公司重要部门负责人全体提出离职，HR经理该怎么帮助老板处理？

案例分析：

1.民营企业空降一批管理者和其亲信

2.元老回归带来利益冲突

3.产生集体离职行为

个人见解：

  一看到这个话题，我想到，当员工在服务企业时候，公司、员工关系属于蜜月期，甚至可以像恋人之间那样，亲密无间，案例中的开头就是那样，大家都双赢，而这些人想走了呢？公司会不会落井下石呢？因为 这个是时候，很容易就是忘记了当初的要求热情，想尽办法的克扣员工或者管理者，甚至可能设立障碍，以解心头之狠，最终呢，导致了公司与员工或者管理像仇人一样，完全没有了以往的美好。

     我曾经遇到这样的情况，当时是我们一家鞋厂的班组，一条线20来号人，都提出离职，这个时候呢，意味整个组都跑光了同时，还可能带来了一对的劳动纠纷，带来了劳动局的限期整改的通知，这个时候呢，我找到其中比较优秀（明事理的娃），人比较踏实的同事。与其聊天，绕着聊起她的一些经历，及她的展望。然后顺带问一下她辞职的的想法。这里就问出问题了。作为老员工，所属的部门员工进入公司都是组长带来的。由于公司将薪酬标准调整后，组长的工资有了变化（说白了，就是少了），心里有气没哪里发，于是煽动员工辞职，加上对于某些领导单方面作出的奖励而人力部门不执行。于是我就明白了事情的大概。然后接个的找他们谈话，唯独不找那个组长。后来这些基础员工都打消了要辞职的念头（解决根本的问题，正确解答公司的政策，摒弃不正确的解释）。这名组长由于我没有找他谈话，相反他很急了（员工回去后有告诉他不想走了）。第二天就到办公室来找我。他把自己的心理话都说出来了（其实不是真的想走，只是想看一下，公司有没有对于他们重视起来）。但是最后他还是希望能够收回辞呈。这时候，我就抓住这个机会狠狠的教育了他一下（萝卜加大棒招数偶尔用下，还是可行）。由于当时要在短时间内找到合适的人来顶替他很难（班组关系户毕竟有，这个做过生产的大家都懂的），所以我就撂下一句话，给他半个月的时间，希望在这段时间内做点事情出来给大家看看（公司将纠正一些不合理的处罚或者措施）。并且这次事情要在集团通报批评，留职察看。这个事情就基本处理完毕了。

    通过这个案例的处理我们发现：管理者是以员工为基础的，而非所谓的其“管理能力”，在民营公司里面，很多都是人管理而非制度、流程的管理，所以，很容易造成的现象就是人走，啥都没了，又得来一个重新建立，这个人指的是关键员工；所以找到里面的关键员工谈心、了解情况是第一步；

    第二步：对于产生了利益关系冲突才会有冲突与碰撞，而解决心情问题，才能解决接下来的工作问题，所以，对于第一步产生的问题，我们有必要在第一时间抚平他，不管对于公司也好，对于员工也好都是有利的，先解决心情问题，再来解决去留问题（处理的不合理的地方的纠偏）；

   第三步：安抚老板的心情，由于每家民营企业老板类型不一样，所以针对老板的类似，我们有必要先将老板的心情先安抚下来，最怕就是冲动型老板了，让他们走，我就不信，我再请一批进来的那种措施，毕竟，短期内公司损失是不可估量的，这样的最后的办法，所以第一时间是先将双方缓和，特别的老板这边，缓和下来，给予一定的缓和期限；

   第四步：公司出现了蛀虫，这次既然是整改期间，那么必然不能放过，所以，这个证据收集，很有必要；

   第五步：我们处理的前提都是:以稳定为前提，案例中出现了一种极端的冲突：出现元老和空降兵的直接冲突，达到了你死我活的境地了，那么处理一批人和安抚一个人，还是安抚一个人会快速一点，既然这个是由元老产生的，那么短期的隔离，避免加剧冲突，这个是目前最有效的办法； 

综上，作为HR经理来说：

1.安抚双方心情（老板和空降兵）

2.暂时隔离元老与空降兵的冲突（外派元老出去学习或者暂时安排到分公司）

3.将需要提出离职关键的员工分别进行谈话，了解其内心真实想法及其中的错误纠偏；

4.对于改善花的大成本招聘的蛀虫管理者，有必要杀一儆百，内聘或外聘都是能够很快满足，因为其具竞争力的薪酬；

5. 对于接下来可能空降的管理人员，提出要求（促进适应公司运作模式），而并非一味的满足其要求，不适应，很大可能就是企业的文化的不融入，产生冲突了，所以，如何促进空降兵的适应，也是需要考虑的课题；

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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     在中国企业，最不担心的就是罢工、集体辞职的事情了。员工为什么抱团？是因为只有抱团了，各自的风险才是最小的，什么时候不抱团？是因为利益不公平，所以这件事，你只要把握两个点，利益，风险。做成功很容易。

