如何应对解决非常规招聘任务？

如何应对解决非常规招聘任务？

    对于非常规的招聘任务，记忆中比较深刻的一次是在我服务过的一家农业公司。当时情况是：

    公司农作物的种植面积比上一年度（不足2万亩）扩大了3万亩，接近5万亩。7月底，董事长突然给人力资源部下达了个紧急招聘任务，要求40天内，即在9月10日前招募1200名采摘工，这个数字比上一年度多了差不多2倍。为了完成这次招聘任务，我们人力资源部（可以说是公司总部所有人员）采取了如下的应对办法：

一、说服董事长，动员总部全员参与这次招聘大会战；

秋收关系到公司一年的收益，人员是最大的保障。只有人员到位，收获才会有保证，这样丰收的喜悦才能真正转化为公司的效益。

二、争取较宽泛的财务预算和招聘政策；

采摘工的争夺在新疆的秋季非常激烈，财力支持到位，才能在这场争夺战中有比较优势。优厚的待遇，才能吸引各方人员加入。

1、对类似包工头，每推荐1人给200元好处费（必须所推荐人员到农业基地干够1周以后才予以结算）；

2、公司员工在完成预定招聘人员数量的任务后每招募1人，奖励100元；

3、所有采摘工待遇水平均略优于按照市场价，包吃住、报销路费，积极宣扬大公司收入稳定、安全，工资按天计算、公示，每10天结算1次。

三、多方位拓展招聘渠道

1、组织动员4组（每组2-3人）到山东、安徽、河南、青海农村，利用农作物地域上的收获时间差，招募农村空闲劳动力。

2、组织6人到乌鲁木齐、昌吉、石河子、奎屯等北疆较大的地州城市，去当地劳务市场、快完工的建筑工地招募流动劳动力；

3、组织3人到乌鲁木齐火车站、4人到乌鲁木齐两个较大的客运站，“拦截”从内地到新疆和从新疆回内地的农民工；

4、组织4人负责联络乌鲁木齐及公司农业基地附近的各个中、高等学校，看有无组织勤工俭学的学校；

5、公司总部所有人员发动自己的亲朋好友帮忙招募。

四、分工明确、团结合作

公司成立多个小组：招聘组、运输组、接待组、联络组等。大家分工明确、各司其职。公司高管负责坐镇指挥、协调各方。

五、目标分解，任务明确

可以说千斤秋收重担人人挑，人人头上有招人指标，严格事后执行“奖勤罚懒”，奖励完成任务的，处罚不达标、严重影响招聘进程人员。所有参与一线招聘人员每天上报，每5天向公司总部所有人员汇报、公示最新招聘战况。

六、细心筛选，规避风险

对于有精神病、有明显疾病特征人员要特别留心，不予以录用。对超过55岁人员公司组织简单体检，发现有传染病和不适宜长时间体力劳动者，公司都发放遣散费，安排回家路费。

七、按号登记，合法用工

由于人员比较多，名字的重名概率比较大，公司登记每一位采摘工的身份证号码并告知其所编号码，以后只按号进行计算采摘量和工资。所有到农业基地人员，均签订为期3个月的劳务协议，并办理意外保险的购买。

八、多方联系采摘机械，减轻招聘压力

联系公司农业基地周边团场和地方农机站，引进12部采摘机，至少可以缓解300人的用工数量，同时可以提前完成秋收任务。。

    最后战果：基本完成了这次秋收会战的招聘任务，截止9月11日，共招募采摘工1126人。

    以上只是简单阐述了几点当时的一些做法。真正要做好此项工作，还有很多细节化、细致化的工作要做，限于篇幅，只能点到为止。

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         A、有

         这样突如奇来的招聘任务虽然不会经常发生，但也会偶尔有之。一般是出于公司临时决定上马某个项目或某重要职位员工因故突然离职，而公司内部或公司领导手中或HR部门暂时都没有合适的人才，不得不临时要求人力资源部在短期内招聘新人到岗。

