中小企业的培训规划该怎么做？

        麻雀虽小，五脏俱全，中小企业的培训规划与大企业相比，虽然不会涉及过多部门、过多人员和较多内容，但规划的流程是一样的，只是复杂程度有区别，审批程序也较为简单一些。我认为，中小公司的培训规划可以这样来进行。

1、多方了解公司发展规划。

        中小企业一般没有成文的公司规划，包括一年三年五年或更长时期的打算，但是，公司高层或老板会通过不少途径时而透露一些的，比如高层会议、重要讲话、年终发言等，人力资源部门要善于从这些信息中捕捉公司未来发展的脉落，能够形成数据更好。然后，利用可能的时机向公司领导汇报，特别是人才需求、技能要求、新项目发展等，并结合时刻关注国家、行业有关法律法规的变化和客户的需求，甚至同行或周边企业一些新改革和创新等，以方便制定公司人力资源发展规划，这样，培训规划就有了相关的依据。

2、了解关键人员培训需求。

       一般来讲，可以以交流或填写培训需求表的方式，向各部门领导、关键岗位人员了解目前或今后的培训需求，并说明需求原因、培训目的等，当然，征询老板的意见是必须重视的，包括一年二年甚至更长时间之内，老板有什么新项目、市场业务拓展等打算，各部门及人力资源部门平时观察或发现的员工工作中存在的各种需要改善方面，这些内容，收集、汇总、整理，依据一年、二年、三年甚至更长时间进行归类，按照需求时间、培训内容、培训目的、参加人、讲师、培训地点、培训费用等进行初步计划，形成初稿。

3、坚持内训为主外训为辅。

        作为中小企业，一定要紧紧围绕以“部门负责人和老师傅为讲师团队”的原则，既要规定培养是他们的职责，也要给予适当奖励和鼓励的策略，努力挖掘不同特长的人才作为讲师。当然，根据公司的发展，也要进行必须的外训安排，包括请进来和送出去，这需要严格按照劳动合同法签订培训协议，对公司和员工进行双向约束，但外训培训的数量需要进行控制，只能成为公司未来发展的人才和技能储备。

4、也应考虑全过程的规划。

        培训过程的前期需求调查、培训方案出台、培训实施、效果评估、培训改进等，都应当进行简单的规划，包括使用什么方法、用什么方式、什么时候实施、哪些人参与等，也不省略，只是方法可以简单些。

5、最好形成书面文件存档。

        作为人力资源部门，虽然公司规模不大，但培训规划初稿出台后，还是应当拿出来组织相关人员讨论，听取大家的意见，再适当完善，送老板进行批准，争取多数按照规划内容来实施，即使因各种原因无法实施，也应注意原因，以备今后规划时参考。经审批的规划方案应当长期保存，这也是公司培训工作发展历史的见证啊。

6、注意往年规划的延续性。

       这样的培训规划，在每年初也应根据公司各方面工作变化而进行适当调整，同时适当考虑以往规划的继承，不应有太大的波动，否则全体员工适应起来就比较困难，除非公司有比较大的项目或改革发生。

         总之，我认为，中小企业的培训规划也应考虑长远一些，因为中小企业不会永远都是中小型，总会发展壮大做大做强起来的一天，如有远虑、必少近忧，先朝规范性方向慢慢前进，总比到时突然要求规范适应起来要快得多。

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1、中小企业的培训规划和大企业比有什么不同？

2、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？请分享你们的实操经验和做法。

我们现在提倡一种说法：学习工作化，工作学习化。用在培训上面就是，培训学习是为了工作。为了解决现有的当前工作问题，纠正工作偏差，弥补工作失误，掌握正确的工作方法，工作技能和工作，提高工作效率，我们就进行培训！为了更好地挖掘工作潜力，发挥出员工的长处，激发出员工更强的工作积极性、主动性和创造性，我们就称之为开发。

1、中小企业的培训规划和大企业相比，是有所不同的。

1）中小企业是小船好调头！中小企业做培训规划不用面面俱到，有更强的针对性和可操作性。不像大企业做规划，要考虑到公司的统一性和系统性。大企业的培训规划，更强调培训的共性需求。中小企业更强调个性化需求！

2）中小企业培训规划可能更强调当前。解决面临的实际问题，克服目前的困难。一般是现有问题，再有培训。培训与需求有些时间的滞后性！

3）中小企业的培训更加激动灵活。因为人员少，部门少，业务种类少，所以更容易组织培训，培训的时间很机动，基本上可及时组织。培训的教员基本是业务骨干和主管，或者更上一级的领导！

4）培训的内容比较简单，就是解决业务问题。

5）培训的效果更容易体现。讲了就用，立即显现培训效果。

2、从客观实际的情况出发，我们中小企业在做培训规划时，更应该实事求是，贴近公司现状，满足实际需求，不要好高骛远，做些好听好看不中用的培训。

1）梳理各相关部门的业务流程。找出存在的问题。或者说本身就存在各种问题，很长没有解决！

2）与具体部门沟通交流，请其提出改善工作效率的方案，转化成培训需求！或者根据公司领导要求，确定培训重点。

3）寻找制作培训课程内容和教员，确定培训形式。

4）做好培训的预算。

5）实施培训计划

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      和大公司相比，中小企业的培训规划可能不那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑公司现有资源和业务现状，做一个简单的培训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性，否则就是无意义的规划。

笔者所在的组织是典型的中小企业（中等规模公立医院），培训很重要但也很容易流于形式，培训成果转化效果衡量困难或相关性难以证实，因没有大型企业培训规划制定实施经验，仅结合理论和中小企业的培训规划经验谈谈感想：