     咱们先说个人风险，在这个案例中，唯一的风险来自老板，咱们先看老板的特质：

1.有魄力但短视（大成本挖人，而且还是集中挖，深谙自己行业经营的本质。也清楚知道如何利用时间获最大的利益）；

2.经营与管理意识不匹配，属于能挣钱不会花钱的主（如何长久的控制获利关键点？这是每个老板都必须考虑的，用什么来管理，人？还是制度？对人性了解不足。）

3.见问题找办法的惯性思维（风险不是一天形成的，不管理的状态下，遇到的都是大风险，犹如此案例，集体辞职）。

     为什么先说老板的风险呢，因为这种特质显示他是一个很个性，强势，很独行的人（也许不准确，但这类老板，能有系统思维的少，换言之，就是还没怎么经历风雨），在你绞尽脑汁想办法留下员工的时候，他可能已经是到处挖人了，真挖到了，你和现在人谈的东西，老板一句话就否了，不但你的努力白费，还有无穷的麻烦等着你，所以，这件事，是你遇到的唯一风险。

千万别指哪打哪，很多HR都有这毛病，老板一声令下，HR连问都不问就冲上去了，最后伤痕累累的回来，还被老板k。

先解决大后方的问题：作为HR经理，你第一步先和老板沟通，确定整个事件的方向，如果是我，方向是这样的，和老板确定：

1.集体辞职的人，有相当一部分是被鼓动的，这部分人，能争取就争取，这是基本原则

2.确定哪些人不留，哪些人暂时留，哪些人必须争取，哪些人可以放。

3.和老板分工，用问题推管理，替换的岗位，由老板去挖人，或者由你去招聘。（你们商量好就行）

4.当前的工作，是“拖”，用时间，分解他们暂时统一的思想，最后专打倒霉蛋。

     做这件事时，你应该了解的人性是：中国人，在共同的高风险下，才会有真正的团结，在此之外的所有团结，都是可以打破的。你如果不能理解这句话，这项工作你还是不接为妙。

现在咱们汇总一下，你的优势

1.花大成本挖人来：说明薪酬水平至少要比同行高，他们离开，不容易找到这样的了。

2.出现许多以公谋私的情况：其他公司会容易让他们这么做吗？加上薪酬又比较高，离开后，基本找到同类工作，薪酬也差不多，但挣活钱的风险就太大了，所以怎么算都不合适。

3.有钱的时候，他们会做很多事情，比如房贷车贷，还有人有了孩子，要照顾家庭。如果通传本行业，这些人离开的原因，估计他们在外很难找到这么好的工作。既然亲信是管理者带来的，这些管理者就不得不考虑亲信的利益，如果不考虑，那打破这种临时同盟就很容易。

4.所以你明白了吧，集体离职是假，希望老板妥协是真。拿什么妥协，拿老板利益妥协。能争多少就争多少，反正比外面合适就行。（这句话你应该能看出，亲信和管理者的利益是不同的，调节利益，也能打破这种临时同盟）

     下一步，看看蔚蓝的天，喝喝小茶，坐在你的办公室，找几个提出辞职的主要人员来，和他们说，一个个找我也没那么多时间，老板说，你们的辞职申请都收到了，老板说还要考虑一下，只不过，公司规定，辞职得提前30天，所以希望大家还是在这30天，做好本职工作。你们下去，和大家就这么说。如果有等不及离职的呢？今天就可以办理手续，老板说，也不会为难大家，当初花那么多钱招来大家，可不希望最后变成陌路人。（这两天，最好也别让老板出现在公司，让他们琢磨去吧，给对方一个模凌两可的回复，老板再考虑，他们的诉求就有希望，在利益面前，大部分人很难保证清醒的头脑，）

     30天之内，你的工作：在他们中，分别进行沟通，沟通顺序及要点如下：

1.分解意志不坚定的人：

这类人包括：有房贷车贷，得养活子女，家里有老人生病，胆小不敢承担责任的等等（采用诚恳式的沟通方式），

沟通内容示例：找到合适的工作了吗？如果遇到说找到的，你就马上给他办手续，同时恭喜这个人（别管他说的是真假，这个答案代表他不会被你影响，立刻去了他，同时也给大家看，什么是二货）。大部分人都会说，还没或者正在找，你就说，选择公司，关键看能给你带来什么利益，不好找的话，就先稳住继续干，公司也没欠你钱，何必自己到外面再找呢，你说话诚恳，对方很容易和你有共鸣。基层人员，获得得利益不高，如果不是自己领导提出，自己也不会提出。你再说，即便你的领导也很难找到给这么高薪水的地方。他的内心就会动摇（再找在底下有一定影响力的人，比如岁数较大的姐姐，让他们和这些人做工作，很容易分化他们）。

2.转移意志不坚定人的注意力：

意志不坚定的人，其实就是利益和风险总想不明白的人，想明白了就坚定了，你做工作都没用，所以要转移这部分人中，稍微有影响力，比较看重个人利益人的注意力，出去吃个饭吧。能出来就代表可谈。你要知道，这类人，肯定会把你的意见带给自己的上级和身边的人。

沟通方式（胡萝卜加大棒子）

2.1先谈大棒子

你们的前途：别以为你们在下面的事情，老板不清楚，虽然说其他公司也有这类问题，但也得适度，折腾到都影响老板的利益了，你们还真好意思，老板召回原来的经理，就是想提醒你们，让你们收敛点，你们还来劲了，哪个公司能让你们这么折腾，要是我，早就让你们在这行业混不下去去了，还集体辞职，老板既然能挖到你们，也能挖到别人，这点事，你们几个脑袋想明白了吗？惹急了老板，送你们进去一个，还真以为你们自己多聪明啊，从集体辞职中，就能看出你们的智商）。

