实操应用：企业培训需求分析检讨与改善

实操应用：企业培训需求分析检讨与改善

    通过前几天的讨论学习，相信大家对培训需求分析有了更深入的认识和理解，对照自身所在企业的培训需求分析现状与效果，结合大家的成功经验,你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧。请问：
1、目前你公司的培训需求分析存在哪些问题？

通过前几天的学习与总结，对比公司目前的现状，让我充分认识到自己在培训需求分析方面存在不少问题：

（1）、需求调查形式化；

（2）、未结合企业需求，偏离企业发展战略目标；

（3）、与部门沟通不到位；

（4）、忽略员工个人需求；

（5）、没有详细的费用预算。
2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。

针对以上存在的问题，在接下来的培训需求分析中我们将不断的进行改善和优化：

一、以企业需求为基准点，把握好轻重缓急的有机平衡。

在以往的培训需求分析中，HR部门往往容易主观臆断，缺少实际调查，按着自己的思路盲目安排课程，造成各部门培训需求互相冲突，这些都是因与部门沟通不到位引起的。为避免此类问题再次发生，今后我们将以企业需求为基准点，并且要紧紧围绕这个点为中心，在培训安排时尽量平衡各部门需求，对相关联的部门需求进行有效的梳理与整合。要在明确现有资源并进行充分利用的前提下，有目的的适当向能为企业带来更大效益的部门倾斜。

今后的培训，我们将在充分了解企业发展战略与市场环境变化的基础上，结合企业需求，以满足企业在战略发展中因适应市场环境变化、组织结构变革需要引起的培训需求为目的，以加强提升员工自身专业能力为出发点，为企业发展培育优秀人才。

二、科学设计培训需求调查表，确保培训贴合实际。

针对过去培训需求过于格式化、走形式的缺陷，对过去的培训需求调查进行改善。在设计培训需求调查表时，我们将采取先分析绩效考核结果、岗位说明书、与部门主管进行沟通、征求领导意见后，有针对性的划定培训范围进行问卷调查，确保培训需求调查能够深入实际、不走形式、客观公正，从而保证问卷调查能够真正反映员工实际需求，满足工作需要，让培训给企业、给员工带来实实在在的绩效提升。

三、做好职业规划管理，激发员工主动学习。

今后，我们将逐步完善员工职业生涯管理，帮助员工进行职业规划，让员工个人需求与部门任务、企业需求相一致。我们将对绩效考核结果进行充分的分析，确认绩效差距，比对达成目标所需的知识技能，建立目标模型，根据员工自我认识，结合员工个性，进行切实有效的培训，让员工、部门、企业均能在培训过程中受益。尤其是要让员工尝到培训带来的“甜头”，从而有力激发员工自动自发学习的热情，变“要我学”为“我要学”，以此提高培训投入的性价比，努力争取培训效益的最大化。

四、明确规划，规范预算，确保“好钢用到刀刃上”。

针对培训规划不明确、费用预算无计划的问题，我们也曾经有过反思，如何将有限的培训资金用在最需要的培训项目上？当经费不足时如何进行平衡各部门的关系？这些问题通过大家讨论后得出：

1、严格遵守需求调查程序确定培训计划，保证业务部门专业技能提升与基层员工操作技能的培训工作；

2、以公司需求为标准，能为公司创造较大利润的业务部门优先安排；

3、政府部门的硬性培训指标必须落实到位（比如政府举办的消防安全培训）；

4、遵循价值成本原则，充分利用现有资源，开发内部培训师，对现有公司成员进行全方位的培训提升，打造能适应各岗位的全能型人才，这既是公司福利的一种体现，也是节省成本的一种方式；

5、严格执行审批流程，充分做到客观公正，避免流言蜚语与传播不利于团结的负面消息；

6、 一切以公司实际需求出发，将有限的资源发挥最大的作用，真正为企业创造最大利润。

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培训一直是很多企业在做，却又总是难以达到预期的目的和效果，究其原因，还要从最开始的培训需求分析入手进行检讨与改善。作为培训的第一步，如果不能准确的调查出真正的培训需求，那么后面的工作，无论如何正确执行，都难以达到我们培训的目的。因此，作为培训的先决条件，需求调查格外重要。

一、目前公司的培训需求分析存在哪些问题？

1、缺乏深入的调查，仅仅是部门领导拍板。

当然，并不是所有的部门都存在这样的情况，但问题却是显而易见的。不少部门提出的培训需求，仅仅是针对部门专业知识的培训。貌似看起来很合理、正常，但是通过对部门的了解可以发现，不少部门人员流动非常低，内部员工都是有着3年以上工作经验的老员工了，但培训内容仍停留在基础的产品知识上，或者仅有部分变化，无需通过培训即可说明，没有挖出深入的培训需求。

