公司沦为培训基地怎么办？

   答：被奚落为“培训基地”，海边也感到很汗颜，自身所在的企业貌似就有这样的特点，同样，像这样被奚落为培训基地的企业还是很多的。

   我们公司也是这样，每年都要招聘一批专业性较强的应届毕业生，放到生产一线、技术条线、质检条线等进行培养，刚开始给的薪酬和待遇，大学生们都还比较满意，但到后来，大家的技术能力与经验逐渐丰富了起来，正所谓是“翅膀硬了”，这时候，企业不可能将他们都任命为工程师、技术部长、质检部长等，自然而然就有很多人有了那种怀才不遇的惆怅，最终选择与企业一拍两散。

   我认为这个问题其实不是非常的可怕，毕竟是要分两个类型去考究的：

   1、往好处想：企业在发展过程中，一直在找寻可以促进企业更好发展的人才，在物色可以替换具有陈旧观念的老员工老岗位的新人，必然要以“大浪淘沙”之势去选拔人才，十里挑一甚至是百里挑一，所以说，选对一个适合企业发展的优秀人才，即使沦为“培训基地”，企业也认为花的这个成本还是比较值比较划算的。

   2、往坏处想：企业在培养人才过程中，缺少培养机制，缺少晋升机制，缺少激励机制，想留人留不住人，想育人育不到人，想用人没人能用。颇有为他人做嫁衣之意味...怎一个悲字了得！

   回过头来看看课题，本案例的现象貌似就符合了我上述段落中的第2条，那人事部门有哪些工作要做，可以进行改善呢？

   1、改变BOSS的老顽固思想。这个老顽固，要给个醍醐灌顶之势一番敲打，为什么这样说呢？他回答总监的时候：“如果他们是冲着钱来的，也做不长”，那企业是不是冲着钱去的？估计也做不长！人家员工优秀，优秀的员工理应比他人收到的回报相对多一些，这又不是歪理。因为优秀的员工本身就是个潜在的巨大财富，何况他们还能给企业创造更多的财富呢？所谓付出就有回报，老板连这个道理都不懂？不过看这家企业的老板，这思想工作貌似有点悬，我觉得请余世维给他上一课，效果不知道会不会好一些O(∩_∩)O~

   2、技术保密、竞业限制。该企业是从事仪表类产品的研发型企业，可见是具有相对较高的技术含量，我不知道该企业在技术保密上是否采取了一定的管理制度、激励措施等，另外还有一些技术等级评比及相应津贴等，此外，对于离职人员的竞业限制有没有采取相应的措施？在这里，貌似亡羊补牢还不算不晚也...

   3、晋升渠道、职业规划：员工在一家企业做的久不久，尤其是优秀的员工，说实在点，就得看有没有票子、位子、面子，这些都是不可或缺的，但不知道该企业对于优秀人才在这些方面是否有一些利好措施？人事工作任重而道远啊...

   4、企业文化建设：可能有很多企业都很实在，企业就是为了利润，员工就是为了工资！但话说回来，人是具有非常丰富感情的高级...有些时候，不看僧面看佛面，虽然企业工资不高，但我身边的同事、下属和领导，都是一团和气，大家都相处的非常融洽，我过的很快乐，那我又为何愿意冒着过忧虑生活的风险去寻找略高的薪酬呢？有句话说的非常好“在我的能力未达到实现我的野心时，我会潜心好好学习”，同样，“在外界环境条件未能超越你心理的底线时你还是会选择留守”，人，毕竟还是要有感情的。

   5、戏说标题：好吧，我承认，这个标题是为了吸引您过来瞧一瞧我的。当真会有企业有着“牺牲己一个，幸福千万企”的奉献精神呀？除非那是高校，但也不对呀，高校培养人才还是要收费的，企业不但不收费还会发工资给员工，所以社会上现在有了很多“宁愿去打工，不愿去上学”的熊孩子...企业都是有私心的，招来的恨不得都是人才，人才恨不得都能纳为己用，用的时候恨不得不愿要工资，拿工资的时候恨不得要还给企业“老板，我来上班是有崇高理想的”。

   总而言之，沦为“培训基地”，企业自嘲之余，还应该要静下心来，狠狠的反省反省，发掘自身到底有哪些不足之处，企业氛围、薪酬、福利、假期、交通、饮食、人际关系、发展使命、制度等等等...

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我们是广东的一家仪表研发企业，公司规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们公司被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招些新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其它公司去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，是但老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。

　　请教各位同学，在现有的条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变公司“培训基地”的现状？

    时间过得真是快呀，一眨眼的工夫又到了周末。下周的来临就面临着又要长途跋涉去宁波了。唉，还真有点不想去，工作呀工作，为什么不是一项我喜欢的工作任务呢，供应商验厂关我什么事哦？但是，但是领导安排工作任务就不能推卸，这才是我做事的风格——把困难当作是机会，所以就坦然接受，管它是不是我的工作，该不该我做，都必须得做。做了也许还有意想不到的收获

    回归正题咯，现在的企业有几个家公司不是培训基地的？我做HR这么多年来，早就把企业平台当作是培训基地了。楼主不必为此感到难过，每个企业的老板都有他们自己的想法，只是我们做HR的不了解而已。但是企业员工必须保证适当薪酬是不能少的，老板也不愿意天天帮竞争对手培训人才来对付自己，也没有几个老板有这么大度滴，又有几个企业家达到此境界的呢，楼主应该感觉到高兴才是。