公司的态度（关键是我处理的态度）：你也知道，老板让我解决这个问题，你知道我是怎么想的吗？我当时的感觉，就是这么多人的利益，都玩在我手上啊，风险不用我担，责任不用我负，我说问题是怎样的，就是怎样的，因为老板现在无法信任你们。所以，问题就简单了，你怎么想的？决定了我对你以后怎么做。

2.2再谈胡萝卜

一般他会试探一下，老板是怎么想的？你就说，你今天如果不出来，我明天就批准你离职了，既然来了，我也开诚布公，老板的意思是“可用留，不可用除”，如果他和你谈公司怎么不合理，有什么样的问题，你就告诉他，明天公司办手续。然后将他身边走得近的人，全部批准。（这种人，他占得便宜大了。多留一天就是问题。这时候，你完全可以做主去了他，去了他，剩下的利益，你要利用，分化剩下的人）

他如果和你谈自己的想法，及其他人的想法，说明还是在犹豫，一方面是带自己过来领导的压力，一方面表示自己身不由己。这种人最好谈，因为你不需要改变什么，只要把利益风险讲明白了，会很容易，沟通重点比如：

1）离开后是否能有这么高的薪酬；

2）企业这种宽松的环境，其实更适合你们，其他公司就不一定了。

3）新公司岗位背景调查公司会说什么；（老板要求怎么说，就怎么说，况且老板还有同行交流的机会）

4）要考虑清楚，是公司对你的利益大，还是和公司对着干的利益大，胳膊和大腿拧，最后损失的是自己的利益，工作，谈得就不是利益吗，别为了别人利益，搭进去自己的利益，老板说的可用留，你想想吧，用你也是用，用别人也是用。你乐意放弃，没关系，别人才会有机会，仔细考虑吧。

3.分化管理者（这时候，时间基本过去10天多了，先从底下摸清同盟的瓦解程度，被瓦解的人，会通过不同的方式，将信息传递过来，你等着就行。）

沟通方式（先下手为强）

选择谁下手？有的HR选择领头的下手，有的选择对公司影响小的下手，敲山震虎，无所谓对错，根据公司当时的情况和老板要求，决定这一步。

个人经验：总有一种人，也许职位不高，话很少，但很多人听他的，做事张弛有度，如果这类人在辞退的团队中，那就先同意和这个人最近的那个管理者辞职，然后空着这个岗位，去找他，“聪明人就用聪明的玩法，如果你能配合老板做好工作，去掉几个占着位置的炮灰，你就能获得更大的合理利益，我也能轻松的完成工作”，风险和利益就不用讲了，（这种方法的好处是，不用产生大的调整，内部就能化解掉问题。公司表面平静，也打消了竞争对手趁火打劫的念头）

3.以上的每一步，都必须和老板沟通，别自己干，拉着老板一起干，完成上面第二步时，老板也会有几个新人挖过来了，所以岗位调整，不需要的人砍掉。强化内控管理。留下的人会被洗白，走的人，也别赶尽杀绝，留一条路。是给留下的人看的。

4.别在同一问题上摔跤，后面必须要强化内部管理。人都是有命格的，好运气不会永远伴着你。

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   答：本周打卡全都是温故而知新的节奏！

   今天这课题老严峻了，关系到一个企业的生死存亡呀，大家伙都出来吼一声吧。

   一、案例分析。

   1、企业：一家民营企业。

   2、现状：这家企业老板花大成本从竞争对手处挖过来一批管理者，并立马安排至本公司的重要与关键岗位，同时还接收了一大班子的亲信。

   3、结果：都说养虎为患，的确不假，“虎能护主，亦能伤主”，何况还是花大代价抢来的虎崽子。

   4、困境：该企业的HR经理A女士慌了，老板要求救驾甚至是救企！该咋办？

   二、个人观点。

   1、先谈一些值得后悔的事。

   老板肯定是没玩过三国志或者是三国群英传类的游戏，具体的名称我也都忘记了O(∩_∩)O~，我就玩过，印象很深刻。我比较喜欢挑战，每次选择的身份都是比较弱的一个“君主”，然后再通过不断的策略招降一些高手和兵种，从而赢得游戏。如公孙瓒之类的，兵少将弱，好不容易玩些小策略与曹操、刘备、董卓等强手打了一场胜仗，俘虏了吕布、张飞、夏侯惇等名将，我抓一次就招降一次，招降不成就放一次，颇有七擒七纵的意味。有一日，终究是皇天不负有心人，吕布投降了，在他的带领下，我军获得了不少胜利，因此，我授予了他“骠骑将军”一职，好像能领军3W吧（具体不记得了哈，但当时的级别可谓是我军最高长官），孰料这小子有一天被曹操那边的郭嘉还是司马懿给招降了，具体结果反正是吕布叛逃了，还带走了我的3W大军。我那个悔呀、恨呀、骂呀，有用吗？我总结了下吕布叛逃的原因：一是用人失察。吕布天生不够忠诚，不可予以大任或重任（打仗单挑可以，带兵掌兵权不可以）；二是员工关爱不够。君主还要多关心骨干员工，多给一些奖励予以刺激（游戏中有冰刃、宝物、美女、金钱、布帛、马匹等）；三是监督考核机制缺失。对该类“双刃剑”型员工平时就要加强监督，而且刚刚从敌方招降过来随即委以重任也很不妥...

