培训规划做得好还是不好，该如何评估？

我们平时常说的一句话便是：计划往往赶不上变化。在这个任何事情都会发生变化的年代，唯一不变是只有“变化”二字了。如果你要说，你们的培训规划制定后，就没发生过变化，并且也都是按照培训规划来进行的。那么，我和我的小伙伴都会惊呆了。要么你们都是大神级人物，能够预测市场及行业变化情况，以及劳动力的变化趋势；要么你们的培训都流于了形式，没有起到应有的效果。

一、什么样的培训规划才是好的呢？

1、立足实际，不脱离企业。

培训规划就是为了实现企业目标服务的，所以首先就必须能够立足企业实际，提炼出企业所以必需的需求。并且在过程中、过程后也能够不偏离企业目标，围绕企业目标服务。

2、能够解决最主要、最急迫的培训需求。

当然，企业不能指望培训来解决所有遇到的问题，所以对于一些非常重要又非常急迫的培训要重点关注。只要这些能够比较完满的实施，则对于规划来说，还是比较成功的。

3、能够提高基本的工作水平。

培训规划能否对于基础工作有所考虑，并规范工作的要求，通过培训使员工了解做什么、如何做等一系列基础性内容。

4、考虑内容较为全面，没有缺失。

对于培训过程中，以及培训后，容易发生问题有所考虑，并针对性的设计改善和预防，是培训规划的一项重要的工作。当然，这里主要针对一些比较常见和主要的问题的预防，不是所有的问题都事无巨细的予以考虑。

5、能够留有一定的余地。

虽说培训规划考虑的问题很多，但并不是对每一个问题都详细的进行规划、设计，有时需要留有一定的余地，而这种余地就要充分考虑以上所说的“变化”二字了。

二、那么，该如何评估培训规划的好坏呢？

其实，我并不赞同“好坏”的评价，无论怎样的培训规划，都能找到其闪光点，而且也并不是对企业“无一利”的，我更倾向于有效的程度这类的评价。针对上面好的规划，我们可以从以下几点来对培训规划进行评估。

1、实际性与操作性。

培训规划是否围绕企业目标展开，是否层层分解，细化到了各部门。在这个过程中，可操作性又如何呢？能否明确各部门的任务，能否切实可行的提炼培训需求呢。

2、对于“关注点”是否有客观具体的设计。

培训总有一些亟待解决又十分重要的任务，对于这些任务是否有比较客观科学的设计方案，就需要各部门一起来评估了。

3、对现有工作整体工作的影响。

培训是一种投入，如果没有基础的回报，那么效果就大打折扣了。所以，不仅要解决关键问题，也要对一些基础工作产生一定的“质”的影响。

4、是否具有一定的灵活性。

正因为变化不易预料，所以规划也要有一定的灵活性，但仍要考虑的问题的规律，找出变化中的“不变”因素。

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培训规划是指导培训开展的纲领性文件。培训规划做的好不好，关键要对规划目的的达成、规划制定程序和内容是否科学进行综合评估。

一、规划目的是否达成。实践是检验真理的唯一标准，一份好的培训规划所带来的最终结果，必然是能够取得较好的培训效果，达到其预期的目的。说白了，培训规划的评估是建立在对培训效果和规划目的是否达成进行辨识的基础上的结果评估，这应当是首要考虑因素。从这里我们也可以看到，目的性明确事实上也很关键。

二、规划程序是否科学。培训规划的制定是否建立在对企业总体战略或目标的把握上，是否建立在对企业和员工需求进行了解的基础上，是否以对内外部现状（特别是现状与目标的差距）进行充分分析为前提。不走相应流程、闭门造车的规划绝对不是科学的规划。

三、规划内容是否科学。规划内容是规划的文字表现形式，其科学性综合体现在以下三个方面：

1、规划项目是否完整。为达成既定目的，促使培训工作达到预期目标，规划时要充分考虑相应因素，作出全面的考虑和安排，一定要具备必要的项目内容。一般而言培训规划应包含：规划目的、规划背景、规划主体内容（规划目标、分阶段执行措施等）。