    1） 因为招聘难，所以招聘生手自己培训，以缓解没有人的压力；员工培训后达到一定的技能水平后，应给予适当的薪水，这是必须的，否则就等于逼员工离职；楼主说到人事总监多次找老板谈过加薪的事。这里我有点疑惑了，为什么需要几次去找老板谈呢？一般情况最多两次就要敲定，否则就是在浪费老板时间和自己的时间。如果是我，我会找个合适的机会跟老板至生产现场去走走，然后顺便提一下员工因为工资问题流失的情况，再提交一份报告，再后面就只字不提。

    ·HR既然是想以加薪的方式来留住大多数的员工。那我首先是统计最近一年来的员工流失明细（尽可能的详细点，如员工在公司学习时间，培训合格后正式上岗时间等），计算出来流失率，附上用人部门对员工培训合格上岗后之流失的感言与评语。

    ·调查周边同行业的同等职位工资水平，整理出一份可以见人的《薪酬调查报告》，后面注明是否有本公司员工流入到该企业的，若有，写明本公司离职时工资及员工目前工资（大概就行）。

 ·了解企业所在地区的同行业的薪酬水平，以及与周边工厂及本公司薪酬水平进行比较。

   没有以上数据，就空手找老板谈也是空谈，HR自己都没有做好相关的准备资料，老板只是听HR口头描述与报告，他怎么知道你说的是真的还是假的，即使老板想给员工加工资，但也要相应的数据支撑。

    2)  用发展平台来吸引员工；对于企业工资没有优势的情况下，就换一种方式让员工有一个追求的目标。在培训阶段就给员工灌输一种先学习与付出总会有收获的观念，钱我们是要赚的，但是年轻的时候学习与平台更为重要。即使在薪酬上突破不了，就突破员工的发展平台，优秀员工的企业提供什么要样的平台或者是提供什么样的福利（比如外送培训、考证等），但这是需要落实的，HR不能空口说空话。

    3）将公司内部薪酬制度进行分层；按不同的职级给予不同范围的薪酬，这样HR们操作起来就会灵活很多。只要岗位薪酬在范围内，领导也不会太关注，如果是吃大锅饭的，只要某一个岗位的工资进行调整，那就会牵连其他岗位人员。一般情况下，老板都不太愿意随便答应HR的工资调整申请。所以HR要做好公司薪酬的管控，确定大多数员工的薪酬，老板只是确定个别员工的薪酬。

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一、解析：

      仪表研发企业，而且规模还可以，只因待遇问题，沦为行业“培训基地”，而且老板也愿意这样，作为HR部门，则应当客观看待和处理这事。

1、正确理解老板。老板总说“如果他们是冲着钱来的，也做不长”。我们常说，企业可以用“待遇留人”，也可以用“感情留人”，还可以用“事业留人”，作为一家仪表研发企业，其技术含量是比较高的，老板希望把技术沉淀下来，也就是员工能够相对稳定，希望用“事业”把人才留住，我想，如果可以，甚至用股份、专利命名等方式都可以的。这就是老板用人的原则和习惯，也叫企业文化，如果非要改变老板的想法，恐怕不是一朝一夕能够达到的，需要经过企业发展实际经验教训，才可以让他从中体会到“怎样才是更好的经营策略”。

2、多次谈话情况。既然HRD与老板多次谈话，甚至留住骨干人才等，老板都不愿意改变，说明老板有他自己的想法，至少目前是可以维持状况，不用加薪的，或者他正在观察什么样的员工才是与企业共进退的人才，也许不是技术、管理多么能干，也许不是研发、销售多么出色，也许是愿意以钻研某项技术而获得满足感、成就感并能够沉下心的才是老板的菜。

3、培训基地情况。同行的戏称，不但你知道，相信老板听到更多，具体该怎么改善，老板可以要求HR部门想办法，HR部门也应当替老板分忧，并不是唯一靠增加“待遇和工资”来留住员工，说不定真的加了工资、一样的留不住。另外，人各有志、强扭的瓜不甜，任何企业，哪怕待遇多高、环境多好，也不一定能够留住员工给你干一辈子，年轻人自我感觉良好时提出离开也可以理解的。

4、现实情况分析。有能力的不愿意来、学到一点能力又待不长，势必导致企业的技术、人才难以延续，公司人才根基、技术功底难以练到深厚，企业想在行业内有较强竞争地位，就有些难度。

二、建议：

        鉴于公司目前状况，既从短期也从长远考虑，HR部门可以做以下一些方法，来适当改善“只是培训基地”的状况。

1、签订培训禁业协议。仪表研发企业，不少岗位都涉及培训、保密等事项，如果不加以保护，企业创立的专利等知识产权极可能第二天就成为同行可以利用的东西，所以，HR部门可能建议老板用两项将重要技术岗位约束起来，这是劳动合同法赋予企业的正当权力，可以长期性保护公司知识产权。

2、实行人性化的管理。既然企业已经是“来者不易、去者不难”的状况，而且老板暂时也默许和认可，我认为，完全可以在不违反原则性前提下，对员工适当人性化管理，至少让那些在公司学到一定技术而离开公司的，一是不容易找公司在用人方面的麻烦、少一些仲裁之类的纠纷，二是即使到了别的公司也可以宣传公司做得不错的地方、说不定还可以让一些愿意到公司这种环境的员工来入职。