         对这样的非常规的招聘任务，也得利用非常规的招聘方法，否则是很难完成任务的。我也曾经遇到过这样的紧急招聘，是一个销售副总职位，下面分享一下当时我的做法。

1、招聘原因。

        该销售副总是负责公司国内市场部的，人正值中年，有不少人脉和适用的销售理念，也敢说敢做，在公司已经工作三年了，每年国内市场的销售业绩都有一定提升，但由于公司产品知名度不高，加之集团公司对国内市场才逐渐重视，所以，市场占有率提升不是太快，对此，董事长提出了明确要求，今年必须采取措施，市场占有率、销售收入、利润要有明显提升。于是该副总就提出了一整套营销方案，多数都获得了批准，其中，市场宣传投入被董事长缩减了一半还多，另外，他要求了解每个产品的真实成本价格，以便知道利润到底是多少，也被董事长否定了，认为成本只有财务经理和董事长知道，他不可知晓，只需要按照公司提供的销售指导价销售就可以了。于是，他对公司利润计算有看法，认为董事长也不信任他，还多次争吵。

       大概过了半个月左右，他提出离职，最好是尽早同意，因为董事长也是一个有脾气的、有尊严的人，容不得有人与他争吵，更不许有人对他已经决定的事提出异议或不执行，经过商量，董事长同意其一周之内离职，其实，经过了解，外面有不少公司就一直在挖他，经常看到有靓车来接送他。

2、任务到来。

         很快，他离职了，但公司内部确实无人能够胜任，只能由总经理暂时兼任，将销售副总有些职责分派下面几位经理共同承担，定期向总经理汇报。然而，很快从全国各地销售网点反馈回来，订单量在减少，不少市场推不开。据估计，是这些网点都比较认可原销售副总，对总经理或几位经理并不是太熟悉。于是，经过商量，要及时改变这种局面，经过董事长批准，要求HR部门在半个月内招到1名负责国内市场部的副总经理，不管用什么方法，如果完不成任务，就要挨板子的。

3、招聘开展。

         任务既然来了，当然有困难，要求工作10年、经理职位5年、销售副总3年以上，而且时间要求这么紧，又不是普通的人员，于是我们展开了常规的和非常规的手段进行此次临时招聘任务。

（1）网络。我们使用了行业网站，及时增加招聘职位，安排专人搜索符合条件的人才，每半天报告。

（2）关系。由HRD出面，分别亲自找公司各中层以上人员，放出此信息，而且待遇不低，如果有合适人选，马上联系，如果成功还有奖励啊。

（3）同行。HR部门所有人员开会，向自己的同行同事放出信息，进行暗地“挖墙角”的工作，谁找到合适人员有奖。

4、招聘结果。

        随着此招聘信息的铺开，也收到了一些效果，网络上就通知了5位初步符合条件的来面试，结果面了4位，其中1位经历有假，其中1位行业内经历只有3年，其中1位了解到目前工作情况决定放弃，最后1位因为待遇问题没有成行；通过HR部门挖墙角的地下工作，虽然联系了不少，但没有1位前来面试；但通过HRD出面向各管理人员的求援，利用晚上或周末时间，在茶楼见面了大约有十来位，多数是因为待遇问题或者与目前公司领导处得不错，不愿意前来，但其中有一位，公司董事长也比较认可，只是年纪略小，怕威信不够、压不住阵势，但待遇、资历、行内经验、职位经历都比较符合，也有比较成熟、先进的销售理念，于是，就在即将到期的第12天入职了，但其稳定性也不是太好，现在简单分析如下：

（1）时间上保证了。从完成任务上看，HR部门是完成了，而且也兑现了承诺，给予推荐人适当的奖励。

（2）条件上略差点。但是，从入职的这位年轻的副总，34岁，的确有些担心其威信，如何管理比较“有想法和调皮”的销售人才们。

（3）稳定性不好也。入职后，其上台后的三把火是比较不错的，首先是亲自跑了全国较大的销售网点，收集到一些真实信息，二是精减职员充实前线销售人员数量并调整各大区人员配置，三是积极开展各营销宣传活动。让整个国内市场部人员忙得不亦乐乎，有的说，累得连喝口茶的时间都没有。但是，虽然忙前忙后，结果的订单量和销售量并没有增加，有的网点反而有下降，而且一时也找不到更好的解决办法。在他管理过程中，不少老臣有不少看法，认可年轻气盛，打压了他们，并没有激发下属的多少积极性，有的甚至到总经理或董事长那里去投诉。大概过了四个月左右，经过总经理、董事长多次谈话，他感觉到了一些压力和对他自己的不满，于是，提出了离职，在十天左右便离开了公司。