2、规划重点是否突出。不同发展阶段，企业的培训工作重点有所不同，要根据企业的特点，有选择性地突出重点，如初建企业一般对于培训的需求迫切程度还不高、发展企业急需建立起培训体系、成熟企业则需要不断完善相应工作。不同层级、不同职类人员的培训重点是有差别的，不能图省事而千篇一律，高层与中基层、管理类与作业类，他们之间有相同内容，但也各有侧重点。

3、规划内容是否稳定。“变化总比计划快”，这是我们很多工作中的无奈，实际上也说明了我们对变化的预计不足。培训规划在执行中是否偏离或是隔三差五地调整，也应当作为评估的一个要素。但是，我们绝对不能“为赋新词强说愁”，绝对不能为了体现规划的稳定性而罔顾实际情况的变化，不去对规划采取积极的、适宜的调整。

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课：培训规划做得好还是不好，该如何评估？

有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：
1、你们公司有发生过这种情况吗？

培训规划是指对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟订的规划、是培训组织实施的依据。完整的培训规划应包括组织内培训的战略规划、培训资源规划、培训评估规划、培训实施过程设计、培训预算等内容。我们公司在以往做的培训规划中会存在某些不足，但作为一个指导性的方案指引年度培训计划的实施，我们在实施过程中则会按年度计划为准，结合实际情况不断进行修正，努力使培训切合企业实际，确保培训规划方案有效落地。
2、什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。

个人认为：符合企业实际、密切结合企业战略、从企业的人力资源规划和开发战略角度出发，考虑企业资源条件与员工素质基础、人才培养的前瞻性及培训效果的不确定性，既能满足组织及员工两方面的要求，又能真正结合企业发展、切实落地实施、使企业在培训中得到实实在在的绩效提升的培训规划才能谈的上一个“好”字。

我们在做培训规划时主要围绕：策略层面、运作层面、项目层面、具体培训计划以及如何有效落地五个方面进行规划。

一、策略层面：根据企业发展战略确定培训规划方向。

企业发展战略中无论是产业发展战略、产品开发战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略的有效支撑。要使企业整体上升到一个新的水平，具备与一流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保障是不可能的。因此，我们在做培训规划的时候必须把企业的策略层面放在首位，要根据企业未来的发展方向，有计划性的培养未来发展项目的核心人才。

二、运作层面：结合企业实际需求设计培训方案。

企业在高度化、集中化、科学化的统一管理模式下，内部的培训机制、沟通机制、激励机制、绩效考核与管理体系、企业文化等诸多机制和体系被企业越来越重视并不断完善与细化，但在实际操作过程中往往存在很多困惑，如：员工积极性不高，培训活动难组织，效率低下等等。更有一些员工对培训无正确认识，迫于在企业培训任务的驱使下，在管理部门的要求下，被动无奈地接受培训，导致了学习马虎、纪律松懈、应付了事、蒙混过关，这种态度给培训以及激励管理等工作的开展带来了阻力和困难，致使从培训到再培训，考核到再考核，出现了过多的重复，造成了人、财、物力和时间的浪费。因而，尽管企业为员工培训倾注了大量心血和时间，但仍感步履艰难、事倍功半。

针对以上这些情况，我们在做培训规划时必须充分考虑如何让培训方案有效落实，必须根据企业运作过程中具体需求设计培训方案，才能切实解决企业运营过程中的实际问题。

三、项目层面：把握企业现实状况设置核心重点。

在培训项目的设置上，要注重从企业战略层次、组织架构中各岗位现状、员工个人层次、绩效考评结果等方面入手进行综合考量，同时要对企业的外部竞争环境、内部环境与资源性配置进行系统的分析，并将以上两方面进行综合比对、平衡，合理取舍，从而将培训计划与企业发展战略、目标规划与执行策略系统有机结合，以此来确定培训项目的核心重点。

四、具体培训计划：做好培训“前、中、后”三期管理。

培训计划内容包含：培训课题、需求来源、参加部门和人数、学时、培训日期和地点、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算以及收益预估等。