3、加强企业文化宣传。公司在仪表研发界，要做到NO1，包括技术、影响力等，其中的研发人员也必定在业内享有较高威望，如果某一天这些人当中有你，你的荣誉、功名是不是都不会成为问题，我相信做技术的一定会有人这样去思想自己未来成就的高度是什么？为什么HR部门不可以代表老板在企业各部门中做宣传、做代言呢？长期讲、天天说，一定会起一定作用的，来了的人总会受此影响，外面的人听到说不定也有应者，现在说“公司规模还可以”就证明了这一点嘛，如果企业的做法如果真是多数人都不愿意接受的话，人早就离开得差不多了，何谈规模二字啊。或许是年轻人小有所成愿意飞，而中年人多数可不这么想。、

4、适当时也可以加薪。如果企业效益不错、老板心情很好、员工付出较多，HR也可以给予老板建议，给员工适当加点工资，毕竟事业、成就重要，生活质量提高也重要啊，谁不想有车、有房，谁不想待在空调房，也可以增加员工的归宿感，稳定性更强，当然不能增加太多。

三、总结：

       本话题涉及培训协议、竞业禁止协议相关法律条文，劳动合同法第22、23、24、25条有详细的规定，由于是固定的条文内容，请各位移步自查，还请理解。

       企业理论是全体员工的，但实际是老板的，作为职业人，应当尽好自己职责的本份，看到的、想到的，只要对公司发展和效益有用，就应当大胆提出来，哪怕老板暂时不同意，说不定明天他就觉得可以实施了，因为时势、事事都在变化着，尽职尽责是我们每一个有良心的人应该做的。

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相信无论是家庭也好企业也好，自己辛辛苦苦培养的好老公（好老婆）、好人才留不住，成为他人“碗里的菜”，都是一件非常遗憾和无奈的事情。身边出现过这样的“培训基地”，当然每家公司的情况不一样，不一定都是老板的素质低认识不到位造成的。我就曾见过被业界称为“黄埔军校”的培训基地，是一家纯外资企业，老板本人是加州大学的MBA，同样也说过”冲钱来的，宁可不要“之类的话。到现在，人家公司同样做得好好地，业界同行聚会时，很多从那家公司出去的人，都成总一级的人物，大都还挺感激当初公司的培养，主动称其为“黄埔军校”，所以问题还是要一分为二的来看。

一、对该公司现存问题分析：

1.老板的问题“如果他们是冲着钱来的，也做不长”。从这个企业的基本情况来看，个人看法认为老板应该不是从节约成本的角度出发，而是从公司的性质以及老板本人认识程度决定的。公司人员流动大，会让老板觉得工资低就走人，说明这些人就是冲钱来的，根本就没有和我的企业有共同发展的长期打算，这样的人，即使加了工资也不会满足，遇到比我更高工资一样会走人，与其这样不如维持原来工资，日久见人心，看看能沉淀下什么样的人。另一种，就是老板对公司的人力资源部门的工作不满意，认为人力资源部门工作缺乏全局性，只有靠加工资来挽留员工，没有真正发挥部门的作用；

2.公司人力资源部门的问题：员工流失的原因有多种、稳定员工的方法也有很多种，关键是否都考虑到。单从案例提供的情况来看，人力资源部门就只有一种思路：工资待遇低造成员工流失，成为培训基地。解决问题的方法也只有一种：要求老板加工资。这样的工作方法过于直接和简单了点，在老板那里碰壁也就在情理之中了；

3.培训问题：公司规模较好，研发能力也不错，培训出来的员工大都跳槽到了其他公司。可以看出该公司在对员工的工作技能和专业知识培训上，还是有一套的，否则也不能成为业界“培训基地”。但是如果公司的培训光是强调了技术技能培训，忽视了员工对公司认同度的“洗脑”培训，培训完后，员工对公司没有任何认同感，又掌握了一定的专业技能，跳槽就在所难免了。

4.公司的定位和长期发展规划问题：公司需要什么样的员工、人员的岗位配置、人才培养和储备工作等，都是和公司的定位发展规划现结合的。没有一个清晰的定位和必要的规划，没有必要的制度保证，公司就会在：招人——培训——流失——再招人——再培训——再次流失中循环往复。

二、意见和建议：

1.做好公司的发展规划，进行合理人员配置和人才储备工作。主动和老板进行沟通，了解老板对公司发展的定位和前景预期，做合理的公司发展规划，并结合公司实际情况，做好人员配置、培训和储备工作；

2.HR部门要主动行动起来，拿出有说服性的部门工作计划和分析报告。对现有人员岗位配置情况、预期人员需求情况、人员流动情况分析、培训工作综合分析、人员招聘和使用成本分析、同行业用工基本情况调查等方面就行分析说明，以数据为依据，做出合理的建议分析，提供解决方案和意见，供老板参考决策；

3.调整公司的培训工作。在新员工入职培训中，加大对职业道德规范、公司文化、企业价值观、公司发展史和未来展望等方面内容，从思想上尽量进行整合灌输；和员工签订《培训协议》，对一些核心关键部门员工还要签订《竟业限制协议》，提高员工流失成本，可以从一定程度上可以防止员工大量流失；

4.加大员工关怀力度，尽量创造良好的工作氛围。在员工薪资暂时无法调整的情况下，公司人力资源部门在员工关怀方面下大力气，多些人文关怀，为员工创造较好的工作氛围，以情感留人；

5.争取提高老员工的薪资待遇。根据员工在岗时间、工作能力和实际工作情况，和老板进行沟通，争取提高部分老员工薪资待遇。

老板也不都是“钱多人傻、嗜钱如命”。很多时候，有些老板因为自身素质的限制，在看待一些问题没有HR那么专业、想的没有那么透彻，就需要我们以公司利益为出发点、结合员工实际需要，从专业的角度、以通俗易懂的方式，做出分析和讲解，提供有益的参考意见和建议，帮助老板逐步解决问题。