   尽管本案例与三国游戏中的事例不完全一样，但个中道理却是相通的，此处不多言，以后老板少干这种事为妙，或者是注意策略。

   2、世上绝无后悔药。

   众所周知，世上绝无后悔药，老板现在就算是后悔也没用，“重要部门负责人及下属全部离职”是现下最要紧的事。我有如下建议给A女士：

   2.1、岗位并非都是“敌方”的人。首先、在我印象中，没有哪个民营企业老板会有这么大的胆子，把公司的核心的重要及关键的岗位全部托给不是非常信任的人，至少有那么几个核心岗位还是给自己的心腹或者是家人等，所以说，就算这帮人全部跑光了，怕甚？其次、尽管民营企业的制度与流程建设存在不少缺点，但也不代表没有，既然这个老板能花大代价挖的人过来，说明企业规模也不会太小，至少不是小作坊，那么基本的制度与流程还是有的，有这些玩意在，就算换了人，地球照样在转，企业也不会停；

   2.2、刮骨疗毒、壮士断腕之勇气。如果重要部门负责人及下属真的全部离职，好吧，算你们这帮人有能耐，走吧走吧，老板坚信，咱也有刮骨疗毒、壮士断腕的勇气去面对。用短暂的痛苦割除长久的隐患，也算是浴火重生呀。

   2.3、射人先射马、擒贼先擒王。记不清了是谁写的“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王。”很有道理啊，这些管理者都充斥在公司很多关键岗位上，现在都想离职了，那也难保他们内部没有内讧，没有矛盾，譬如说在这个以公谋私上面，就没有利益分摊不均匀的？所以说，擒贼先擒王，建议公司就以迅雷不及掩耳之势把那些看似大头头的离职报告爽快的签了，镇不住那些小兵小将？

   2.4、就算是空城计，企业也要流露足够自信。并不是每个人都能或者都敢玩空城计，空城计只适合胸有成竹和自信满满的高手，企业在这个方面不妨就摆个空城计——若是大家一致请辞的时候，老板可以两手抓两手硬，一手抓内外部招聘替岗，一手大唱空城计“各位在座的兄弟们，想当初，我花重金把你们从某公司给请到我这里来，说明我对你们的能力和忠诚度那是非常信任的，今天，你们都有了这个要离职的想法，我感到很愧疚，也说明了是我对你们的关心还不够。今天把你们召集到这里开个小会，有些事情要跟大家说明白，通过你们的努力，这段时间我企业的发展大家是有目共睹的，不过对于你们而言，还是显得有些庙小的感觉，我感到惭愧，也知道留不住你们，因此我赞同好聚好散......不过话说回来，明日，阳光依旧灿烂，地球照转不停，企业运作不歇”，老板的自信估计让在座的大多数人会面面相觑“老板好像也不是很着急啊，我们要挟的目的能达到吗？我真离开这个企业会有更好的发展吗？”也就这样，估计就有人开始打退堂鼓了...（哈哈，我坚信老板有更好的说服能力与演技，保证能让这些家伙分崩离析...）

   2.5、小结。通过案例表述可以看出，这帮家伙是因为已经退休的原生产经理回来救驾了，昔日的以公谋私变难了，就以要离职要挟公司，口号喊得响，其实心虚的狠。所以我认为，只要企业硬气一些，自信一些，必定会过了这个难关！此外，有些仅仅是存在跟风行为的部分员工，企业或A女士可以尝试通过私下沟通与侧面了解去各个击破，想必也会有一定的效果。 

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一、解析

（1）去年花大成本从竞争对手企业挖来一批管理者，安排在重要岗位，并带来亲信

（2）为企业带来了不错的效益。

（3）这群人掌握公司命脉，各种事端发生。

（4）问题严重了，找回已退休的原生产经理，抑制。

（5）这群人提出辞职。

二、建议

1、先吐槽

首先老板这种做法我本身就很反感，最终面临这种后果也是可以想象的。

世间万物，均有其规律，因果报应，也在于此。

当初这位老板把竞争对手整个团队挖过来，自己春风得意的时候不会顾及这家竞争对手的惨状，也就不会想到自己也终有一日会尝到苦果。道理其实很简单，这群人既然能被你挖过来，那么同样的也就会被别人挖走或者自己跳出来单干。挖过来的时候不防着，等东窗事发再来，悔之晚矣。

吕布的故事大家都知道的吧。

2、对策考虑

当然，批判归批判，事情还是得解决。

（1）稳住队伍

这种情况下，集体辞职无疑是一种要挟。那么，老板要保住自己的业务，这种时候只能先稳住为妥。辞职的问题，先压住。元老那边，也先别有动作。即便是以权谋私，至少先得保住业务，再逐步收集证据，以便后需。

（2）分化目标，逐个击破

在面对团结的队伍前，光凭老板、元老和弱势的HR，实在过于渺小。那么在第一步稳住队伍的同时，我们就得考虑如何分化和削弱他们的团结。相信除了几个核心人物，也有不少是被迫卷入。