（4）提拔其中经理。他离职后，又恢复到几位经理分担其职责，并向总经理汇报的状态，但总经理、董事长后来找几位副总和HRD商量，决定不能让总经理兼任，时间、精力都不够，况且总经理也不是销售出身，同时，也不考虑从外面招聘了，稳定性不能保证，磨合期可能较长，工作持续性难以保证，公司也折腾不起啊。于是，经过仔细商量，决定提升其中1位经理为副总，虽然其学历不高，但多年军旅生涯，在国内市场部磨练了将近8年，平时工作原则性比较强、能严格要求自己，而且市场开拓能力也很强，树立起了自己一定的威信，也正值中年，本人也愿意积极努力，决定做出一番成绩，也证明自己的能力。从提升起来到今，国内市场部员工团结性比较强、积极性也比较高，销售业绩虽然没有一冲上天，但保持了持续上升的势头，总经理和董事长都比较满意，而且给予了更多的支持。

5、提醒几点。

        通过此次勉强完成非常规招聘任务，我们HR部门感觉到了突然变化带来的莫大压力，而且这种变化有蔓延的趋势，可能会发展到技术、管理或某些相对重要的职位，如果没有预先的应急措施，将让公司人才队伍和HR部门的工作限于十分被动的局面，于是，我们从中吸取了经验和教训，展开以下一些预防工作。

（1）扩展职位，建人才库。目前，我们已经将公司所有职位都纳入建立后备人才储备库的范围，分成非常重要、重要、一般、不重要四个等级，前两个一定要有可以立即上岗的后备人才，后两个可以在半个月左右招到后备人才。

（2）人才到位，分段管理。这些后备人才，多数并不在公司内部，因为公司暂时不会愿意把这些后备人才都引进来，以免增加人工成本。而是保留在人才目前的公司里，只是掌握着他们一切动态，包括离职时间长短、有哪怕不满、有哪些技能特长等，并保持经常的联系和聚会，如果可能还会请总经理或董事长参加的。

（3）知此知彼，有进有退。各类人才的思想、要求在变，各同行提供的工资待遇和管理也都跟着在变，我们是经常参加行业交流会，经常与同行进行电话、QQ联系着，如果了解到对方有比较好的做法或变化，就会主动提出来研究，保证在吸引人才方面，做到：人无我有，人有我新，人新我怪，人怪我变。总之，力争“用事业吸引人、用感情留住人”。

        总之，非常规的招聘任务看起来很奇葩，完成起来很困难，做起来很无奈，其实，想起来也正常，都因市场有变。我认为，要应付这样突然的招聘任务，而且还想完成得比较漂亮，让HR部门在这样的工作中能够出彩，我认为，建立适合公司各种职位的人才库、并能够牢牢抓住这些人才，并不定期的为我所用，这才是比较好的出路，只是看谁的人才库更充实、更庞大，更好抓住人才的心、更能满足人才的合理需求，其中的细节工作也是非常多的，只有放长线才能钓好鱼、眼光放远才能纳人才。

            欢迎对本人三月征文《录用，靠“量化和感觉”》进行评价和投票，谢谢，地址：

https://www.hrloo.com/rz/150304.html

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1、我有接到过这样的招聘任务。A、有。

这种“突击型”的招聘任务在我们公司遇到过几起，下面举例说明：

一、内部竞聘采购部经理：

1、招聘职位：采购部经理

2、到岗时间：一个月以内

3、产生背景：这个岗位原采购部经理辞职，本部门没有人员可以接替。总经理下令人事部拿出方案，必须在一个月之内找到合适人选。接到这个任务后，我们人事部通过调研了解，以及和相关的副总沟通协商，最终确定用内部竞聘的方式解决此次招聘任务。

4、具体做法：

（1）发布通知：根据该岗位的职位说明书，在公司内部发布竞聘通知和竞聘要求。

（2）个人申请：竞聘通知明确规定，凡有意向的人员须在规定的时间内向人事部上交个人竞聘申请书和1500字的部门工作方案。

（3）选拔程序：

   1）资格审查：对所有报名的人员进行资格审查，符合要求的进入下一轮。

2）组织笔试：组织所有的人员参加笔试，笔试内容包括采购的业务知识、供应链管理、谈判技巧、沟通艺术、职业道德等，题型为选择题和判断题，100道，满分100分，考试时间为50分钟。