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老板文化决定了企业文化，案例中老板不改变思维，不在意做“培训基地”则人事无论做什么都无法从根本上改变现状。

所以影响、改变老板的思路才是目前人事总监应该要做的重点工作。

1、与老板谈给员工加薪绝对是错误的！

“为服务对象谋利益”是每个职业人必备的职业道德之一，HR的服务对象就是老板，所以“急老板之所急、想老板之想”是份内事。老板关心的是企业的生存和发展，生存和发展就离不开利润，利润＝收益－成本，作为人事总监，应与老板谈投入产出比。

人力成本按人员在企业的各个阶段分别包括：

A、显性成本——新员工获得成本、使用成本和日常人事管理成本

B、部分隐性成本——开发成本、替代成本

显性成本是可以实际计算的，譬如：

新员工获得成本＝信息发布成本+资料遴选成本+候选人面试及笔试成本+试用期培训成本

使用成本＝工资+奖金+福利

而如替代成本除了显性的人员退出成本外，还会有比较难以计算的，人员换档期工作绩效打折带来的隐性成本等。

开发成本当然也有除了培训费用等可实际计算的成本外，培训期间人员工作受影响带来的隐性成本等。

本案中老板不愿意加薪的做法控制了使用成本，但相应的增加了新员工获得成本、开发成本、替代成本，人力成本的总支出并不见得少。

除了成本，还要计算人力资源产生的效益。

本案中该企业是研发企业，人员的效益很难以制造型企业计算人力资源效率的公式来套用，但人事总监应对人员的研发成果进行分析。研发人员的发展路径一般是：研发员——助理研发工程师——研发工程师——研发代表（研发项目工程师）——研发专家——研发科学家，在不同的阶段出产成果的数量、质量是完全不一样的。

自己培养的研发员、助理研发工程师到别的公司担当了研发工程师、研发项目工程师甚至更高的职位一定有相应的成果出来，这些成果所产生的经济效益和行业优势，相信老板也不甘心放弃。

2、算完帐还要转变思想

本案中老板不愿意加薪的思想根源是，完全把人力理解为成本。

事实上越是研发型的、技术密集型的企业，人力越会是“资本”而不是“成本”。

当把人力理解为资本，则就会知道其具有其他资本无法实现的收益递增性、累积性、无限创造性和能动性，其最终的投资收益将远远大于对其他资本的投资。

3、思想转变了就要着眼全局

本案其实归根结底还是薪酬战略缺失问题。

人力资源战略之于企业总体战略的作用是：有力的支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势！

老板制订企业的总体战略，人事总监制订保证总体战略得以实现的人力资源战略，其中就包括薪酬战略，有了战略就有机制，有了机制该涨的薪就涨，该招的人就招，该淘汰的人就淘汰，老板只要关心是否达到了预期的业绩，就不会关心某个具体的操作执行了。

老板开创企业必有其过人之处，但人无完人，他也必有其不足之处。

那句“把所有其他的都拿走，只留下我的团队，五年后我将再建一个王国”想必大家都耳熟能详了，作为协助老板管理如此重要的公司资源的HRD，绝对有义务以自己的专业能力弥补老板的不足，辅其成就大业。

（以上薄见，望各位同学不吝赐教：）

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      就本案例，似乎老板并不认同HR的说法。为什么不认同，一是老板站得高看问题的角度不一样，他认为我能为员工提供除了钱以外的东东；二是公司当前的流失状况老板并不十分清楚。而且我们要查清一个数据，人员的稳定与人员有一定的流失，公司的效益有什么变化，从而知晓老板是不是想改变目前“培训基地”的状况。所以，我们HR得采取措施。

一、建立人力资源月报表制度，每月按时呈报老板。

      最近学习了我班同学流音桥的一篇文章：《你OUT 了吗？看谷歌如何用数据分析重新定义HR》（链接：https://www.hrloo.com/rz/13169070.html） 

     借用以上内容再让咱们温习一下HR数学知识。关于人力资源月报表资料，三茅里的样本相当多，有需要可去资料频道下载。但是，做这个报表一定将本月重点突出，切不可照搬硬套，深度分析走的人都是工龄多长的人，他们的离开对公司有多大损失，本月财务数据同比环比增长还是减少，再分析在带徒弟培养过程中是否锻炼了自身研发业务骨干的能力。利用月报这张自牌，取得与老板沟通的机会，将人员流失带来的不利因素时常灌输给老板，同时也清楚老板对这件事的真实想法。

二、与老板多交流，分析老板的想法是不是具有可行性。

      老板说，他们如果冲着钱来，也是做不长的。那么言外之意，老板希望员工在这里冲着学技术来？或者老板并不需要稳定的基层员工，核心技术从来外人是学不去的。我们HR真要好好考虑老板的这一做法，人员流失公司的效益与人员稳定公司的效益差别与否，如果基层人员的不稳定反而造就了研发人员的高智商，产生稳定高效和研发产品，那么老板的做法我们何乐而不为呢？大不了增加了我们HR的工作量而已。倒是我们HR的工资得考虑人员招聘上与高绩效挂钩，间接实现老板以毛细血管血液快速流动影响现有主管道血液的高速流转，实现老板心目中的主要研发力量的高技能高产出，以产生稳定的经济效益。