      一、中小企业的培训规划和大企业相比有什么不同？说到不同那就大了，培训需求分析、培训经费的预算、取得高层支持、培训层次的确定、培训项目实施、培训效果评估等等与大型企业均有很大的不同。大型企业工资总额基数大，教育培训经费客观且往往由人力资源部直接支配，高层不可能对具体培训进行干预（往往只看效果），HR主管能动性得到充分体现。剩下的培训规划方案制定和实施按照理论步骤一步一步往下走即可。而中小企业的培训规划由于受到培训经费、高层意志、培训实施等众多因素制约，要把培训规划制定的科学、合理并有效实施，进而将培训成果表现在企业的成长上，难度不亚于大型企业。

      二、从客观实际的角度出发，中小企业的培训规划具体该怎么做才更好？

      1、培训需求分析还是摆在第一位。但要注意在做培训需求分析之前，要提前做好培训理论的宣贯，要让组织尤其是高层、员工明白培训的重要性和必要性，避免职工填写问卷时随意乱勾现象，保证培训需求的准确性和真实性。培训需求分析报告最终要报到老板的案头，是争取培训经费的关键，能打动老板的话，培训经费就不是大的问题。所以要讲明培训需求征集方式方法、所形成的培训项目对公司的针对性、提前预测培训效果等等、

      2、培训内容开发。培训需求分析报告取得高层批示后，确定培训内容。由于是中小企业，培训分层不可能太明确，中层以上尤其是高层可以采取外训方式，第一次一定要选择好的培训机构和有很强针对性的培训内容。普通职工则采取内训，可以用外请讲师、内部讲师、友好单位内部讲师互讲（外来和尚号念经嘛）等方式开展，重点是基本知识、基本技能、思想观念（团队、执行）等方面的培训。

      3、培训实施。注意时间安排、讲师准备、培训道具、培训后问卷等细节方面。那就不是我们HR的事了，只需注意检查督导即可。

      4、培训效果评估和培训效果转化。这是最重要的内容了。笔者之所认为其重要，主要是为来年做打算，培训效果问卷分析、业务发展与培训的相关性分析一定要客观、准确有说服力。说白了，就是要将我们的辛苦工作与组织的发展紧密联系起来，不然我们做了一年，花了组织的大量银子，如果不能证明其正面效果，来年可以想象，我们自己的“乌纱帽”也要小心啰！

       作为相对资深中小公立机构的HR，笔者认为最重要的是将实实在在的培训需求分析、组织发展战略和组织发展短板紧密结合起来做好培训项目开发并细致实施，取得高层和受训员工支持，最重要的是要将培训效果表现在组织发展进步上，否则，作为hr你将“很难受”！

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      中小企业的培训较大企业相比自然有它的弱势，比如人数不足，规模不够，培训内容不系统化，有时甚至是根据实际工作需要的临时培训，而非根据企业战略规划而提前有计划的指定。然而中小企业的培训并非一无是处，往往也由于这些特点而使得“船小好调头”，比如培训的针对性较强，组织培训的时间较短，参加人员较全等。

      鉴于以上的优势及不足，在中小企业的培训中，我一般会考虑几个维度，例如：内容、参加培训的人员、阶段培训等。

      1.内容上基本分为一般常规性培训，专业培训和临时培训等。

      A.一般常规性培训指企业文化的培训、公司制度培训、劳动纪律等，这一般都是由企业的HR担任；

      B.专业培训则指本部门内的专业性培训，即本部门根据工作需要所进行的培训；

      C.临时培训，则具体根据工作当中存在的普遍性、共同性的问题所进行的临时培训，而非常规的。

      2.参加培训的人员，这个比较好区分，主要就是在职人员、新入职员工、晋升员工和调岗员工。

      A.在职员工一般参加的是专业培训和临时培训；

      B.新入职员工在初期参加一般常规性培训和专业培训，等入职后随工作需要参加临时培训；

      C.晋升员工则会参加一些团队建设、时间管理、绩效提升等管理类的培训；

      D.调岗员工，这部分人群较为特殊，有些是因在原岗位不能胜任，而根据其性格特点、能力、工作经验等调整；有些是因工作需要转岗等，所以这些人员势必要参加专业性培训，必要时参加管理类培训。

      3.至于阶段性培训则是根据人员的学习能力、工作需要等计划的培训，这种培训会使参加培训的员工有目的、有规划，实际是配合着晋升机制做的，也算是变相留住员工的一种手段和方法，同时也会使培训效果更好。

      其实整体来看，无论是从内容上区分，还是从参加人员上区分，甚至是阶段性培训，都是相互融会贯通的，而不是硬性区分的，即每个维度都会涉及其他维度的培训内容。我觉得这样会使培训规划的指定更全面。

      我觉得培训不仅仅是公司组织的正式的培训，也可以采用一些“民间”的形式，比如我们会根据个人的兴趣特点自发组织“英语角”、“读书会”等，这样好处很多，比如丰富员工知识、拉近人际关系等，最主要是在不占用工作时间之余，让员工提高自身能力。这种形式可能很多有工会的公司会通过工会的形式组织，我个人认为这样和公司组织的没什么两样，员工还是会有抵触情绪。但如果通过个别员工自己组织的话，就会很随意，兴趣会浓厚，效果自然会好。

      最后想说说培训的组织单位。有很多中小企业的人事和行政是在一起的，所以他们工作任务很重，自然对于培训的考虑会弱些。我们其实也是这样，但是我们在细分了工作内容之后，成立了“学院部”，也就是说这个部门是专门进行培训的。这个部门的人员都是各个部门的员工，所有的课程是大家共同汇集的。所以，员工在培训时格外认真，培训效果自然也不差。

       以上就是我的经验分享。我没有大公司的经验，全是凭借着自己的学习和多年工作经验摸索积累的，希望跟大家共同交流。谢谢~

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