招聘问题解决

    不知道有没有人问：老孔哪去了？

    集团领导下达的临时性的、很突然的任务，白天需要在网上消失一段时间。缺少了与卡友的互动，但晚上打卡分享的时间，我还是要坚持的，学习不管多难，都要坚持！！

    没有学习其他卡友的分享，就总结一下我自己的分享吧：

    一、如何制订招聘职位说明书。

    制订职位说明书是为了更好的界定工作职责，明确分工，做到人岗匹配。制订职位说明书要注意由上级主管领导带头，人事部组织，在岗人员参与，记录工作重点，并核实、确认。依据整理形成的资料、工作内容描述，任职资格等编制岗位说明书。

    二、如何应对解决非常规招聘任务。

    1、要了解临时招聘的原因。

    2、要了解公司各岗位的胜任条件。

    3、要建库储备人才库，每个岗位都有备用的人才，任何一个岗位缺人都能有替代的人选。

    4、对计划外的招聘要有预算，一旦有这种临时性的、计划外的招聘，万一自己的人脉圈不灵的时候，可以通过猎头花钱解决。

    5、做好内部人才培养，当领导提出要招一个特殊岗位的人才时，可以优先考虑公司内部的人才提拔、晋升，或者暂时试用，缓解急需要求。

    6、与用人部门加强沟通协调。用人部门的工作人员与所属岗位、专业的人员会经常相通，他们的同学、朋友、以前的同事等相关人脉圈是短期招聘的最佳选择。可以配合一些人才推荐的奖励政策一起推进。

    三、不清楚招什么样的人。

    1、首先，要制定招聘职位说明书，以岗位职责为主要依据，按岗位职责进行招聘。

    2、其次，如果没有岗位职责，就要与用人部门多沟通，让用人部门明确招聘需求，防止以后造成不必要的浪费。

    3、调整心态。面试一个人，我们常常跟据自己的经验，对这个人先做个预判，这个预判往往干扰我们的思路，就会越来越不清楚招什么的人。这个时候我们要将心态归零，进行调整，不要带着有色眼镜去看人。

    4、对各个岗位、各个层次的应聘人员心中有数，并与用人部门积极沟通，让其了解应聘人员的整体情况。

    5、还有一点，政策执行不到位，不按计划落实招聘需求。一定要让用人部门报招聘计划，提出招聘需求、标准，并按计划认真执行。

    四、潜规则的处理。

    1、不要直接拒绝应聘者，太伤人了！潜规则涉及到的很可能是应聘者的个人隐私、短处，所以不能直接拒绝应聘者。

    2、几天后抽个时间，对应聘者进行回访。对不录用进行解释。

    3、如果应聘者追问落选原因，可以根据面试记录评估表上的信息，提出几点应聘者的不足，应在哪些方面加强、继续努力，或者其它应聘者优秀、善长的地方，并强调这些因素只是公司个例，适合公司这个时期，这个岗位，不代表全部，望应聘者继续努力，并预祝其找到更好的工作，切不可谈及公司潜规则的内容。

    五、测评工具的运用。

    测评工具还是很有用的，但工具只是工具，能不能发挥作用要看使用的人，使用工具的人一定要经过专业的培训，否则，工具使用出现偏差，直接影响公司的决策，还不如不用！一定要用专业的水平使用工具。

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本周重点学习了如何制订招聘JD、解决非常规招聘任务以及如何应对越到后面越不清楚招什么样的人与面试合格但不符招聘潜规则的情况，并对招聘测评工具的运用进行了探讨。

下面对本周学习内容作一简要回顾：

【星期一】如何制订招聘职位说明书（JD）？

岗位说明书（简称JD）是人力资源工作的核心和基础。重点有两大方面的内容，即岗位描述和任职资格，详细内容则可分为：岗位基本信息、岗位设置目的、岗位关系图、岗位职责、工作衔接关系、岗位权限、工作要求、任职资格、工作环境及所使用设备等。一般情况，岗位说明书的编制要求HR或专家与对应岗位上级人员来共同完成，并经上级的上级批准生效。岗位说明书的编制要经历3个阶段：1、准备阶段，重点要做好岗位说明书编制的前期宣传、培训工作，内容包括重要性以及编制方法等，还要讨论形成统一的岗位说明书编制工具库，主要是对相关行为等的标准描述以及其它规范性内容。2、信息收集阶段，通过工作分析来完成相应任务，常用的方法有3种：观察法、问卷调查法、访谈法。3、整理汇编阶段，由HR针对岗位说明书编制工具中的相关专业术语，对岗位说明书的规范性进行统一，并结合实际工作情况形成岗位说明书。

在招聘JD的编制过程中，要注意：1、要做好岗位说明书编制的引导工作。2、针对岗位进行编制，而非对人。3、岗位说明书表述要规范。4、岗位说明书要定期更新。5、招聘JD不同于普通JD，需要简化。