      我们还要沟通清楚，就现有工资水平，是否在新研发项目成功后对有功之臣进行重奖，扩大员工能效大于一切的公司理念、让员工把思想放长远的员工精神。

三、用本企业优质员工的能力在外市场水平来教育新员工，为什么这些优质员工拿着市场级别甚至还低的薪酬还在公司效力，以身试法，告诉新员工向这些精英员工学习。

      是的，研发企业能产生效益的肯定不是频繁流动的新员工，老员工留下来有其想法，或许老板还有一些小动作不为我们知晓。研发企业，能力第一，始终保持研发能力在市场的先进水平是老板首先要考虑的。搞研发的人，真的是要耐得住诱惑，自己真正想要的是研发平台还是在企业外部暂时高那么一点的工资。这些在招到新人时都要给他们先上个紧箍咒。干好了，有贡献的人，老板是不会亏待他的。

四、掌握老板合理思想，重新决策HR工作。

     如果老板决策正确，HR就要加大员工的思想培训，树立公司为业务精湛而默默无闻的人为楷模，培养员工长远意识，树立立足专业技能提高专业能力的思想。

     如果老板的思想跟不上企业发展方向，人员流动对企业效益影响很大，那么我们HR只有利用我们自身的能力去完善体系建设，加大与老板的沟通帮其思想转化的力度，让老板有留人意识，支持我们进行培训、薪酬调整、绩效改善一系列育人留人工作。

     管理即沟通，上中下级沟通皆有术。在很多决策下达之前，沟通而来的信息准确性与完整性起到了关键作用。

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问题分析：

1、公司薪酬水平偏低，缺乏竞争力，人资总监多次沟通加薪事宜无果。

2、公司人员流动量大，为他人做嫁衣。

很多时候我们不能改变客观环境就要调整自己去适应环境。另外我们应该客观的看待公司沦为培训基地，也许事情没我们想象的那么糟糕，很多问题的解决方案未必非黑即白，我们要学会在逆境中找到突破口，塞翁失马焉知非福?下面谈谈我的一些看法。

打造名副其实的培训基地

既然被业内成为培训基地那又怎样，公司员工桃李满天下。我觉得可以成立培训基地，吸引更多的优秀人才过来，也可以为公司储备更多的人力。公司薪酬缺乏竞争力，但还是源源不断的有人来，证明公司有自己独到的优势，新员工可以在这里学到很多东西。因此很多优秀的毕业生因缺少实战经验，希望得到磨练的机会，积累经验和技能，此时案例中的公司成为了首选。而这样的人数比重还是比较大的，因为中国每年都有大量的应届毕业生走入社会，市场的潜力还是很大的。可以模仿一些企业实施管理培训生的计划，比如海尔就非常重视基层员工的培养，每年都会招聘大量的优秀毕业生，虽然也为他人做嫁衣，但是他们因此也留下很多优秀的人才，其实这也是一个适应和择优的过程，企业可以通过这个过程找到最适合自己的人才。但是建立培训基地要注意一些问题：

1、选择合适的”学员“

既然延续这种培训模式，那么我们招募的时候要有针对性。选择匹配度高，资质好的，有培养潜力，看中长远发展的人。把好这个源头后面的流失比例就会下降。

2、培训中的”洗脑“

既然公司老板的理念是希望有一拼愿意跟公司共同成长的员工，那么我们在日常工作指导和员工培训的时候要灌输这种思想，帮助员工做好职业规划。

3、做好培训成本管控

大量的招募需要耗费很多的成本，因此建议调整招聘的模式，可以采用校企合作的方式，在公司成立应届生就业实习基地，费用成本比较低，另外可以降低工资成本。

4、与员工签订培训协议

天下没有免费的午餐，公司又不是福利院，培训过程中要与员工签订培训协议，约定好服务期，提前离开要给予公司培训补偿，这样也可以给予员工一些约束。

5、打造良好的口碑

既然会桃李满天下那么我们要借助这个机会让我们的学员帮公司做口碑宣传。虽然我们的福利待遇不高，但是我们可以从工作和员工培养上下功夫，每个员工在这里都会有收获，平时给予员工更多的关爱，那么公司会成为大家离开后想念的地方。

做好留人工作

当然建立培训基地的根本目的还是为公司的长远利益考虑，我们培养的优秀的人才就要想办法去留住，尤其是核心人才。当然通过薪资方面去留人确实有些困难，但是也是必备要素，毕竟人家也要生存。这一点虽然与领导沟通没有什么效果，但是不能放弃，通过相关成本核算，让领导清晰的了解到我们的得与失。除了薪酬留人外我们还有很多方法，找到员工的需求点，采用有针对性的留任策略，这里就不细说了。另外针对核心人才除了签订培训协议外，还要签订竞业禁止协议，这样对公司的知识技术产权也是一种保护，避免给公司造成大的损失。因此留人要软硬兼施。

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针对本案例，建议：

有效的沟通、谈判技巧，将事半功倍：

  话有三说，巧说为妙。

  与老板谈加薪，一般老板都多少心里有抵触，站在老板的角度他会想：你凭什么要求我给你加薪，你的价值值得我给你加薪吗？案例中人事总监多次与老板谈给员工加薪，结果都是被老板一句“如果他们是冲着钱来的，也做不长”给回绝。或许老板那时也会想我给你人事总监发薪水就是让你代表员工来跟我们谈判加薪的事情的？除了加薪你就没有其他可以吸引留人的办法了吗？…… 作为案例中的人事总监处于为企业留在和吸引更多的人才与老板谈加薪，出于对企业的考虑，可是你的方式让老板感觉你是为员工着想，看不到你是真正为公司着想，吃力不讨好啊！人资工作生活不易啊

