员工散漫惯了，如何开展绩效激励？

案例概述：

背景：三线互联网灯具销售公司任职HR，公司刚刚起步，团队较年轻；

问题：公司起步不久，行业销售难度大，员工业绩普遍不高；老板要求“我”推行

      绩效考核，员工抵触较大；

诉求：如何在公司推行绩效？（确切的说是促进大家努力工作，提升业绩）

案例分析：

    楼主提出如何在公司推行绩效。结合案例，不仅想问：真的要拿绩效说事吗？

    首先，简单分析下楼主公司员工业绩不高的原因：

1）行业性质，本身销售难度较大；

2）公司刚刚起步，产品缺乏知名度，销售渠道尚未建好；

3）员工以90后为主，显然是缺乏销售经验、销售技巧的；

    再次，我们来看看楼主公司目前是否适合推行绩效？

1）创业初期，管理粗放，制度不完善，容易产生矛盾与扯皮（其他HR制度都抵触，何况绩效呢？）；

2）销售难度较大且公司成立不久，前期投入较大，公司是否有多余的资金拿来做奖金？否则，绩效容易变成扣工资的工具，更加容易导致员工抵触。

    综上，目前楼主所在公司不是特别适合推行绩效，至少基层员工或全员绩效是不符时宜的。我建议从销售渠道、销售技巧提升销售业绩，并先建立激励机制，慢慢导入绩效考核。

个人建议：

1）清晰产品定位，开拓、完善销售渠道；

    楼主所在公司和大部分刚刚起步阶段公司所遇到的难题都一样：市场。要准确的找到市场得先明确产品的定位、目标群体等等，再通过老板的人脉或者销售人员自行开拓并逐步建立销售渠道（定位好营销模式）。

2）提升现有销售团队的销售技巧

    可以从销售团队中经验稍微丰富、业绩相对较好的人员选拔几个出来分享他们的经验；另一方面可以邀请老板（如果销售出身创业）亲自授课，一则能省点就省点吧；二则能给员工都打点鸡血。

3）建立与销量相关的激励机制

    楼主提到员工对HR部门的制度都比较抵触，那是作为90群体的他们多半是不想太多受到制度的束缚，意识当中HR部门出台某某制度就是来束缚他们的。但是，如何是激励制度呢？

    对于目前普遍销量不好的情况下，可直接设置提成/奖金部分与销量挂钩。根据现有人员的销售状况，按照目前销售量为目标值，将超过目标值的部分分档，超出的越多，提成越高。

4）先在管理层试点推行，由点及面，结合公司发展情况适时推行

    考虑到基层员工阻力问题，建议楼主先制定管理层的考核方案（人数没有几个，主要还是销售部门管理层的考核）：一方面，老板让推行绩效的主要目的还是提升销量，管理层有了压力自然就会给下面员工压力；再一方面，绩效考核实施成功关键一点还在于中层管理干部的认识与支持，这可以提前培养他们对绩效考核的意识；第三方面则是，在管理层干部中推行，就目前的情况来说，阻力相对较小，难度也较小。

小结：

    “推行绩效在找死，不推行绩效在等死”，我个人理解是这是企业不同发展期对推行绩效的看法。所以，对于刚刚创立的公司，真别太拿绩效来说事。

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       孙子兵法的五情七况，首要是道，即君主与群众的目标相同，然后是天地将法。结合商战就是老板的理想是否丰满、成功的意愿有多强烈是否能感染员工；本行业的前景与当下的优劣势是什么；我该用什么样的将领来一同作战，如何训练员工；如何设置组织结构、责权划分、资源保障、规章制度、协作流程、培训发展等。

      其实就本案例情况来看，主要问题不是员工的问题，事情出在老板和人力身上。正可谓，行有不得反求诸己，我们作人力工作的在公司初期当在运营的角度运用人力的知识来辅助老板认清使命、厘清关键效益产生流程、加强培训，协助老板做好上下一致思想统一，夯实产品基础知识和业务知识，再行出击。

一、道：

      老板的道，就是老板成功的意愿，老板的十年发展愿景，五年发展规划，三年发展计划，明年工作计划，当下工作重点。这方面彼得.圣吉博士的《第五项修炼》诠释得相当清楚，如何改善自我心智模式——超越自我——建立团队共同理想，最终建立学习型组织，系统性推动实现理想。