3）演讲答辩：由总经理、副总经理、人力资源总监、人事经理组成的考核小组对每位竞聘者进行演讲答辩考核。每位竞聘者公开演讲时间为5分钟，内容主要以如何开展采购部的工作、工作思路、创新举措、采购部现状改进思路等，演讲完之后，接受考核小组的提问，竞聘者现场答辩，考核小组成员根据答辩情况进行评判打分，满分100分，所有打分的平均分即为个人的最终得分。考核小组打分从语言表达能力（15分）、沟通能力（15分）、工作思路（25分）、创新思路（20分）、气质举止（15分）、文字处理能力（10分）六个方面进行评判。

4）确定人选：根据笔试（30%）+考核小组打分（70%）合成的最终分数，然后由高到低排名，第一名即为最终候选人。

5、发布公示：在公司的内部信息网和宣传栏里对候选人公示一周，接受全体员工的意见和建议。

6、发布调令：公示没有任何异议的，对最终候选人发放聘任书，并下达调令通知。 

7、完成时间：本次内部竞聘从发布通知到人员上岗只用了10天时间，比原计划提前了20天。

二、外部招聘电讯调试车间主任：

1、招聘形式：外部招聘

2、到岗时间：一个月

3、产生背景：原车间主任调动岗位，属下无人接替，本次招聘不想在公司内部招聘，主要原因是想引进先进的管理经验，提升电讯车间的管理水平，改善人员的工作效率，。

4、招聘流程：

1）招聘形式：参加人才招聘会和网上招聘相结合的方式。

2）简历收集：人才招聘会上和网上符合条件的简历进行逐一筛选，按照1:20的比例挑选。

3）组织面试：电话通知20位符合条件的应聘者来公司参加面试（必须是20位确定来的）。面试由人事经理、生产副总、人事总监，采用结构化面试的形式，按照1:10的比例进行筛选，筛选出来的10位候选人再参加下次的复试。

4）组织复试：复试由笔试和公文筐测试相结合的形式进行。笔试内容为生产管理知识、成本知识、财务管理知识、质量知识、职业道德等100道题，每题1分，题型为选择和判断，50分钟。公文筐测试：6份公文筐1小时，满分100分。

5）确定人选：参加复试的10位候选人员的结构化面试、笔试、公文筐测试三项成绩的合成（结构化面试（30%）+笔试（25%）+公文筐测试（45%）），即为最终分数，排名第一的为候选人。

5、体检入职：最终的人选在规定的时间内接受体检，合格后办理入职录用手续。

6、完成时间：此次招聘从产生需求到人员到岗只用了20天，比预计提前10天。

三、招聘工作总结：

通过这两次招聘，给我们人事部有一种“救火式”的感觉，也引起了我们的深思——即在后备干部培养问题上，我们有许多工作要做。为此我们采取了以下措施：

1、加强管理人员的职业规划：公司对主管级以上的管理人员加强了职业生涯规划，并提出明确的要求和具体的考核办法，让他们通过平时的自学和公司组织的内外培训相结合的形式，提高他们的管理能力和管理水平。

2、建立后备干部培养机制：要求凡主管级以上人员必须担负起培养后备力量的任务，并将此纳入年度考核内容之一，尤其是重要管理岗位上，如果没有后备人员培养的，该岗位的负责人年终奖金只能发放70%。

3、强化后备干部的能力培训：对有潜力，且被确定为后备培养的人员加强现代企业管理知识培训，并定期召集他们进行集体谈话或者个别单独谈话，以此来提醒他们，严格要求自己，继续努力工作，再接再厉。

4、实施干部轮岗制度：制定干部轮岗交流制度，并根据该制度的要求，在一些岗位性质相近或者类似的管理岗位上开展干部近期轮岗制度，一般3到5年为期。这样既能够为高层输送高素质的后备人选，又能使中层干部的能力得到全面提升，提高了工作效率，增强了工作的积极性，拓宽了工作视野。

5、创建后备人才信息库：对后备培养的人员建立个人信息档案，将每个人的个人详细情况、工作业绩、绩效考核情况、上级评语、下级评价、个人培训情况、年度工作情况、轮岗情况等详细信息输入到人才库中，为提拔和调动人员提供可靠依据。