   我有朋友和同学现在也是当老板的，时常会说当老板和当员工的角度和想法就完全不一样了。是骡子是马，拉出来溜溜就知道了。有哪个老板是傻子、瞎子的，看不见自己员工的工作态度及表现？！当老板的人一般都是聪明绝顶的，他们只要认识到你是一个能够为公司带来好处（超过工资的剩余价值）的好员工，就一定会想方设法留住你，从你身上榨取更多的剩余价值，这是资本的本性。你那么单刀直入的和你的老板谈加薪的事情，是你和员工把公司的事情当成自己的事情，那么尽心尽力，做的无法挑剔了，还是你们给公司的未来发展提出了有效的可行性建议了，发自内心的为公司的未来担忧过……

  人在没有任何抵触情绪的情况下，可以主动改变自己。假如有人告诉他错了，他就会反对这种指责，而且不理会别人的意见，你跟老板那么直白谈加薪，不加薪将留不住人，意思就是留不住人是因为老板舍不得钱，都是老板的错，那他能接受吗？！通常人都是喜欢在听到别人对自己的赞扬后，再去听一些令人不痛快的建议，总是心态好得多。

  所以说，巧妙的说话方式及谈判技巧是人与人之间能否达成统一观点的一种重要手段。

除了加薪，福利同样吸引人：

  老板的话也不是没有一点道理的：如果他们是冲着钱来，走到哪都做不长的，因为他们永远会选择薪资最高的去处，永远在选择、永远在跳槽。抱着这样目的的人是留不住，也满足不了的。为什么很多人都挤破脑袋的去考公务员，想方设法的要进国企，难道是因为工资高吗？公务员和国企的工资真的就那么高、那么吸引人吗？！我想肯定不是的！无非是公务员及国企稳定些，福利好一些。

  所以，提高完善员工福利（员工福利的形式多种多样，在此也就不一一列举了），建立内部晋升机制，给予员工未来发展广阔的晋升空间等，让员工看到企业能给员工除了钱还有什么比钱更有价值的东西，员工才会稳定下来。

   加薪要让老板主动意识到这个人的价值远超过工资的剩余价值，加薪便指日可待。员工通过努力让企业效益不断上升，那老板还舍不得加薪，那就说明这老板真的是守钱奴。

招聘选人需谨慎：

   什么人适合做什么，什么岗位适合什么样的人。招聘通过面试选择合适的人，年轻气盛、好高骛远，心比手高，小钱看不上、大钱挣不来，择业只看重钱钱钱的人都留不住的。既然案例中说企业规模还可以，说明企业还是有自身的优势，要不然谁还愿意待在那里上班，又不加薪的，能都是傻子吗？！要善于挖掘企业存在的优势，除了薪资方面，其他有利于员工发展的优势。招聘方式除了网络、现场招聘会等外聘方式，也可以采取内部介绍推荐，推荐成功者给以没人实质性奖励，建议最好是奖金形式。

规范人事管理制度及工作环境等：

①规范劳动合同签订，社保五险一金的购买，保证员工最基本利益。

②规范绩效考核，绩效考核或许在很多企业或员工看来都是一种变相降薪处罚，确实有不少企业利用绩效考核来降薪，没有正确合理的利用好绩效考核来激励员工，我本人很反感利用绩效考核侧面来降低员工收入，你表现好，没有奖励，领导一觉得你的工作热情稍有懈怠，便利用绩效考核来降低工资，这种阴暗措施不可取的，势必严重打击员工的工作积极性。

③制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证质量和效率，但处罚过多则适得其反，奖罚制度要公平公正。再就是工作环境，一个人长期处于一种高度紧张，工作压力大的环境中，他的心智及精神都会受影响，工作效率及质量也会下降，还要时不时担心会不会被处罚，精神紧张，心情不快，一有机会就会选择离开。

④员工离职手续办理，这方面还是要有制度规范，不能谁说辞职就立马走人，连给人事部招人补充的缓冲时间都没有，也不做工作交接，说走咱就走呀……所以，必须规范员工离职制度，比如：正式员工辞职，需提前一个月（试用期提前三天）向所在部门负责人提交书面离职申请书。员工离职应按公司相关规章制度办理离职交接手续；移交所有属于公司的财产，和接替工作人员按程序交接工作，凭相关部门确认审核的《离职交接清单》到财务部领取离职工资（离职工资的领取时间自行设定）。对于未办理离职交接的离职者，若给公司财产造成损失等，其损失可直接从薪资中扣还，不足扣还的，公司保留索赔的权利。

让你的员工或同事找到归属感：

  估计很多人在企业上班，完全找不到一种归属感，有些人待了几年都不会有深厚的感情，如果不是看在人民币的份上，估计早走了。同事与同事之间，领导与下属直接，领导与领导之间，老板与员工之间，老板于领导之间缺少沟通、缺少了解，也就缺少信任，缺少感情，同事之间相互见面都不知道对方的名字，就如同现在社会的居民小区，有的人相互对门或隔壁住了大半辈子，都没说过一句话，连对方姓什么都不知道，不可悲吗？！一个企业气氛冰冷，人与人之间感情冷淡，这是多么可怕的事情？难道你不觉得吗？ 注重加强企业人文文化的建设，坚强员工企业归属感的建设，一个好的企业能让人感觉到家的味道和温暖，如果一个企业每个人都是三人一组，五人一群，一个萝卜一个坑，没有团队精神，哪里来的凝聚力？哪里来的归属感？哪里来的所谓的主人翁意识？

结束语：我们国家是人口大国，有些老板会抱着一种想法：三条腿的青蛙不好找，两条腿的人边地球都是。所以，宁愿不断的换人招人，就是不愿意加薪，所以说，和老板谈加薪首先自己要有资本，也要注意谈判技巧，打心理战术，知己知彼，百战百胜。再就是对于培训签订禁业协议的方式有欠妥之处，对于公司直接花费财力投资员工身上培训的（外派受训等）可签订培训协议，规定服务期限。