【星期二】如何应对解决非常规招聘任务？

处理非常规招聘要坚持“先应急，再杜绝”的原则，先应急，采取措施完成突发的招聘任务，然后就是分析突发招聘任务的产生原因，在此基础上做好预防，从根源尽量减少突发招聘的发生。

应对紧急招聘任务的措施主要有：一是招聘的流程要简单化；二是要充分调动各方面资源进行招聘；三是多多采取一些非常规的招聘措施。

从根源上杜绝紧急招聘任务的预防措施。首先要分析紧急招聘产生的原因，一般情况，我认为分为两种情况，一是人员突发性离职，二是企业经营突发调整。在明确原因的前提下，我们可以采取如下措施：一是以人为本，做好日常管理；二是及时与部门交流；三是适时做好人才储备；四是日常多开辟招聘渠道，促进招聘渠道多样化。

【星期三】越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

HR一次又一次推荐应聘者，用人部门一次又一次不满意。产生这种情况的原因，我想应该是： 1、用人的标准不清晰，完全看用人单位自己心中怎样想。2、前期的沟通不充分，不明确具体的用人标准。3、渠道不够致使应聘人员数量不足，质量也没有得到有效的保障。4、招聘履职没能到位，长期以往，导致用人部门对HR的择人眼光持怀疑态度，势必导致用人部门带着放大镜来看待HR推荐的应聘者。

在明确导致用人部门不满意应聘人选的原因后，就可以采取针对性的措施了：1、根据企业管理和人力资源工作开展需要，做好岗位说明书的编制，为招聘工作提供参照依据。2、在招聘之前与用人部门进行充分交流，重点针对岗位说明书等未能体现的信息达成一致。3、通过培训提升HR的专业技能和综合素质，并促使其严格履行职责。4、在日常多注意做好招聘渠道的拓展，以便企业有更多的选择余地，从而提升招聘质量。5、通过将招聘责任与用人部门进行挂钩，适度增加其紧迫感，促使其主动举荐人才。

【星期四】面试合格但不符招聘潜规则，怎么办？

一般情况下的潜规则有：技术岗位非211、985高校或专业全国排名A等高校的毕业生不招；有犯罪前科的应聘者不予录用；有身体缺陷（容貌、残疾）或传染疾病者不予录用；还有某地区人员不予录用等等。

在处理的时候，只有一个原则，那就是“尊重”。在具体操作时要注意以下3点：一是寻找合适时机，及时告知不予录用的结果，切忌犹犹豫豫、举棋不定，以免延误最佳告知时间；二是拒绝录用时要注意不要言明真实原因，一方面是保持企业形象的需要，另一方面也是顾全应聘者自尊的需要，特别是应聘者的感受；三是一定要表现出诚意，交流结果时也要适时肯定其优点，在整个处理过程中切忌不予回复。

【星期五】招聘测评工具，有用吗？

测评工具的优势在于：一是促进招聘专业化。其完善的流程、规范的操作也对外体现了企业的规范管理，对于塑造雇主品牌也起到一定作用。二是促进招聘连续化。测评工具的使用则不会完全受制于面试考官，可以减轻对特定人员的过分依赖，进而促进招聘工作得以连续。实际上，测评工具存在的优势就在于能够较好弥补“以人试人”的缺陷，一定程度上可以提高招聘质量。

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第1课：如何制订招聘职位说明书（JD）？

职位说明书的制定，要根据企业的大背景而来，离开了大背景，就没有制定的必要了。而我们的制定，便是在“定岗定编”制度出台确立之后，最为关键的一步了。

因此，第一步便是根据“定岗”和“定编”来考虑制定我们的职位说明书了。

而第二步，则是提炼职位说明书的必备要素，如基本信息、岗位描述、职责及任务、权利范围、任职资格以及考核指标了。

第三步，则是理出职位说明书的参考要素，比如，工作的协作关系，包括了内部协调关系和外部协调关系。同时对于工作环境、工作时间、加班情况等都可以进行相关的描述说明。

第2课：如何应对解决非常规招聘任务？

为一个HR，处理一些“头疼”问题，往往是“家常便饭”。有人戏称，应付得了的是“锻炼”，应付不了的是“磨练”。但也有不少HR遇到的是“淬炼”，面对这些“不可能完成的任务”，即便再难，也只有硬着头皮上了。虽说是硬着头皮上，但我们也不能乱了阵脚，谁叫我们是“牛人”HR呢。其实，我们是思考应客观全面。