通过以上五项工作的开展，我公司目前像这种“救火式”的干部招聘任务已经消失，现在只要有岗位空缺，立刻就有候选人，并且很快就能到岗。

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       对于今天课题中提到的情形，相信许多企业的HR都会碰到过，尤其是处于高速发展、扩张或调整阶段的企业，特别是家族企业，因为老板急于求成，更是容易出现此类“任务”。这种非常规的应急性招聘，常常令HR们倍感头疼。

       这种情况我们公司就有。并且人力资源部还不止一次的接到这样的任务。

       说实话，这种突发性的应急招聘，大多数会发生在人力资源管理工作不很完善的企业，以及像我们这样典型的思维难以转变的家族企业。其主要原因：一是人力资源规划没有做好，对人才需求缺少预测，导致无法做到未雨绸缪；二是夜郎自大的家族企业老板动不动就拍脑袋，随时做出“重大”决定；三是有时也确实会有一些不可预料的突发离职情况发生。

       由于非常规招聘的突发性，往往会导致公司在短时间内需要投入比常规招聘更多的人财物力等资源，所以，遇到这种情况，HR们必须根据自身企业的具体情况，谨慎对待、科学谋划，恰当的选择招聘渠道，并且要灵活使用，动态调整，以利于顺利的完场招聘任务。同时有效避免不必要的浪费，

       我认为，当公司出现这种“非常规”招聘任务时，作为HR，我们首先要从公司的大局着想，从公司、老板的角度为出发点，以积极的态度与行动去应对，绝不能有任何抱怨（即便有，也只能在心里适当的发一下牢骚而已，并且要一闪而过，不能把这种情绪带到后续的工作中）。因为——“非常规”的应急性招聘，也是我们HR部门的职责，必须全力以赴去完成。同时，只有态度端正了，才能有良好的思维去指导行动，去全心全意地设计招聘方案，采取有效措施，及时完成招聘任务，保证公司的工作尽可能地不受影响或少受影响。

       之前的分享中我曾经讲过，我们公司是典型的家族企业，尽管老板观念还算比较超前，但有些根深蒂固的弊病还是在所难免。所以，我们也不时的会出现这种“急辞”或“急招”事件。刚开始“我和小伙伴们都惊呆了”，但随着我们人力资源管理工作的日臻完善，现在我们可是“常备不懈紧握抢，时刻准备打豺狼”哦。

       由于我们的招聘策略相对来说还是比较科学有效的，再加上我们平时还算是做足了“功课”，所以，接到这种“非常规”任务时，还是能够坦然“应付”得来（朋友们可参见我在3月6日的分享）。下面就用4个案例来阐述我们的做法。

       我们公司近两年出现了五次这样的情况（这种情况大多都是针对中高级管理人员或技术人员）。因为有两次性质完全一样，所以在此分享四次不同的案例。分别是在2012年10月、2013年2月、2013年4月和2013年9月，岗位分别是商超部经理、高级设计师、研发中心总监和品牌总监。虽然这几起事件不是在同一时间发生的，但为了便于我们探讨，我还是觉得打破时间的界限，把几个案例整合在一起来剖析、对比、分享会比较好。我们是这样做的：

       一、明确要求、分析原因——制定科学解决方案。

       1、了解动机、明确要求。接到这种“任务”，首先要明确公司做出这种决定的动机，然后要明确所招岗位需要解决的问题以及用人部门对招聘人员的要求，以避免盲目行动。

       案例中对时间的要求分别是：商超部经理半个月；高级设计师20天；研发总监1个半月；品牌总监1个月。

       2、了解实情、分析原因。要深入了解事件发生的原因，并进行认真的分析研究，以确保有针对性地制定招聘方案。

       我们的四起案例就是各有不同的原因：商超经理是因病离职，而商超渠道正在筹划进行中，要求时间紧迫；高级设计师是老板急于求成而要求增加（为新的代言人设计的广告老板不满意，一冲动非要赶快找一个）；研发总监是因为回国而离职（我们之前的研发总监是韩国人）；品牌总监是因为与营销总经理不和而拍桌子走人（具体原因不能细说）。  

       只有了解清楚“非常规”“急招”的原因，才能在后续的招聘中，有效地甄选候选人。

       3、了解“行情”、盘点“库存”。在之前的分享中曾经说过，我们建立有储备人才库，并且有战略合作联盟。通过这些资源，既可以了解当前行业的人力资源动态，也能够从人才库中搜索出目标候选人。