      在公司建立初期，老板的思想意志是第一位的，他如何能融合团队人们的共同目标，这是一个核心难点。我们HR有没有想过，老板的目标是什么我清楚吗？老板的目标清晰吗？我能为老板帮他清晰目标吗？老板目标清晰后我如何能将员工的共同目标纳入老板的目标当中来。这是一种思维，而思维能力正是人之间的主要差别能力。我们HR当有这个思维。

      所以，经常有老板朋友说，给我一个好HR、一个业务、一个财务，哪怕我今天破产我明天还会东山再起。

二、将：

     一位老板创业初期，如何找到志同道合的将领相当重要，找到一个能认同他推崇他的管理者加入进来协同打造团队很重要。HR工作经历的员工或许非常适合这个角色，不仅帮助老板物色人才，打造团队，还要帮助运营管理。人才，哪些是人才？招到合适的人比培养合适的人或许更重要。

     一位合适的HR找到了，那么需要一位合适的销售管理人员。网络销售人员，招聘不能只看他有没有知识有没有技能，我们更重要地是看他的潜质，看他们的性格是否适合网络销售。这个需要HR仔细研究网络销售人员的素质模型，然后挑选判断合适的人员加入进来。宁缺勿滥。人的性格潜能无法改变，而知识与技能是可以后天培养的。我们需要在现有人员当中挑选一名销售业绩最强的人，分析他的性格、学习力、高业绩的产生基础，是否可以培养成管理人员；分析现有销售人员，谁的特质适合管理，适合做培训。培养合适的人成为将才，成为销售将才，成为培训将才。

三、法：

     这是组织当中结构设置、责任划分、流程、规章制度、资源支持、财力保障等等系统。

     1、企业初期，关键是理清楚关键效益产生流程。网络销售，都有术语，如何才是有效对话，对方如何回应都是如何的心态要分析，遇不同的心态如何回复要制作话术流程。就象电话营销，电话一接对方连贯的语言与抑扬顿挫的语气，都会给客户不同的感受与反应。

     2、产品知识。网销灯具，灯具现有的畅销品特点、节能节耗、装饰特点，本公司销售产品的特色。这是基础的基础，公司每位员工必须熟练产品知识，必要时进行背诵考试。这是产品销售的关键，熟能生巧。

     3、培训。上述两点丰富后，需要培训员工，需要一点点落实。

     4、工作反馈督导。员工当天的工作情况如何，公司是否有每人每天每周每月的计划与总结上报，有没有运营督导负责审核任务完成情况并发现问题帮助改善。这里有没有信息反馈表，计划总结报表的统一制定。

     5、简单的薪酬绩效制度。初期的薪酬不能太复杂，因为老板的文化基本代表了企业文化，老板风格基本引领了员工的工作状态。基本销量制定，基本工资确定，然后就是绩效的级差薪酬。完成销量绩效全拿，完成80%拿一半绩效，80以上实际乘绩效；超额多少如何翻番奖励绩效。

     6、掌握90后员工特点，适当迎合他们的兴趣爱好，让他们产生成就感。泛90员工让许多老板提起来头疼，琢磨不透，有时为了一个简单的可笑的原因就会离职。但是他们渴望肯定，渴望满足新奇感与好奇感，渴望被尊崇。个性张扬，性格解放。及时表扬，新奇的表彰，创意的福利，都会对他们造成工作上的动力。

     以上是给一位同在创业期的朋友试行过的一套思想，不断调整得到的结果。同样也是销售型公司，有朋友的些许感悟与经验之谈。希望同在创业期的朋友们，稳扎稳打，以产品为基础，以核心流程为保障，培训好人员，不畏风险创造佳绩！祝福大家事业兴旺！祝福人力以运营为基础更上一层楼！

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前几天前老板请吃饭，在座好几位老板。借着高兴，有位老板开起玩笑：“我发现你们做HR的三句话不离绩效考核，公司管理问题——绩效考核、市场销售问题——绩效考核、员工素质问题——绩效考核、公司如何发展还是绩效考核，动不动就拿绩效说事是不是你们HR的通病？”我也半开玩笑地说：“你们当老板还不是一样，根据HR是否做过绩效工作、是玩KPI、MBO还是BSC来评价我们的专业水平和价值高低。”公司为什么要上绩效考核，在座老板答案有几个：一是效益不好时用或发展遇到瓶颈，裁员降成本提效益；二是跟风用，大家都用我怎能不用；三是公司发展需要，用绩效考核激励员工提升管理；还有老板在EMBA课程上了解到主动在公司推行看效果的，这个可能就是大多是企业推行绩效工作的大致现状了，还是先回到案例中来。