   今天分享到此结束，时间仓促，文中欠妥之处，请指正，相互学习。每一份分享都是用心总结！希望对您有用！

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当我看到案例中的人事总监，多次和老板谈给员工加薪时，我想到了一句话，思想决定着方法。无效的方法只能证明，自己的思想是错误的。

具体到这个案例，就要从两个层面去考虑，方法层面和思想层面。

一．方法层面：如果我是这个人力总监，我根本不会去和老板谈涨薪的问题，那要和老板谈什么呢？谈公司战略。用公司战略倒逼薪酬战略，用薪酬战略倒逼管理思想，管理思想确定实施方向。

1）企业战略确定

每个老板都有自己的战略的，可这个战略是不能随便说的，比如马云的战略，就是打败第一、做第一、和第一合作。人家就根据这个战略，设定薪酬，选择人才，考核人才。你们听过说因为外面涨薪，然后马云再做调整吗？不会，马云所有的思路都先人一步，因为他要做第一。不是每个老板都是马云，老板水平也层次不齐，有的老板就不想做第一。所以企业的战略才各有不同。这是第一步，搞清楚企业的战略。如果企业战略不清，下面就不用看了，直接跳到思想层面。

2）有企业战略，我们可以谈薪酬战略了。

a）领先型战略：行业领先的企业使用，永远都是人才第一，用不着你调整，人家就调整了，你还追不上人家。

b）平稳型战略：等于或者稍高于市场平均水平，未到发展时机时使用，行业排名一般在前十名且差距不大，大家谁都有机会，谁也不争先。

c）跟随型战略：低于市场平均水平，企业初期和发展期使用。市场不明确时使用。

这一点明白了吧，薪酬战略是不是根据市场情况调整的，而是根据战略实施的，也就是说，员工离职多，你还能招到吧，招到还能满足企业经营需要吧，如果是这样，就不会调整这个战略，除非市场水平有了较大变化，影响经营战略了，才会调整。

3）管理思想的确定

有了企业战略和薪酬战略，基本就可以确定管理思想了。什么是管理，“满足、保证企业竞争能力的所有活动”。

管理思想中，是没有一般和优秀员工之分的，只分核心和非核心员工。如何保留？如何对待？

一般核心型员工能力使用稍高的薪酬、福利甚至股份来保留，非核心员工一般通过企业文化，培训，考核和适度的薪酬来保留。核心员工管理用沟通，非核员工管理用制度。有了这个思想，你就能了解了有些员工出了问题，也不会受到处罚。不同时期，核心员工的定义是不同的。

管理思想中另外一项重要特征，就是如何用经营的思维，来处理遇到问题。比如这个案例，作为人力总监，能否通过员工离职的这个问题，做到优化企业结构，合理规划企业工资成本支出，总监级，应具备这样管理思想。

4）管理思想确定了，实施方向也就确定了。这个案例，是否应该涨薪？是否继续做培训基地？相信都有各自的答案了。

二．思想层面

我放在思想层面内容最后，送给迷茫的同仁。比如案例的结果是，所有应该做的工作都做了，为什么还没有效果？

我们必须具备“时”和“势”的思想模式。

“一个企业的行业高度，是由战略决定的，而外部市场环境，决定了战略实施的时机”。这个叫做“时”。人为努力的影响叫做“势”。所有的事物，都受到时和势的制约，

势可造，时必等；时机不对，事事无成；单纯借势，事可小成；时势全备，方可大成。

        时和势是老板的做事思维，我们不能领会这个思维，做起事情来，很难有的放矢，累还没有成绩，自己还特别迷茫。

        所以认清“时”和“势”，是自己是否能够发挥能力的关键。也是把握自己人生格局中的重要思想。

具体到案例中，如何运用“时”和“势“的思想

1.等待“时”的企业中， 人力咋干？

长处平衡，短处弥补。比如你们的培训能力强，那就选择适用的培训，来保证企业的正常经营。短处是需要强化的，招不到适合的人，就通过外部培训、员工自我学习，开放课题研究，核心员工出国学习等方式提升（签培训协议或者竞业协议啊）。

做好企业文化建设，让员工关注的是氛围。以后有机会，才能把这些人吸引回来。平时企业举行年会，邀请一下在企业工作过的员工。将会有很好的效果

等待“时”的时候，是个寂寞还必须积极的过程。要承担他人的很多不理解，所以要和老板沟通确认，如果老板也在等“时”，他会给你足够的支持。具体的实施节奏，根据老板的要求走。你做好实施方案就行了。

2、没“时”的企业，人力咋办？

这类企业，其实就是夕阳业态，比如经营落后产品的企业，在这样的企业中，等待“时”就是等待死。所以赶紧收拾东西吧。你的沟通能力再强，也没有任何作用。

3、有“时”没“势”的企业，人力咋办？

     这类企业的老板，挣得钱够花了，没必要奋斗了，我以前的同事就是这样，自己很辛苦开创事业，结果女儿喜欢跳舞，早就和他爸说了，以后不接你的公司，你给我我也给你卖了（无语中）。这类企业，如果不幸你遇到了，更不幸的是老板再没有志向，那就永远的失去了“时和势”，

   这样的企业，好在还是有机会的，关键看老板的志向，老板可能会因为你是同路的人，会对你的职业生涯有着不同的意义。在这样的企业，也要积极的面对这个问题。和老板沟通，要讲方向，讲高度，讲方法。所以当你和老板有共同认知的时候，很多事情就变的容易了。你也比较容易成功。