具体操作上，要根据不同对象采取不同措施：

第一，要摸清“带头大哥”，这个是先不能碰的，我们所能做的，就是尽最大努力搜集证据，并且一定的糖衣炮弹让其放松戒备。
第二，弄清楚哪些是摇摆的，逐个面谈，澄清厉害，晓之以理动之以情，并且到时候该承诺的，都要给足（必要时也可以暗示他们公司已经掌握了以权谋私的证据，即便走了，到时候司法那关还是逃不掉的，如果能立在公司立场，公司势必保全并不亏待对方）。

第三，摸清忠臣，委以重任。对于企业来说，其核心命脉是客户。这种时候，老板在暗中要做一些动作，譬如对于一些客户的拜访，特别是带领一些忠臣，打好人脉基础，将来一旦开始动作了，那么尽可能保住多的客户，就还有东山再起的可能。

第四，作为HR方面，对于一些劳动关系方面以及法律诉讼方面证据材料，以及对应的诉讼流程，都要弄清楚。

这种时候，老板把摊子扔给HR，自己想要清闲下来那是不可能的，生死存亡，还是看他自己了。

（3）最终摊派，打开战役

上面这些都做的差不多了，忠臣实力也能勉强势均力敌了，那么，战役就可以开始了：

A. 对于这些带头大哥，掌握证据的，直接以营私舞弊按《劳动合同法》三十九条解除劳动合同，涉及企业损失的，能诉讼的就诉讼。

B. 对于没有掌握证据的，直接面谈并让其辞职，如有反抗的，调离核心岗位，晾着。

C. 对于争取到的一些摇摆的，给予一定好处，但是也要加强流程管理，并且考虑好继任计划。

D. 对于一直以来忠心耿耿的人，论功行赏，大力培养并逐步安插至重要岗位。

（4）改变用人作风，稳扎稳打，建立人才体系

最终，希望老板能够吃一堑长一智，踏踏实实地做好人力资源，而不是贪图方便快捷，只有自己培养的核心，才是值得信赖的人，才是真正适合企业的人。人力资源建设，任重而道远。

三、总结

总的来说，还是那句话，万事有因必有果，捷径是不可取的。只有踏踏实实，才能越走越稳，越走越远。

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一、案例分析

    1、老板有花大成本从竟争对手挖了一批管理人员，为企业带了不错的效益。

    2、老板担心的事情发生了，说明没有预防，变成企业管理是靠人，而不是靠制度。

    3、老板意识到情况严重，不是寻找原因，而是站在对立面，找元老级人员回来抑制。

    4、挖的这一批人提出辞职，基本上是在看老板的底线在哪。

二、解决思路

1、都说不能私下批斗老板，所以只好在这公开说说此老板的不是：

    其一：有勇：如：敢花大成本从竟争对手挖了一批管理人员，而且还给为企业带了不错的效益。

    其二：无谋：如1：仅仅一年时间，老板当初担心的事情就发生。说明老板当初已经想到了，但却没有做好相应的对策去预防。如2：找回已经退休的经理来制衡，而不是“杀鸡敬猴”。

    其三：纵容：如：出现了许多以公谋私的情况，公司利益遭遇严重威胁。任何的情况都是由小到大，为什么不在发生第一起或第二起时就制止呢？

    其四：孤家寡人。如：找回了已经退休的原生产经理回来坐镇，说明在他公司内已经找不到可以让他绝对信任的又能帮到他的人。

2、操作建议

    此案的关键还是在于老板本人的态度，是“重头再来”，还是“杀鸡敬猴”。同时老板将这个烂摊子交给HR，说明HR部门在老板的心目中还是信任的，是可以充当这把“刀”的。在认识到HR所处位置后，进行如下事项：

    首先：与老板当面进行沟通，了解他的最终底线在哪。这个关键时刻就不要瞎猜了，意会错了，“砍”错了地方，那自己就可以卷铺盖走人了。从案例中来看老板决定，一种可能是：“既然当初可以挖一批，再挖一批也不是不可能”，毕竟老板还是“有勇”的。另一种可能是，老板舍不得这一批人给企业带来的收益，只是想解决这种以公谋私的情况。个人觉得后一种可能性大一些。

    其次：调查了解这一批人辞职人员以权谋私情况、工作业绩情况、个人经济收入情况、家庭情况，与老板确认好，哪些必须留，哪些可以争取，哪些必须开掉。

再次：采用“分而化之、敲山震虎”的阳谋策略，先由HR出面对必须留（关键人员，此部份有可能也有以公谋私，暂时无视）的人进行单独沟通，表达老板非常看重他等意思，后面再由老板出面表达对其工作业绩的认可，并表明只要好好干，可以获得“重利”（如：加薪、升职、干股等等），同时表明某某人（必须开掉）有以公谋私的情况，公司已经掌握相关证据，正在整理资料准备移交司法。待几个主要的几个管理人员谈完后，基本达到敲山震虎，让必须留的人员主动与必须开的人分化的目的。

    次之：由HR出面与可争取的人员（次关键人员，此部份一般无以公谋私，或者程度很轻）进行沟通，表明其工作成绩突出，其留下后续晋升或加薪的机会较大，然后说明公司近期出现的以公谋私情况，已经收到很多举报与证据，公司正在调查，后续会根据调查结果进行处理，严重的会移交司法机关。