先看老板的格局和决心有多大。私营企业特别是小微企业，老板的格局气度决定了公司的发展走向和战略布局，绩效工作的建立要顺从公司的发展战略和目标要求而设定，老板的认识、决定和决心影响公司的绩效考核工作定位定性和绩效指标的分解和定量工作。简单而言，老板必须对公司战略目标做到心中大致有数、公司得起码有个基本的年度发展计划，才有可能做到绩效考核有目标、不盲目、指标设计、能够分解、可以实施、看见效果；

再看公司基本管理制度是否齐全，是否具备推行绩效工作的基础。绩效考核工作是要建立在公司基本制度规范齐全的基础上的，缺乏相应的制度体系的支撑，绩效考核很难实行。对于新成立的公司来说，管理制度如果不是很健全和规范，在这种情况下，推行绩效考核工作，很可能出现光考核难落实的情况，无法达到绩效考核的目的。推行绩效考核工作，不光是制定一个的绩效考核方案和绩效考核制度就能实行，相应配套的《薪酬管理制度》、《员工奖惩制度》、《培训管理制度》等等都必须要具备和完善，新公司如果要推行绩效工作，就要首先健全和完善公司的基本内部管理制度，制定好部门工作职责、完善岗位说明书和梳理清楚工作流程，再来推行绩效考核更符合实际；

推行绩效考核工作先从公司管理层开始自上而下地试行。试行期内公司方面激励措施要多于处罚，尽可能多设计一些激励指标，让出部分利益鼓励员工适应和配合绩效工作推行，绩效目标要有可达到性和激励性，能体现绩效考核工资的目标和目的。绩效考核指标的设定要结合公司年度目标计划和部门实际工作内容，刚开始实行建议先以KPI指标为主，尽量采用量化指标、从5、6个经济指标开始试行，视考核试行期完成情况和绩效反馈情况，逐步修正调整，绩效目标分解到月、责任到人、奖罚跟进。绩效工资的设定要有一定的激励性，不要简单地从光考虑从原工资分离一部分进行绩效考核，这样容易造成员工绩效考核就是扣工资的想法。实行效考核最好是从上至下的推行，从公司管理层试点推广，管理层比较容易统一认识，推行阻力也相对较小，管理人员具备绩效考核基本意识后，能够主动带动部门员工的绩效工作认识配合度； 

制定一个绩效推行试用期，边推行、边收集意见、边调整修正。根据老板意见，HR先做出一个基本的考核方案和老板进行沟通工作，老板大致同意后，再和部门负责人进行协商，进行公司年度计划分解和考核指标的确定，最后在进行绩效工作的推广、宣导、培训讲解和理念灌输工作，让员工对此有充分的认识。制定绩效考核工作推广试行期计划，推行初期主要以统一意见、宣传培训、灌输意识和收集考核反馈意见为主。绩效工作试行期内，从发现问题和解决问题的角度出发，多以鼓励和奖励为主；和老板进行沟通，最好能设立一个过渡适应时期，该时期容许员工犯错不加处罚，让员工逐步适应绩效考核；

绩效考核是公司内部管理的基本工具，但不是唯一的激励管理手段。绩效考核不是万能药也不是魔法棒，对于员工个人思想境界问题、企业管理模式和手段、外部经济环境因素和公司发展战略定位等问题不是简单通过绩效考核工作就能解决的，需要根据问题采取不同的调整手段。案例公司的销售部门工作人员，可以采取多种激励措施提高员工业绩，实行薪酬激励政策，以完成一定量的销售工作任务为基础，参考市场同类公司的工资水平，制定合理的具有一定竞争力的薪资策略，实行基本工资+阶梯式销售提成的薪酬激励模式，鼓励员工销售工作激情；建立销售团队管理模式，以管理团队业绩为主，业绩考核相互挂钩，带动个人业绩的提升；

HR部门为销售人员提供必要的后台支持工作，帮助销售人员提高销售业绩。在销售渠道开拓、目标客户的培育、产品相关知识、员工士气鼓舞、销售技巧提高等方面做好培训工作，帮助员工开拓销售渠道、提高销售技巧，完成销售业绩。根据90后员工特点，尊重员工个性特长，找到员工个人价值和公司价值的结合点，给员工一个价值发挥的平台和空间。

