1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的?好的员工绩效计划应该遵循SMART原则,针对本岗位,采用可测量的数据化或行为具体化的指标,而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的,并在特定约定的周期里实现的。2、具体又该如何制订这样的绩效计划?结合企业实际和个人经验,请分享你们的观点和做法。针对上述原则,具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方:一、岗位分析。从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手,HR经理拟定中高层职位说明书,由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿,初稿中有工作流程与工作权重,同时设定关键绩效指标。其实这项工作我们基础做好了,但放置两年没有经高层通过运用。原因是基础员工很多岗位是交叉的,领导认为不便于工作任务的调配。两年后,因为竞争激烈要加大员工平效,绩效实施迫在眉睫,于是重新启用原岗位分析...
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的?
好的员工绩效计划应该遵循SMART原则,针对本岗位,采用可测量的数据化或行为具体化的指标,而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的,并在特定约定的周期里实现的。
2、具体又该如何制订这样的绩效计划?结合企业实际和个人经验,请分享你们的观点和做法。
针对上述原则,具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方:
一、岗位分析。
从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手,HR经理拟定中高层职位说明书,由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿,初稿中有工作流程与工作权重,同时设定关键绩效指标。
其实这项工作我们基础做好了,但放置两年没有经高层通过运用。原因是基础员工很多岗位是交叉的,领导认为不便于工作任务的调配。两年后,因为竞争激烈要加大员工平效,绩效实施迫在眉睫,于是重新启用原岗位分析。职位说明书,奠定绩效的成败关键。
二、与每人确认岗位说明书。
基础岗位员工同岗人员多的,按柜组进行小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明;
对于中层管理人员,相互间有业务往来,对于他们的岗位说明书,经过多次集体商讨,尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如,采购对利润指标的承担责任是全责,营运要不要承担利润指标承担多少合适。
对于高层,HR经理在总经理的授权下,直接与副总一个一个谈判,确定职责与考核指标。
岗位说明书告知、反馈与改进,要占用相当的时间与功夫。
三、关键指标的拟定与沟通改进。
这一点其实与二点重复,但是本点是二点中的关键点,所以单独列明。
指标量化可测:
关键指标的拟定,很容易流于形式,比如对于店长的关键指标,我们第一稿是:经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考?经营预算指标,改为:销售任务完成率,毛利指标控制率,损耗控制率,成本费用控制率;管理能力具体化为:人员流失控制率,员工学习组织次数;综合素质体现:客户投诉满意率,政府职能接待合格率等;
一线与销售挂钩的好设计,指标量化可测量。但是对后勤支持部门,指标如何制定,关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门,公司的总体销售指标可占比例20%,对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。
指标经努力可以达成:
对于基层员工,绩效指标最好拟定:柜组月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算,测算结果报由副总,副总集结各店店长现场接任务,一般高出去年同期;有现实特殊状况的,比如修路,适当考虑保持去年同期任务不再加量。为的是保证员工的绩效实现,但是不能轻松让你完成,又不能让你实现不了。
指标体现业务相关联性:
后勤承担销售指标占比,皮之不存毛将焉附?服务工作做好,也对销售是个促进。
营运部门承担毛利指标,虽说商品价格由采购来定,市场调查营运对价格也有话语权。
指标考核周期确定:
对基层是月考核,对中高层是季度考核加年终考核。
四、绩效指标的完善与适时调整。
绩效考核,是企业需要什么就考什么,指标的制定直接引导着员工的工作方向。
比如:对于生鲜的考核,如果只重销售,那么损耗将会很大,这里调整销售指标占比30%,利润占比30%,损耗占比20%,行为占比20%。
但是,第二季度生鲜容易出现大量人员流失,我们可以将人员流失率的考核加入生鲜经理的行为绩效占比中,在行为中占比50%来督促引导生鲜管理人员对人员稳定的关注。
五、绩效考核,不只是扣钱,完全可以进行一定的奖励。
这种奖励,不仅在销售上体现出来。因为现实竞争销售额的计划下达的太大了,这与分管人的指导思想有很大的关系。何不抽出上下半年一两次减少计划,让员工拿到全绩效并鼓励他们为之庆贺一番呢?
在行为指标的考核中,有奖有罚正常,何不为员工的顾客感谢信、拾金不昧、技能考核突出等方面设置奖励绩效,原本200元的行为考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。
六、对高层管理指标的拟定与下达,究竟由谁来监管与把控。
因为在我们公司出现了高层指标下达不饱和,公司各项开拓性经营无法实现高利润高周转。对总经理及副总考核,如果只是挂钩现有各部门任务完成很轻松,可谁对他们做增长的要求,谁来制定这个任务。如果董事长不直接插手公司的经营业务,这一块将是一片真空。
对于公司战略计划的分解,在年初制定的公司总体计划任务前提下,分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定,叫做财务预算分析会。所以,HR参与信息的共享到什么程度,决定了绩效考核到的级别与实施程度。
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