2、缺乏与员工的沟通。

在调查过程中，我们也会发现，当问及一些普通员工的时候，他们往往并不了解自己部门有什么培训内容，在什么时间举行等，这就说明了不少部门在进行培训需求调查的时候根本没有进行内部沟通或者宣导，这样的调查需求也就很难能说明部门的实际需求了。

3、对组织的战略、任务没有很好的进行分解细化，工作缺乏规划性。

对于组织的战略、任务，往往是高层开开会、中层听一听，并没有根据公司的要求，将任务细化到各部门（当然生产任务和销售任务还是贯彻的比较严格的）。看着报上来的培训需求，虽然数量很多，但大多缺乏联系，仍是以基础知识的讲授为主，随着年度变化，任务变化，培训需求却没有大的变化。因此，在适用性和实用性上，仍然存在很大的不足。

4、部门优势没有广泛推广，部门劣势没有规划完善。

通过对提供的培训需求进行分析，我们可以看出，一些部门的优势知识或技术，并没有得到广泛的培训，也就无法推广开来；而一些部门的劣势，也没有提出相应的培训需求，使得无法很好的识别改善。

二、如何进行优化改善呢？

1、通过公司会议对培训需求分析进行深入的剖析宣导。

要想工作顺利进行，高层的适时宣导是十分必要的，无论是从工作的配合上，还是从问题的改善上，都会有很大的作用。并对目前存在的问题，在会议上一起讨论，决定解决办法，也可以有效的避免“扯皮”现象的发生。并且会后加强跟踪，及时反馈，这也是有效进行培训需求分析的有力保障。

2、进行培训需求分析的专项培训。

各部门的素质参差不齐，对培训需求分析的掌握也有一定的欠缺，因此，在调查之前可以举行一次专项的培训，将各部门的负责人和主要人员进行系统的培训，掌握一定的分析方法，也可以保证后期进行培训需求分析的准确性和正确性。

3、人力资源部作为监督者、建议者参与到各部门的培训需求调查中来。

虽然对各部门进行了专项培训，但人力资源部却不能撒手不管，叫各部门自己去负责需求的分析。在这个过程中，人力资源部要加强沟通，进行协调，及时掌握各部门的情况，以便进行调整。

4、尊重客观现实，不要过于吹毛求疵。

当然，企业、部门、员工都有各自的实际情况，对于培训需求的分析，要立足于现实情况，而不是理想化的分析。否则，即使制定了培训需求计划，但实施起来，阻力重重，困难很大的话，也并不是一个合理、合格的培训需求的分析。因此，在分析的过程中，一定要尊重客观现实，随不能完全改变，但只要朝着有利发展的一面进行，那便是成功的需求分析。

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       有一段时间没有自揭家丑了，今天，就培训需求分析方面，说一说公司存在的一些问题，并提出改善建议。

1、凭经验分析比重还比较大。

       某培训需求提出后，不管是各部门领导，还是人力资源部门领导，甚至是公司领导，基本上是凭自己工作经验来分析的，主要包括与公司发展匹配性、费用、组织培训难度、是否适合参训员工等，一般不会具体来填写什么表格来分析，虽然公司有这些现成的表单，但领导们觉得自己的经验比较丰富，而且对公司也比较了解，用不着那些繁琐的程序，几个头头在一起研究决定就行了。

       我认为，还是应当按照既定的流程来操作，一是体现工作的严肃性，二是以便留存足够的分析材料，三是以免养成不良习惯进而影响其他工作的正常开展。人力资源部可以通过会议强调，会下检查监督，其实，按照规定流程来进行培训需求分析并不麻烦，甚至工作效率更高，也更有说服力。

2、业务部门培训需求量过大。

       公司以业务为龙头，牵着其他部门共同扩展，所以许多工作都会以业务部门为重点，包括营销部、制造部、市场部三大部门，所以，他们所提出的培训需求比较多，占据着公司绝大部分，其他部门所提出则比较少，有的部门甚至根本就不提，这反映出厚此薄彼带来的负面影响，打击了个别部门工作积极性。

        我认为，应当给予每个部门最少提出多少个培训需求的限制，上不封顶，一是要求各部门积极参与培训工作中来，二是避免部门间过度不平衡的出现，三是各部门工作绩效提升的必然要求。只要在公司培训管理制度中适当完善并公告实施即可。

3、假性培训需求仍屡禁不止。

       虽然我们在各种会议上强调了不得提出假性培训需求，也就是与自己工作任务和岗位相去甚远的内容，还举了不少例子给予说明，并说明如果屡犯，将对提出者和部门负责人给予处理，但每年都有这样的情形发生，你说批评也批评了，如果硬性去处罚，大家都挂不住面子，怎么就禁不了呢？