    次次之：与两类人沟通后，前两类人估计有些还在迟疑，这时可发布岗位招聘信息（必须走），同时邀请以前储备的外部人员来公司面试，特别是让这批人知道，老板在亲自面试，或真或假的表达出公司将会同意这些批人辞职申请，因为这批提出辞职的人主要还是为了利益（抵制元老级生产经理，避免利益流失），此时前两类人员一般都会确定立场，想留的自会表忠心。

    然后：在替代人选基本确认的情况（外招一些，内部替代一些），由HR与公司律师出面与必须走的面谈，表达公司同意其辞职申请，同时表现公司已经掌握其以公谋私的相关证据，如其主动坦白，归还脏款之类等，HR可向公司申请免与移交司法，后面的事情大家看着办就好。

    最后：总结一下面谈情况，向老板汇报处理结果，让老板兑现之前对必须留的人员承诺，以安稳军心，同时HR开始储备必须留的人员的替代人选，根据此部份人员后续表现情况来确认是否替换。建议老板在公司内设置内审人员，加强各部门财务审计、项目审计，同时针对前期发现制度漏失进行修正。

三、总结

    公司内乱，无非就是权力或利益造成，此案最根本的原因就是老板一次性引进过多的关键部门管理人员，造成公司内部权力失衡，同时未进行及时调整，造成内控失效，而造成权力腐败。所以在引进关键岗位的时候，在创收的同时，也要控制风险，加强内控制度。

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案例解读：

1、老板从竞争对手那里挖过来一批管理者

2、这批人放在公司重要岗位上

3、他们也带来直接的亲信，同样安排在重要岗位上

4、他们掌握了公司的命脉，以公谋私

5、老板找回退休的生产经理来抑制他们

6、这批人纷纷提出离职

目的：平息集体离职

案例解析：

一、集体离职的原因

     老板从竞争对手那里挖过来一批管理者，这批人在我看来就是不可信的一批人，他们今天能被老板挖过来，明天也会因为利益被别人挖过去。对于这样一批人，只能用，不能重用，更不能把身价性命相托付。

     一般来说，我不建议企业直接去竞争对手挖人，挖过来的人是好用，但是风险极大！只有在企业在面临生死存亡的关键时刻，或是企业还为发展起来，没有太多市场份额的时候。

    即使挖过来这么些人，也要防止他们再一次集体离职，他给前企业带来多大的震荡，也能给现在的企业带来多大的震荡。

     为什么会出现集体离职的状况呢？

1、企业的人力资源战略存在问题

     公司的管理层没有轮岗制或是更替制度，一个管理者在一个部门长期盘踞，很容易就培育了自己的亲信，一旦他受到的待遇不够公正，或是达不到心愿，或是有更大的利益诱惑，他不仅自己离职，还会带走自己的团队。

2、人力资源管理机制不够完善

    刚才说的是战略上的问题，现在就说的是战术上的问题。很多企业都关注事后控制，事后弥补，而没有关注事前及事中的控制。在事情发生之前或是有苗头的时候控制才是正确的。

二、集体离职的预防办法

     分析了一些原因，那么具体的战术是什么呢？

1、保密协议

     保密协议，是指协议当事人之间就一方告知另一方的书面或口头信息，约定不得向任何第三方披露该等信息的协议。负有保密义务的当事人违反协议约定，将保密信息披露给第三方，将要承担民事责任甚至刑事责任。[1]

    保密协议一般包括保密内容、责任主体、保密期限、保密义务及违约责任等条款。

    这些挖过来的人占据公司的重要岗位，能涉及公司商业和管理上的秘密，所以要签订保密协议，确保人员离职后对企业的影响减小。

2、竞业禁止协议

    竞业禁止是指根据法律规定或用人单位通过劳动合同和保密协议禁止劳动者在本单位任职期间同时兼职于与其所在单位有业务竞争的单位，或禁止他们在原单位离职后从业于与原单位有业务竞争的单位，包括创建与原单位业务范围相同的企业。

     签订了竞业禁止协议就不怕他们随意跳槽以及创办于公司业务相同的企业，一旦违背协议内容，他们要支付高额的违约金。

     对了，竞业禁止协议如果想生效，一旦要支付业禁止经济补偿金。

     关于竞业禁止补偿金的支付额度，记得有个卡卡问过我，我再说一回吧。

     根据城市不同，标准不同，就放北京和上海的标准吧。

  （ 1）北京：《北京市高院关于劳动争议案件法律适用问题研讨会会议纪要》第39条规定，用人单位与劳动者在劳动合同或保密协议中约定了竞业限制条款，但未就补偿费的给付或具体给付标准进行约定，不应据此认定竞业限制条款无效，双方可以通过协商予以补救，经协商不能达成一致的，可按照双方劳动关系终止前最后一个年度劳动者工资的20%—60%支付补偿费。用人单位明确表示不支付补偿费的，竞业限制条款对劳动者不具有约束力。

《中关村科技园条例》第四十四条：知悉或者可能知悉商业秘密的员工应当履行竞业限制合同的约定，在离开企业一定期限内不得自营或者为他人经营与原企业有竞争的业务。企业应当依照竞业限制合同的约定，向负有竞业限制义务的原员工按年度支付一定的补偿费，补偿数额不得少于该员工在企业最后一年年收入的二分之一。