1、培训前：培训前准备好所需要的设备、物品，根据确定的课程大纲，让参训学员按照重要性和难易程度进行标识，以便培训时将学员认为重要且不易掌握的内容作为培训的重点；

2、培训中：培训中要做好沟通协调和记录，与讲师保持互动沟通，以便讲师更好地把握学员的现状和需求，更利于培训组织者在培训中及时了解学员对培训的内容、重点、难易、进度等方面的意见；

3、培训后：培训后引入评估体系，做出评估分析和归纳总结。一是对于员工反响好、效果佳的项目和实施方法可以保留并升级，对于效果不好的方法可以进行重新设计，调整改进，抑或是撤销；二是对不合格人员及不合格原因进行分析，并提出处置建议和进行整改。

培训后的管理是十分重要的，它在对实际效果进行评估的基础上，通过对培训前、培训中各环节的效果表现做出判断总结，将会有效促使我们的培训工作不断发扬成绩、纠正缺点、循环提升、持续优化。

五、如何落到实处：有效分解实施，视情况灵活调整。

把培训规划有效落到实处才是培训工作的关键所在。我们结合企业实际，做好培训规划中的年度计划、月度计划，同时把培训规划进行了分解实施：年度计划由阶段性目标计划、策略与执行系统、业务调整、员工能力提升计划汇总并综合而成；月度计划由年度培训计划分解而来，是年度培训计划的细化步骤和具体进程安排，进行阶段性的实施；在企业常规需求发生变化时，为满足企业新增的计划与需求，在月度培训计划的基础上可以灵活增加临时培训计划。

总之，一份完美的企业培训规划方案远远不止以上内容，尤其是它不应该是培训计划以及培训课程的简单罗列与叠加，它应该是契合企业需求的培训管理的不断深入和培训体系的日臻规范。

由于我的水平有限，只能把我们不成熟的做法分享给大家。更期待学习卡友们的高招。

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        计划不如变化快，这是市场规律使然，也是一句比较流行的话，但如果以此为借口来推脱培训规划的不严谨，就为免有点工作不认真了，对培训后发现计划实施性、针对性不强时，应当发扬内向型思维，首先从人力资源部门找问题，是哪里偷了懒，还是没有考虑周全，还是规划的角度或高度不够等，然后以此为出发点找方法、想对策，逐年有所改善，这才是正确的做法。

        要基本保证培训规划是比较适合公司实际情况，或者是比较好的规划，我认为，只要充分注重培训规划出台的过程，才能够做到，否则，只能靠运气或其他部门和员工说违心的话来表扬你了，结合实际操作，来简单说说规划的出台过程和如何评估其好坏。

1、充分重视培训规划过程。

        我认为，只要过程保证，结果才有所保证，没有良好、细致、周全的培训规划过程，就很难有一个较好的规划方案出台，为此，我认为以下规划过程是需要注意的。

（1）时间上要留充分。培训规划应当与年度人力资源规划基本同期进行，在我看来，应当要有至少一个月时间左右，或者说从每年11月底开始就应当规划次年或者修改完善中长期培训规划方案。

（2）要联合相关部门。培训规划不仅是人力资源部门的职责，还应当是公司领导、各部门负责人甚至相关其他人员的工作，以人力资源部门牵头，其他部门或人员积极想办法、出主意，应当全力配合。

（3）按时间节点完成。培训规划下有许多小规划，包括需求调查、需求分析、内外讲师安排、各讨论会、外训机构调查分析、培训课程在时间内容目的地点时间安排、培训过程检查、培训效果评价等工作必须制订出详细的控制表，并张贴在显眼位置，督促按时间节点完成，如果出现未及时完成的情况，应及时修改相关时间节点并经领导批准。

（4）调查要主次分明。培训需求调查是培训规划的第一个重要环节，但一般公司的培训预算是有限的，所以，应当更加重视公司重要部门和岗位的培训需求，这就不能各个部门和全体员工都同样进行调查，但也应当适当注意平衡，以免惹出其他意见。一般情况下，以利润贡献的主要部门和岗位为重，其他部门相对次要一些，以保证将有限的预算能够更好的使用到为公司利润创造做出较大贡献。

（5）要多召开讨论会。培训规划少不了需要相关人员进行讨论，以达到一致意见，这个讨论可以是正式的会议形式，也可以小范围交流，甚至一个电话、一个邮件都可以，不必拘泥于形式，坚持少数服从多数、下级服从上级的原则。