       我们的商超部经理就是从人才库中筛选出的。另外，通过我们对行业人才的“打探”，发现研发总监人选很难招到；还有，商超经理的薪酬也不是原来的“行情”了。

       4、分析信息、提出建议。针对以上“情报”，人力资源部需要根据实际情况作出分析，给出专业、合理的建议。

       譬如：我们建议对商超部经理的薪酬作出提高的调整；建议对研发总监目前的岗位职能进行分解，将研发部门的日常管理从此岗位拆分，由相应上级兼任，这个职位作为高级工程师设置，完全从专业研发的角度来考虑，同时相应降低待遇（因篇幅原因，不能做太详细的分享）。

       通过以上四步工作，我们就能做出比较科学的应对此次“非常规”的解决方案了。接下来就需要进行目标人才得寻访了。

       二、调动资源、搜寻目标——“诗”外功夫展露“拳脚”。

       前面讲过，由于我们平时的“积累”，“功夫”下在了“诗”外，所以相对来说可以比较从容的利用各种资源、调动各路“人马”，搜寻“目标”了。

       1、长期“管控”见“效益”。我们从人才储备库中找到了曾经的“心仪”人选——商超部经理1名。

       2、资源共享收“成效”。我们通过合作联盟的简历共享找到了高级设计师人选1名。

       3、战略联盟结“硕果”。我们通过合作院校的同门师兄弟们找到了专业的研发“精英”1名。

       4、内部猎手显“身手”。我们发动内部猎手（公司高管们）追寻到了目标品牌总监2名。

       三、准确定位、恰当选择——确定有效招聘渠道。

       针对以上搜寻结果，我们进行研究分析，准确定位目标“客户”的性质与特点，恰当地选择相应的招聘渠道，以保证招聘的有效性和精准率。

       1、单刀直入。由于商超部经理曾经是我们“心仪”的人（3月6日的分享已介绍过），一直在我们的“管控”之中，所以我们决定直接“约谈”。

       2、多管齐下。高级设计师通过简历共享找到1名，感觉不太把握，决定利用网站、Q群以及微信等信息手段发布，采用“多管齐下”的举措，以保证候选人的数量。

       3、主动出击。高级工程师和品牌总监职位，因为在我们这个行业很敏感，一旦发布，同行都会“虎视眈眈”的紧盯，所以不宜发布，还是“猎取”“挖角”为好，并且要出奇制胜。

       四、瞄准目标、有的放矢——全力以赴完成招聘。

       锁定了目标以后，我们就会利用一切资源，全力以赴的去“战斗”，确保每一场“非常规”“战役”的完美“收官”。

       1、商超部经理：由于商超部经理曾经是我们“心仪”的“爱人”之一，一直在我们的人才储备库中占有重要席位，并且一直都在“管控”之中，双方都有“好感”，关系来往相对“密切”，所以我们就采用了直接约谈的方式，用真诚、事业与同行业相对较高的薪酬成功将其成功“迎娶”。但是，因为牵扯到交接等各方面的原因，时间比老板要求的晚了一周。

       2、高级设计师：这个职位由于我们通过多个网络信息渠道发布了消息，应聘者还是蛮多的，最终筛选出3位合适的候选人，在规定时间内按时完成了招聘任务。

       3、高级工程师：这个职位的人选是我们合作院校的同门师兄弟推荐的，但为了确保“技术含量”，我们还是通过网络以及技术“项目”进行了认真的“核查”，最后确定“合格”，由学校老师帮助做工作，成功“挖角”。当然，这中间是需要一点“礼品费”的。

       4、品牌总监：大家都知道，同一行业做营销的人大多都是相互认识的，所以我们采用了内部猎手搜寻到了2名合格的候选人。经过评估，先瞄准排名在前的那一名展开了攻势。考虑到当初那位总监的离职原因，我们没有让营销总经理出面（大家都知道搞营销的往往话会比较多，一旦不爽，在业界容易散步一些非正面的言辞），而是动员老板亲自出马“挖角”。当然，我们老板“功力深厚”，马到成功。但是，也是因为老板的“才迷心窍”，急于求成以及“虚荣心”驱使，额外付出了一笔“转会费”，加大了我们的招聘成本。