（2）上海：实践中一般按照在职期间工资的20%-50%来确定。上海高院关于适用《劳动合同法》若干问题的意见第十三、当事人对竞业限制条款约定不清的处理 劳动合同当事人仅约定劳动者应当履行竞业限制义务，但未约定是否向劳动者支付补偿金，或者虽约定向劳动者支付补偿金但未明确约定具体支付标准的，基于当事人就竞业限制有一致的意思表示，可以认为竞业限制条款对双方仍有约束力。补偿金数额不明的，双方可以继续就补偿金的标准进行协商；协商不能达成一致的，用人单位应当按照劳动者此前正常工资的20-50%支付。协商不能达成一致的，限制期最长不得超过两年。

    从这两个地区可以看出，竞业禁止补偿金大概就是20%-50%的年工资标准。

3、给予挖过来的人情感上的尊重

     能挖过来的人，一般来说有两种需求，一是金钱上的需求，另外一个是尊重的需求。金钱上满足他了，老板再尊重他，让他在情感上得到满足，这样他跳槽的时候心理负担就比较重，其它他会担心去别的企业会这样对待他吗？

有一句话说得好：士为知己者死！

4、安排新人去学习

    挖过来的管理者，肯定是有其特别优秀的地方，公司赶紧趁机把一些新人放到他们手下去学习。

5、工作流程标准化

     为什么一定要挖人呢？就是因为人家的经验丰富，既然这么好的经验就要标准化了。何为标准化？

    每个岗位都会有其工作的一个最好途径和标准，例如销售人员，怎么开口会让顾客不反感，更愿意购买你的商品？这就是话术！像统一话术一样，把很多工作流程都标准化，像工厂的流水线一样。

    这样人跳槽了，有了这些标准，我可以很快培养出一批新的人才。

    铁打的营盘流水的兵。

6、分而化之

    集体跳槽过来的人，并不是一块铁板，都是为了各自的利益，所以，他们来到公司后，就可以利用他们内部的小分歧，分化他们。

三、该事件的处理办法

    既然是提出离职，还是有一定的缓冲时间。

1、找寻带头大哥

    集体离职这件事情肯定是有领头的人，第一时间找到领头的人，了解真实的离职原因，打消带头大哥的去意，没有了领头人，辞职潮就会慢慢平息。

2、各个击破

    如果带头大哥去意已绝，那么只能各个击破了，找辞职的人单独谈话，找寻弱点，一一击破。

3、暂时提高待遇留人

    很多人走，不就是为了钱吗？现在企业急需用人，这些人一走就是空挡，只能现在忍一口恶气，先留下他们，保持企业的稳定性。

4、重新挖人

    万一他们狮子大开口，还是储备一些人才比较好，赶紧去别的公司再挖人过来，能挖一回就能挖第二回。

5、培养新人

   能留下多少就多少，能挖人赶紧挖人，这次一定不要忘记赶紧培养新人。

   好的，今天的分享结束了，国庆将至，祝福大家国庆节快乐！祖国国运昌隆！

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    看到案例的确为这家企业即担忧又同情，忧的是企业没有培养出能挑起重担的“自己人”，而同情他们出现这种事情是“意料之中”的。但做为领导和HR负责人不能在这个时候乱了阵角，应正视此事，认真分析，便于整个事件的化解。

分析与解决：

    一、先分析这些人员离职后会给企业带来哪些风险？哪些人对企业影响比较大？而自己的管理人员（包括上层领导、退居二线的元老）能够替代下来多少人？哪些人替代不了？做到心里有数；

    二、再分析这些人员离职的真实性。他们为什么要离职，是收入？是岗位？还是因为他们的利益受到损害？他们是不是在要挟公司？他们的岗位是否真的无人替代？反过来想，如果他们集体离职，他们有哪些优势？哪个企业会接纳这多人的加入？而对于他们的收入或岗位的定位，他们还未对新单位创造价值新单位会给他们一步到位吗？就算有也只是个别岗位，不可能全部安置到位！所以，他们集体提出辞职，真实性可能不大，那么我们就要分析他们的真实意图了；

    三、逐个击破。了解到他们集体辞职的真实性，结合自己员工能顶替哪些人的岗位，找这些人来逐个谈话，晓以利害关系，观其反应，对其态度做到心里有数，并对他们提出的意见或建议以及个人想法详细记录下来，对那些开条件的人，可以先做到口头许可，先稳定这批人。然后再对余下的认为关键岗位的人员进行分析，结合他们平时的做事风格，先对较“老实”的人进行约谈，态度诚恳，一般经过谈话，他们也会说出心里想法，然后同样许以利益，稳其心。对于“举义”的蛇头，我们不防先放一放。

    四、工作做到一半就要再次向领导汇报，是留是放让老板决定，“留”要留多久，“放”要放哪些。不管是留是放，必须与老板建议先稳，争取时间，增加人手。

    五、杀上一杀。为了企业的利益最大化，稳定是需要的，但对于那几个“举义”的蛇头，有必要杀上一两个，但前提是必须让那些“较稳定“的人员已经得到实惠。蛇头不能杀完，找个重量极的，来个敲山震虎，这样也许会有不错的效果。