四、没“时”也没“势”的企业，人力咋办？

   老板做好这类企业的目的，就是等风投收购了。具体老板的表现为，喜好养生、出国体检、经常旅游，公司表现为：公司经常有审计人员出入，会客的人大部分是投资公司及银行的，企业获利不强但还总有贷款，外部能听到一些传言。人力做法是：做好本职工作即可，也许收购成功，对于你来说，是另外一个机会。

思想决定行动，热情和精力有限，为企业负责也要为自己负责，洞悉问题本质的能力，才能发挥HR的专业，为了自己的成长，每天要反思自己认为正确的事情，相信有很多方法思路会比你现在的有效。这是我多年的一点感悟“否决自己认为正确的事情，才是成长的开始”。谢谢

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案例解读：

1、仪表研发企业，薪酬偏低；

2、薪酬不高吸引不了有能力的人，只能自己带新人，新人工作一段时间后就会离职；

3、企业被同行戏称为培训基地；

4、老板不同意加薪，认为冲钱来的人也会冲钱离开。

目的：留住人才，避免公司沦为培训基地的尴尬。

案例解析：

一、老板的意图

     很多人觉得老板不加薪的无耻的，是讨厌的。

    我也觉得老板把薪酬定的太低，然后还说奔着薪酬来的人是做不长的，这种想法是不正常的。尤其是对一些基层员工，他的工资的每个月家庭生活的来源，大家不是富二代，没有工作就没有办法生存下去，工资太低，他真的只能生存，而不是生活。很多基层岗位不说要开出多高的薪酬，但是起码要满足生活所需，能达到行业内的平均水平。

    案例中老板针对的估计是研发人员，其实对于这些人来说，高薪不一定是正确的。现实也的确如老板所料，奔着高薪来的人，也待不久。

     个人认为老板是期待找到一个不是只考虑钱，不考虑其他的人才，老板希望找到的一个共同奋斗的伙伴，能一起陪伴公司成长的人。

二、仅仅靠加薪是留不住人才的

    先讲几个实例：

    案例一：某公司招聘销售经理，老板说不惜任何代价要招聘到经验丰富的人，公司是刚刚成立没有多久，需要好的销售打开市场。高薪聘请了一位经验丰富的销售经理，基本年薪工资比市场水平高出50%，提点也高。结果没有多久销售经理还是选择离开了，他觉得公司太小，发展一般，呆着这里比较憋屈，虽然钱多，但是公司名头不显，丢面子。

    案例二：某公司不喜欢自己培训员工，一般都高薪挖竞争对手的员工，挖过来的都是给予高薪，这些人干活也都不错，只是比预期差了一些，这些不算什么。最可怕的是公司直接招聘的其他人就有意见了，他们是被公司从正常招聘渠道招聘进来的，能力一点也不差，甚至更好一些，但是薪酬比从同行挖过来的低，这些人不满意薪酬低于能力比自己差的人，然后就选择离开。他们选择离开，老板越发觉得自己的决定的正确的，挖过来的人还是靠谱一些。循环挖人循环恶劣，导致最后公司招聘不到好的人才，最后只能去挖人，人工成本高出很多。

    案例三：某公司带新人，预备自己培养中层管理者，从基层员工中选出一部分优秀员工储备，储备期间给予一定的储备干部待遇，储备干部在储备期间也工作的不错，一年储备期过后，顺利晋升。晋升之后工资提高很多，全公司发通知他的晋升，刚刚晋升两个月，这个员工不声不响的辞职了，给公司的理由是家里发生重大变故。不久就发现他去了竞争对手那里工作。

    几个案例都是我亲身经历的几个公司公司发生的，薪酬都给的很不错，但是人依然没有留住。薪酬是重要的，但是薪酬不是最重要的。

三、如何留住自己培养的人

     1、签订培训协议

    一般来说，公司招聘新人，没有相应的经验，培训之前都会签订培训协议，约定培训的时间，培训的内容，培训所花费的费用，参加此次培训员工应该在公司服务的年限，还要有违约后的惩罚措施，如返还培训费用等。

    2、签订竞业禁止协议

    《劳动合同法》第24条规定：“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。”

    可以约定乙方（员工）未经甲方同意，乙方在任职期间不得从事的行为，乙方离职后的竞业禁止义务，竞业禁止补偿（具体的竞业金的发放方式和额度），违约责任（双方责任），争议的解决方法，以及其它未尽事项。

    各项条款一定要写清楚，不然很容易被钻空子了。

    3、良好的晋升空间

    前面两条只是从法律上保证公司的利益，而良好的晋升空间则从公司层面保证员工不离职。一般来说，员工在公司薪酬不低，还有晋升通道，稳定性都还不错。最怕的就是公司不给出明确的晋升通道，看不到未来，再高的工资也不会在该公司待很久。

     4、文化留人

    刚才我在案例三中也分享了，那名员工薪酬满足了，晋升通道也有，领导也重视，还是离职了。主要原因是企业文化，公司提供的文化不能满足他的需求，可能他更喜欢的是另外一家公司的文化。

     公司在招聘的时候也尽量选择跟自己公司有相同价值观的人，或是能跟企业融合的人群。

    公司如果是严谨性的企业，尽量就不要招聘放荡不羁型的人才，他可能不适应公司的环境；如果公司是OPEN的氛围，就不要招聘性格严谨，看不惯别人随意的人。

     每个公司的文化都是独特的，这个就不多说了。

     好的，今天的分享就简单到这里了。

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