1、我们的“能力”知多少。

无论是招聘的经验，还是渠道掌握的多少，都决定了我们在招聘上的能力有多少.而基于这个能力，我们才能考虑为何会被分配一些“不可能”的任务。

2、公司这样安排又“意欲何为”呢？

对于我们自己的能力，不仅我们自己知道，我们的领导也是火眼金睛的，既然派下如此任务，就一定有不一样的“意思”。比如：考验我们的抗压能力、解决问题的能力、创造力和潜力、灵活性等；当然有时候，招聘确属急需，招人与考验兼而有之；在有一种可能，真想叫你走人了。

3、作为HR，我们又该如何“见招拆招”。

首先便是心理调整，其次，我们应对考验的态度，是积极的还是消极的，就至关重要。而对于走人的意思，则就尽快另觅他处比较好了。

第3课：越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

有时候，HR和用人单位在看待求职者的时候，会站在不一样的立场上进行。HR会从求职者的优点入手，逐步寻找求职者与岗位的契合点，从而找到所需要的人才。而用人单位往往会根据以往的用人经验，来考察求职者的不足之处，看是否影响单位的用人，符合他们的用人要求。而人作为综合因素的结合体，往往优缺点并存，不能达到“鱼与熊掌”兼得的要求。所以，要招到合适的人才，就一定要明确招聘的最终目的，平衡各种要求。

1、原因有什么。无非就是沟通不畅、程序问题和体系问题。这是一系列从浅入深的问题，也需要多方配合，不是一朝一夕可以完成的。

2、解决的方法。对于上述问题的解决，首先是加强沟通，无论是招聘前，还是过程中及过程后，都需要及时的跟踪沟通。其次，便是程序上的问题，需要完善程序来避免一些人为的因素影响。最后，便是体系的完善，而JD便是体系完善的基础。

第4课：面试合格但不符招聘潜规则，怎么办？

潜规则，每个企业多多少少都会有，但“潜规则”不一定就是贬义，有时也是根据岗位需要或者特性所决定的。当然，也有不少是因为领导的喜好。

1、客观看待“潜规则”。2、保守的站在企业立场。3、摆正自己的位置。而这些在打卡中已经详述就不重复了。

对于如何给求职者一个合理的解释。1、把责任“推给”领导。2、故意找求职者的“弱项”。不少人对于把责任推给领导有疑问，其实，这只是为了给求职者或者给HR一个台阶下，大家都明白其中的含义。也不至于影响领导对你的看法，除非那人是领导或者其他“人”推荐的。而求职者也明白，这只是一个托词。

第5课：招聘测评工具，有用吗？

如今，各类的测评工具种类繁多，性格测试、心理测试等，不过实际意义到底有没有效，却说法不一。个人认为，虽然它有一定的方法和科学性，不过与星座测试类似，始终抱着信则有、不信则无的态度，作为参考即可。不过，要把这些测评工具当作判断依据的时候，本人还是持保留态度的。当然，也有人把结构化面试和无领导小组面试归为测评工具，却具有比较强的参考性，也可进行针对性的考察。

常用工具主要分为全方位测评和针对性测评，当然侧重点就不同了。

测试的方面也主要是能力和性格两方面。这里的能力包括求职者的个人素质、专业知识、工作能力等内容，这些与求职者的实际工作和经验息息相关。这里包括求职者的工作态度、心理素质等方面，虽然与求职者的工作无直接关系，但却重要的影响着求职者如何工作以及工作的效果，甚至有时会成为决定性要素。

测评的效果，能够更快速准确的了解求职者、具有一定的比较参考作用、相对于经验来说，更加的科学、客观，但却不能作为主要的选人标准。

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         昨天是春分节，太阳开始从南半球直射北半球，暖春来了，酷夏还远吗？利用这春光无限的契机，让大家走出门、投入到大自然温暖多情的怀抱吧！