（6）外训严格筛选制。如今，外训机构良莠不齐，需要人力资源部门严加考查，包括到机构现场、侧面了解、案例追踪、行业名声、讲师背景等，因为涉及着费用的支付，如果培训效果不好，在公司内外都有造成不良影响，坚持宁缺勿滥。

（7）反复审查方定稿。培训规划最核心的部分就是具体将组织哪些课程的培训，包括内外训课程，包括今年、今后若干年以及各部门将计划安排的内容，虽然“计划不如变化快”，但规划中的内容应当大部分需要严格实施，否则，规划就是空话，以后谁还会重视它、参与它，所以，规划应当是严谨的，特别是层层审核环节，不能省略某些领导的审核，领导更不能以工作忙等借口为由不认真审核，只能经过反复审核、修改、完善的规划方案才是相对科学和适合公司实际的方案。

2、如何评估是一个好规划。

        作为培训规划的牵头部门，人力资源部门当然希望公司能够完全按照培训规划方案百分之百实施，最好是既不超范围也不少课程，不折不扣的完成。但这只是最理想的状态，估计在人力资源圈内混一百年也难以遇到这么一次。但我认为，既然规划了，就应当主要按照规划方案来安排培训工作，否则，规划还有什么意义，所以，认为一个培训规划方案较好的话，我认为，应当可以从以下几个维度来衡量：

（1）普遍认为过程认真细致。培训规划过程有计划控制表，参与人员工作认真负责，需求调查、需求分析、外训考察、费用谈判等规划过程细致，留下许多规划的原始材料，这个规划过程能够得到相关参与人员自己、相关领导的普遍认可，甚至让外训机构人员都认为是严格的。这当然可以从查看资料和问询相关人员了解。

（2）多数培训能够如期举行。按照培训规划课程安排，至少70%以上的课程能够在计划安排的时间左右如期举行，如果低于这个百分比，我认为就不能算是一个较好的规划，不管后来实际情况变化有多大，都至少有这个百分比的保证，当然，百分比保证越高越好啊。这个指标应当是最好统计的了。

（3）多数项目达到培训效果。培训效果和目的达到预期没有，这个可以通过培训反馈调查表来进行，也可以通过问询、工作行为表现来了解。当然，为保证了解到的效果相对真实有效，需要做大量的引导工作，以帮助被调查者能够如实反映情况。我认为，至少65%的培训课程达到或超额完成培训效果，这个培训规划才能算是一个较好的规划，否则不能算好。

（4）参训者和领导基本满意。在做培训满意度调查时，可专门收集参训者、组织者和相关领导的满意情况，包括对培训课程安排、讲师情况、讲课技巧、培训过程等，80%以上的人员基本满意，才能算是较好的培训规划。

（5）培训各方的积极性较高。培训参与各方，包括人力资源部门、参训员工、部门领导、公司领导、外训机构、培训讲师等，在培训全部过程，保持着较高的积极性，包括参训员工出勤率90%以上、准时开训、违纪人员每次少于几人次、讲师热情较高、相关领导亲临讲话等。没有较好的培训过程，就不算是一个好的培训规划。

（6）培训费用控制在预算内。培训预算也是比较重要的，一个好的培训规划不应超出预算，即使超出也应是这个课程略超出5%、那个课程节约6%等情况，但整个规划是不超出范围的，否则，将难以应对各种变化带来的预算增加，这也是不少单位评价培训规划很重要的一个方面。

         我们说，有了好的过程才能保证有一个好的结果出现，但有了好的过程，好的结果也不一定必然出现，这还需要有好的过程管理方法，也就是我们常说的培训过程管理，包括培训考试、考核结果运用等；但没有好的过程，要出现好的结果是非常难的，即使这次出现，下一次也很难出现，因为这是碰运气和偶然发生的。

         评估培训规划一般是规划实施中或实施后进行，基本包括前面所说的六个方面内容，如果非要在未实施前来评估，我认为从第一个方面着手就可以了，不知你是如何认为的？欢迎讨论。

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