    六、加强管理。培训自己的兵，让他们尽快充实到关键岗位上去，不要总想着去挖人，你能挖别人也能，所以，炼就一批自己的队伍势在必行。然后对那些你认为不可靠的人员再进行清理，让那些留下来的时时提心。

    七、强化培训，加强管理，企业要发展，要有自己的核心人才，要用心培养，用感情留人，让“元老级的人物”出山带兵，未偿不可。

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先对案例中的老板表示个深深的同情，本想高薪挖一批人过来带动企业的效益，结果管控不严，导致对方渗透到公司各个层面、垄断和把控公司命脉，造成了“坐地起价”的尴尬局面。好在老板认识还不算晚，还没有到最坏的地步，请回以前的元老坐镇，结果出现了重要部门负责人全体提出离职的情况。作为处理和收拾残局的HR经理，先给你吃颗定心丸，这帮人闹着集体辞职，做样子的成分居多，只是摆个架势吓唬一下老板而已，处理起来难度不大，关键还是公司要吸取教训、管控好风险、平衡好利益。

从三个方面分析，辞职是假、要挟是真。（1）利益方面。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这帮人是公司老板去年高薪挖来，给了非常好的待遇。从今年的经济形势看，能够出得起高薪请一个管理团队的公司毕竟是少数，特别是民营企业。即使有，老板给钱同时也不会放权，像这样给权又给钱放手让你去干的平台太少了，他们也不是傻子，真找得到比你们更好的下家早就自动走人，哪里还有那么时间端架子、闹辞职。（2）人数方面。呼啦啦一帮人进来占据你们公司各个部门，人数众多在你们公司是他们的优势，但是要另起炉灶、投奔他人，人多反而成了最大的劣势。除了大公司，基本上很少有公司能消化接收一大帮部门负责人，但大公司又有相关制度限制，不可能接纳裙带人员，这帮人辞职后还想找到个合适的地，抱团安置基本就没有那个可能性，这点估计他们自己心里更清楚。（3）团队方面。管理团队远没有想象中的那么团结一致、铁板一块。一个团队中，有吃肉的就有啃骨头的还有喝点残汤剩羹的，不公平就会带来不满意，不满意内部就会出现矛盾。不信A女士试试，在递交辞职的部门经理中找几个谈话，给他加薪升职一点点利益，立马有人就会表态留下来。

先摸清老板意图、做好分工配合后再出手。卧榻之侧,岂容他人鼾睡，这是任何一个老板都不能容忍的事情，何况是自己亲自高薪挖来给钱又给权、充分信任的人，这样的要挟就等同于背叛，忠诚是老板头等看重的事情，利益关系老板的命根。现在的情况下，老板肯定恨不得让他们全部滚蛋，但滚蛋了又怕自己公司玩完，不是这样的两难局面，也不会让HR出面处理，就像老板当初引人进来也没有征询过HR的专业意见一样。A女士要先和老板进行充分的沟通、协商，做好后面工作的分工、协作，对于团队成员，现阶段稳住该稳的、留住可以留下的、用利益为诱饵做分化、为老板争取时间快速招人到岗补充、稳定后全盘清洗。

找团队短板，从最弱的地方下手。管理中有个“木桶效益”，团队中也有短板人员，把短板抽掉，水自然就流出了。作为A女士，如果工作经验和人生阅历不够丰富、且手头没有王牌可出的情况下，我个人建议，不要轻易找“带头大哥”下手，能做领头人的，基本都是老江湖，贸然去碰弄不好自己一头包。短板人员一般是团队的边缘人物，忠诚度没有那么高，不像核心人物那么受重视，这样的人，先晓以利害、再许以利益，动摇倒戈可能性最大。榜样的力量是无穷的，比他强的人，肯定会琢磨：这样的人留下都有大利，我比他强不是更有前途？ 像家庭经济困难的、学历有限的、年龄偏大的等等都是短板人物，找谁下手合适，看具体情况而定。

敲山震虎，把跳得最厉害的扫掉。部门负责人全体辞职，总有一两个是带头闹得欢、辞职报告递在先的人。短时间内要招到所有部门负责人不容易，招一两个还是可以的，让老板再来一次高薪挖人，马上招新人进行补充。以辞职报告递交时间先后顺序和辞职办理流程为借口，痛快地批准闹得最凶的带头一两个人的辞职申请，立马让他走人，敲山震虎、拉起姿态给其他人看：离了你，地球照转！剩下的逐个击破，开正留副。 

领头大哥先晾起、收集证据算总账。团队的领头大哥让老板出面先稳起，该谈心要谈心、该吃饭要吃饭，交心交肝也好、推心置腹也罢，为了自己和公司的命运，老板这点忍功和修养还是有的。其他人要做的就是不动神色地收集其以公谋私的违纪证据，证据做实了拿准了，总账就可以一起算了。

最后，稳定了，还是要考虑到后备人才培养机制上来，经过这次教训，老板应该对此有所认识了。留下的人，真正能管控住的住、转化得了、实用的上的可以不弃前嫌地用，否则还是舍弃为上，防止故技重施。 

“出来混，总是要还的”。拿着别人的平台、谋划着自己私利，本身就是种违背职业道德的行为。外来的和尚会念经、管控不好，也可能念歪经，作为公司老板，想要不受制于人，还得自己有人，经营工作一定要有风险意识，注重管控结合和权利制衡。

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