         本周围绕“招聘问题解决”五个方面的话题进行了讨论和学习，现小结如下。

1、本周一（2014年3月17日）的话题是“如何制订招聘职位说明书”。

招聘职位说明书，定期完善最重要；

若遇招聘新岗位，临时制订也无妨；

变化总比计划快，及时协商要用上；

不要只待办公室，常到现场更知情；

发现情况要记录，完善资料走程序；

统一格式发下去，指导填写有保障；

完善职位说明书，招聘才有新标准；

联合大家众力量，轻松招聘各人才。

2、本周二（2014年3月18日）的话题是“如何应对解决非常规招聘任务”。

人才流动如穿梭，紧急招聘难避免；

心态放松如常态，接下任务是首要；

协调相关各关系，暂分岗位之职责；

清楚招聘各条件，首先内部打广告；

外部招聘擂战鼓，各种手段齐上阵；

奖励此时更优惠，重赏之下出勇夫；

内外两手都要硬，同等条件内部先；

完成任务最关键，人才储备莫等闲。

3、 本周三（2014年3月19日）的话题是“越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办”。

各类人才之资格，人力资源要清楚；

用人部门有意见，正确对待有技巧；

如果讲得有道理，认真记下去完善；

若是故意找麻烦，留下证据不轻挠；

绝不受尔来左右，任职资格我最精；

定期完善职位书，平时留意异常情；

谢谢所提各意见，职位书里慎体现；

招聘不是小儿戏，岂能标准不统一。

4、 本周四（201年3月20日）的话题是“面试合格但不符招聘潜规则，怎么办”。

害人妖精潜规则，无处不在需面对；

心态正常是关键，严格执行在行动；

清楚大小各条款，暗自记在小本上；

新手多看少动嘴，熟记规则在心间；

礼貌面对落选人，言中道明有优者；

公司不忘面试情，保存资料档案里；

面谈幸运入职者，提醒业绩要出来；

及时完善各制度，类似规则可减少。

5、本周五（2014年3月21日）的话题是“招聘测评工具，有用吗”。

商人无利不起早，测评工具有其效；

古今中外工具多，适当选用少而精；

若能体现个性化，工作成绩上台阶；

工具难免有局限，结果情况仅参考；

自个应当先熟悉，以免惹出笑话来；

难免出现面霸人，慧眼识出真假者；

多种结果相比较，是妖是人现原形；

工具死板人灵活，综合起来定录用。

祝大家：周末愉快！

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　　一周又过去了，从制定招聘职位说明书开始，如何应对非常规招聘任务，招聘中遇到的问题与迷惑，面试合格却被无情地潜规了，具体实施招聘测评工具的使用，现在可以重新整理一下整个一周的学习情况了。

　　 1、如何制订招聘职位yj说明书？ 

　　一个正规的公司应该都有较完整的JD，每年也会进行维护更新，那么怎样的方法收集？一是观察法，二是访谈法，三是工作日志写实法，采取自下而上的形式，收集整理出比较完善的岗位职位说明书，这是开展好工作的前提基础。

　　确定JD框架主要考虑以下几个因素：一是责任人，二是做什么，三是为谁做，四是何时，五是何地，六是为何做，七是如何做，八是具备何种资格。一般JD均包括：岗位基本信息、岗位任职条件与资格、岗位考核指标、岗位工作环境等。在程序上，一般由HR牵头组织并指导，各部门来做，期间要经过几次讨论修改的过程，要注意发布的往往是精简的内容，制定出来的一般是较全面系统的内容。 

　　2、如何应对解决非常规招聘任务？ 

　　这类招聘任务都是来的紧急、突然，要求快速办的，但往往是比较头疼的事，因此，要急事特办了。一是成立专门项目组，靠一两个人是不行了，要发动大家来做；二是整合内外渠道，要把压底子的功夫亮出来才行，各显神通吧；三是层级推进工作，经常召开碰头会研究对策办法，重在解决问题；四是启动运作要快，因为急所以要快速才行。这可真是一项考验人的活儿。

　　 3、越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

　　 这一现象往往发生在中小型企业，原因主要是前期工作不到位，分析需求不准确导致。因为往往有工作随意性问题，经常出现拍脑门办事的习惯，所以就经常改来改去、变来变去的事儿。怎么解决：一是改善工作流程，二是整合人员职责，三尽量内部优化，四是减少招聘成本，五是清晰岗位要求，六是形成书面意见，只有上下一致，才能较好解决这一现象。

　　 4、面试合格但不符招聘潜规则，怎么办？ 

　　几乎所有企业都有这类问题，这可以说是中国特色的公司文化了，因为老板的认识都有一定喜好偏向性，也会导致我们招聘中必然要兼顾到这一方面，毕竟这是人家的公司，我们要遵守一定的潜规则。如何对待：一是对于可以做工作化解的潜规则就多沟通解决；二是对于不能跨越的红线就不要触犯了；三是要做好善后工作，不能让应聘者感觉到，要维护好公司形象。这项工作的确需要一定的情商，做不好往往容易两头不讨好，特别是老板还会对招聘人员产生一种心理上的想法，给自己日后工作留下不必要的隐患。

 　　5、招聘测评工具，有用吗？ 

　　现如今啊，各种测评测试工具可真不少，可是大家在使用过程中，不一定会认可其作用。采用工具测量是来源于心理学测评，运用到人才测评也是后期发展来的。因为学过心理咨询，所以我认为只要运用得当，应该会起到一定辅助性作用效果的。实践中可分类为：一是性格心理类测试，二是能力素质类测评，三是动机取向类测试，四是人格价值观类测评。实操中，我们不要完全信某一种形式，应根据需要结合使用，可以直观考察出来的项目就不要再做测评了，对于人的一些隐藏性问题可做一定的测试，但也仅作为参考，不能完全信赖，否则容易出现失误。希望大家在工作中慢慢逐渐积累丰富这方面的知识与体会吧。

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