查看最新消息
请使用微信扫码