绩效考核工作只是公司实现内部管理工作的一种工具和手段，不是万能的，更不是解决一切问题的魔法棒。实行绩效考核要符合公司现实现状需求，具备相应的基础条件，由上至下逐渐展开、逐层推行、逐步跟进、调整修正和不断完善，为企业提高内部管理水平和实现利润目标服务。

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    年轻是最大的本钱，有时间、精力和资本折腾，对于案例中这家灯具互联网销售公司，在发现员工散漫、公司业绩不好时，要求推行绩效考核，虽然员工有反抗情绪，但老板的意志不可违，况且老板才30岁，哪有说了的话不执行就收回去的道理，以下做法可供参考：

    根据自己思路写初稿给老板看

    毕竟楼主对公司管理和销售公司有一定了解，根据自己对老板思路的理解，可以写一个KPI式的绩效考核管理办法，包括制度、方案、流程等，然后不要给其他员工讲，先给老板审，多讲出自己这样设计的想法和用途，同时也听听老板更多的思路。

    经过多次与老板思路的对接，考核办法基本有了一个雏形，但不要急于公布和实施，较稳妥的做法请见下文。

    了解员工反抗的理由到底有哪些

    原来不考核，现在要考核，任何人都会产生抵触情绪，是十分正常的，何况年轻气盛的90后呢。这时，刚好可以趁热打铁，深入到他们当中，利用空余或下班时间，在气氛轻松的环境下，了解他们对绩效考核的想法，可以这样来一层层探究：

    首先还是适当表扬他们在工作中表现比较出色的地方，包括热情、积极、帮助、冲劲等；然后引导他们认识到公司目前业绩不好是事实，并不是说假话，如果公司业绩不好，员工待遇提高也是不现实的；再次可以列举一些事实，以说明员工目前工作散漫，如果换成你是老板会怎么样，公司的明天怎么办，要激励大家，给大家一定压力，同时让确实付出努力并取得较好业绩的给予奖励，所以，老板决定要进行绩效考核，这也是没有办法的办法了，不然，大家提一个更好的办法来解决散漫和业绩不好；最后，绩效考核还没有实施，大家就如此反抗，是不是太过了些，现在来听听大家对考核有什么更好的主意，包括业绩标准如何定、定多少，超过了如何奖，甚至公司还应在哪些方面提供适当的支援等，共同来把业绩搞上去，锅里有了碗里才会有，老板也跟我们差不多大，一定不会对不起大家的努力。

    克服困难共同进步以激励斗志

    员工目前面临销售工作不好做的现实，一定要带领他们共同克服困难，不能只向他们要结果而不管过程，这种简单式的管理对年轻的90后可能不太适用，特别是面临一定困难的工作时。

    对目前的销售困难，要用SWOT从人机料法环多个方面去分析，多比较同行做法，从中找到几条适合公司的做法，然后落后到行动中去，甚至老板、部门负责人都要亲自上到一线销售去，给他们做示范并取得一个又一个胜利，让他们感觉到“困难并没有想像的那么难”，至少也是可以通过努力克服的；另外，要从正面鼓励他们，不要害怕困难，困难就像弹簧一样，你强它就弱你弱它就强，如果面对困难选择退缩是最简单最没有性格的做法，任何人都会，是懦夫，如果选择一定要战胜困难，就一定会调动自己内心强大的积极因素，想办法、动资源，身边和公司的一切人、财、物都可申请动用，人心齐、泰山移，团结就是力量、人多主意多，当战胜困难再回头看时，那种骄傲和自豪别提有多满足了，如果选择退却，永远也没有胜利者的喜悦，我们的能力也是从战胜一个个困难和解决这些具体问题得到提升的，退却只能让能力越来越低。即使哪天真的离开公司，我们靠什么来求得自己的一席之地呢，青年不长，时间不等人，只有勇敢的抓住今天，才能拥有明天美好的生活与人生。

    在哪里遇到困难，就在哪里站起来，就在哪里取得辉煌，才是年轻人应有的不服输的劲头，有公司与大家一起共进退，还怕绩效考核吗？别的公司都公司在这一行干好，为什么我们不行，难道我们比他们笨吗？为什么不证明一下我们的本事？轰轰烈烈的干一场，即使是输，也输得光彩，也输得心服口服，因为我们确实努力过了。