        据私下了解，主要是因为部门负责人没有将这些会议精神贯彻讲解下去，以及在培训需求审核过程中没有认真阅读本部门所提项目。我认为，应当按照制度给予处罚，先公开警告，然后给予处罚，抓抓典型，会好起来的。

4、培训需求分析不深入细致。

      目前来看，我们的培训需求分析还没有全面从员工绩效、岗位说明书、公司目标等方面展开，我认为，应当在需求分析表单中加入这些内容的分析，主要分析这些培训需求与之的相关性、联系紧密性等。

5、没有很好征询提出者意见。

        培训需求提上来后，领导按照自己的想法去揣测提出员工的初衷，基本没有反回去问询其真实想法，这也是做得不够的，不管因为什么理由，都应当适当了解一下提出者的想法，这样，更容易判断培训需求的可行性。

6、过分看重培训花销的费用。

        在培训需求分析中，不少领导不问内容的可行性、需求性，一上来就了解可能会花销多少钱，如果比较多，再好的培训需求也可能难过他这一关，我认为，市场经济条件下，好的培训、有效果的培训，想少花钱将难以达到目的。

        所以，对此，应当以分析小组少数服从多数的意见来处理，不应以谁职位高就听谁的，否则，如果领导考虑不周全时，其决策将带来难以避免的损失。

        好了，家丑暂揭于此，再说就显啰嗦了，每家都有难念的经，不知你家培训需求分析存在着什么问题，参考借鉴来了啊。

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    三茅的好朋友们，大家早上好！
    又到周末了，随着岁数的增加，越发觉得时间过得太快，您觉得呢？唯有珍惜每分每秒，才能活出真我！
    话说，这就是我理想中的样子，大家觉得咋样，差距还真真大的啊！加油改造啊！

1、目前你公司的培训需求分析存在哪些问题？
    这也正是一季度我在检讨的内容，对于培训需求调研和分析，之前我们走了弯路，做的是假大空的事情，培训主管去收集一些比较流行的，适合公司现状的培训题目，然后请被调研者去选择，看看这些培训里面他们最需要哪一些，我们再来组织，以为这就是调研和分析，今年我把精力从业务部门转回来以后，想想前两年自己的失责，实在后悔的有点捶胸顿足，在这里也再次感慨一下，同一时间想要把两件事情做好真的是不可能的，专注才能做得精彩！
    所以这就是我们现在最大的问题，培训主管和培训专员，他们不知道怎么去做培训需求调研和分析，这种课程超市类的调研，只能是假大空，解决不了实际的问题。

2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。
    这月开始，我已经在用我的实际行动，来带教和帮助他们。我举一个具体的实例，给大家分享：
    最近，我们包装的新进员工，在一周内能留下的不足50%，这就是一个比较严峻的问题了，那我们开会讨论了一下，主要问题有几个：
    第一、招聘的员工不符合部门负责人的喜好。说到这里，不得不承认，招聘标准，除了具体的职位说明上的要求以外，和部门负责人性格的契合度也是非常关键的内容，一个急性子的负责人，你非给他招个慢性子的员工，必然是通不过试用的。
    第二、基层管理人员带教没有耐心，对新员工态度恶劣。
    第三、上班时间较长，对现在对自由需求极高的年轻人来说，没办法适应。
    做了这个分析以后，就明白，

    第一个问题，是招聘专员去调整的问题；第三个问题，是公司固有的体质，没有办法改变的问题；唯有第二个，是我们的培训工作可以做的，可以去解决的问题。
    在这个分析的基础上，我叫培训主管去做了调研，抽了所有的班组长、一周内离开的员工以及一周后留下来的员工分别做调研，调研的范围实现圈定好了，“人、机、料、法、环”就从这几个方面去了解他们心里向什么。
    培训主管做了挨个的访谈以后，根绝上述我分类的标准，把内容做了整理，这个时候，我们就发现，出现次数最多的问题在“人”，这就好，这就是我们能够解决的事情，那针对人这个问题，出现频次最高的又依次是：
    班组长缺乏耐心
    班组长没有指导具体工作流程
    班组气氛比较差
    这样的结果出来以后，我也基本确定了这次培训的主题，就是班组长的EQ提升。这些班组长，都是业务比较好被提拔起来的，没有经过管理的任何培训，学历本身比较低，所以造成现在现状的问题，就是我们培训的缺失了。
    这之后就编写了培训需求调研表，针对EQ来设计了7个封闭性的问题，3个开放性的问题让班组长们去答。这一次的问卷就不是假大空的，是有的放矢的，这次再回收回来，我们就可以针对他们关注度高的问题，来设计我们的培训。
    最后一步我们还没有做完，但是我觉得这才是真正从需求出发的培训，以始为终来做课程设计，一定能够给基层比较迷茫的班组长，带来最最需要的帮助，我相信，做了这个培训指导，我们试用的成功率，一定是会提高的，我们拭目以待！

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