       以上就是我们公司近两年来发生的“非常规”招聘案例，在这里分享给大家，还望卡友们多多指正。另外，我还要补充强调的几点就是：

       一、专门立项。出现这种情况，要专门立项，指定专人负责，以便及时跟进协调每一个步骤与环节，确保招聘的顺利进行。    

       二、欲速则不达。即便是应急招聘，虽然采用的大多数是“非常规”手段，人力资源部也一定不能操之过急，招聘流程不能缺少或简化，更不能走形式，以避免出现“萝卜快了不洗泥”的事情，为公司带来不必要的麻烦。

        三、坚守底线。虽然时间紧、任务重，但也要根据岗位需要，尽可能的不要降低门槛，以免招到的人不能胜任，从而给公司造成更大的损失。

       四、尽量不要“破窗”。越是这样的“急招”，越容易遇到“讨价还价”，要注意做好评估，讲究策略，做好薪酬谈判。

       五、协同作战。招聘不仅仅是人力资源部的事情，要注重团队合作，赢得支持，充分调动、利用各方资源。

       六、未雨绸缪。“不积跬步无以至千里”，要注重平时积累，尤其是要注意做好人力资源规划。

       七、再次重复：留人比招人更重要！

       总之，在我们HR的日常工作中，“非常规”招聘是难以避免的，只要我们人力资源部门的准备工作充分到位，并且真正做到用心做事、动脑子干活，相信，“办法总比问题多”，一切问题都会迎刃而解。

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谁家不会遇到紧急的事，做招聘难免会遇到紧急的招聘任务，这也是考验HR能力的一个重要方面，在这种情况下能够及时招到合适的人即便不会被领导高看一眼，但起码不会因为连本职任务都做不好而被领导打入冷宫吧？

一直以来，我处理突发事件的思路都是：先应急，解决发生的突发事件，然后就是分析事件为何发生，在此基础上做好预防，从根源上杜绝同类事情的再次发生。因而，对于紧急招聘任务，我也是这么考虑的。

一、应对紧急招聘任务的措施

   紧急招聘如救火，既然发生了，不管怎样，先要把火灭掉。

1、招聘流程简单化。既然是灭火，就需要特事特办，采取一些非日常采用的措施，最常见的莫过于招聘流程简单化，比如对于普工的招聘，特殊时期可以采取随报随录的做法。

2、充分调动各方面资源进行招聘。可以将用人需求信息在内外部及时公布，并动员用人部门及时承担起举荐任务，针对一些岗位也可以优先选择内部竞聘等方式。

3、其它非常规招聘措施。比如，对于一些重要程度、困难程度不是很高的岗位的用人压力，可以通过在校生实习的形式来予以缓解。

二、从根源上杜绝紧急招聘任务的预防措施

火是要救的，但管理不能老是来救火。防患于未然才是最高境界，所以说事情的解决还是要从根源上来解决。

1、紧急招聘产生的原因

从根源上解决首先得明白这种情况发生的原因。就紧急招聘任务之所以产生，我认为主要原因有：

A.人员突发性离职。员工突然离职，尤其是重要岗位员工离职或群体性突发离职，往往会给企业造成很大的被动局面，紧急招聘在所难免。

B.企业经营突发调整。主要有两种情况，一是受市场回暖影响，二是受生产解禁影响。往往会造成企业对普工的需求激增。当然，公司经营战略调整也会产生对其他人员的紧急需求。

2、预防措施

   在明确原因之后，我们才能有针对性地采取预防措施：

A.以人为本，做好日常管理。在日常管理中，注意做到人性化管理，并坚持公平公正、遵纪守法。同时要加强对员工职业道德的教育，并要对员工多加关注，及时了解他们的思想动态。

B.及时与部门交流。与部门多加沟通的目的在于第一时间获取他们对人员的需求，以便于我们及时展开招聘活动，争取将紧急任务变的有计划、有准备。

C.做好人才储备。俗话说，有备无患，对于人才的储备也要特别注重。一方面要加强内部培养，并要建立起竞聘机制、AB角轮换机制等，以备不时之需。另一方面要及时在日常留意内外部人员情况，做好人才库的建设。

D.招聘渠道多样化。要在日常多拓展一些招聘渠道，在传统渠道使用基础上，不要忽视一些不常用的渠道。虽然目前效果不太好，但特殊时期毕竟增加了一丝可能性。

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