    平衡老板与员工对绩效考核的意见

    散漫习惯了，让一下紧张起来，也不容易或不现实，不如采取三步或者二步走，对绩效考核的意见，最好综合老板和员工的想法，能够起到适当收紧员工的作用就很好了，这一点需要劝劝老板，如果过紧可能会适得其反，让本来有困难的业务或不好招聘的人才遇到更大的困难，也没有必要，应当以更好的生存来解决目前遇到的困难。

    也就是说，让老板尽量满足员工们合理的要求，只要是朝着大前提服从绩效考核的方面前进就行，有问题好商量，共同想办法解决。

    最好将绩效落实到每周检查结果

    绩效考核周期一般以月为单位，但有销售周期更短，如果仍按月计算，有的工作可能就会到了月末才发现无法完成，而没有跟踪到事情发展的过程中去。所以，建议按周进行工作业绩的分解和检查，这就基本保证了对过程的持续跟进，就更容易保证工作结果。

    这些工作的检查，主要由部门主管进行，让员工列好每周相关项工作的业绩分解目标，主管把关，同时，能够做到向公司及时反馈信息、请求支援。

    重视奖励是绩效考核取得成功的关键

    重偿之下必有勇夫，特别适合于年轻人，又特别适合于绩效考核初期阶段，更适合业务开展有较大困难的项目，所以，在设置奖励时，一定要加大比重或提成比例，同时明确这样的大比例不可能一直如此，公司至少可以每半年进行调整，当然是与多数员工协商一致。

    员工业绩好时，不要因为提成高，公司心里不舒服，相反，公司应当看到，员工单个人得到的永远没有公司得到的多，现在已经是多赢的时代，另外，员工业绩不好时，也不能同情而给予额外补助，而应去帮助他想办法如何提高工作业绩，这样，对大家才是公平的。

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    上次有关绩效的案例，我谈了绩效管理与绩效考核的区别联系，主要是一种思维方式，偏理论了些，今天想写点接地气的。

    没有人愿意被考核，无论是优秀人才还是普通员工。所以想通推行绩效考核，促进大家努力工作，从企业角度看，出发点事好的；从员工角度看，工作氛围由轻松舒适变为高度紧张，反抗情绪大也正常。

    其实绩效管理模式对于企业来说是再好不过的激励手段，但对于员工来说，很多企业的绩效管理重考核轻改进，将绩效管理站在员工的对立面，HR夹在中间推行肯定是吃力不讨好----这就是现在很多中国企业内部绩效管理的现状。面对这种情况，人资部该如何推行绩效呢？

一、必不可少的宣导

     几乎每个企业在推行绩效考核时都会遇见员工抵触的情况，与员工对绩效的片面理解不无关系，很多认为绩效考核就是变相的扣工资。因此企业在实施绩效考核时，前期的绩效宣导是很有必要的，宣导是统一思想、统一目标、统一行动的最好方式。  

    宣导应尽量分层次进行，让高层、中层、基层都了解绩效考核的意义和目的，明白绩效考核中各自的权利和义务。通过宣导，让绩效考核的方方面面面都深入人心，让员工对绩效考核从陌生到熟悉，减少绩效考核的推行阻力。

二、民意调查贯穿始终

    推行绩效前要做民意调查，但往往拥有一票否决权的人是老板；宣导后要做民意调查，了解大家都绩效考核的接受程度，便于不断完善改进；推行中要做民意调查，可以更好发挥激励作用；考核后还要做民意调查，作为下一轮绩效考核变革的依据。

    通过民意调查，我们才会深入地了解到员工为什么抵触绩效考核。我们可能有针对性地在设计绩效考核时注意分值的设定，前期增加加分项目减少扣分项目，指标设置上多定量少定性……从而在制度和观念上引导员工什么是应该做的，什么是不应该做的。既能鼓励员工积极认可和参与绩效考核，又避免造成员工认为绩效考核就是扣钱的偏面认识。

三、循序渐进 ，逐步覆盖 

    绩效考核的推行需要一个循序渐进的过程，需要自上而下贯彻执行，自下而上统一结果。为减少阻力，初期可只在中层及以上管理人员间推行绩效考核，通过在企业中高层中试运行绩效考核，增加员工对绩效考核的熟知程度，降低对绩效考核的逆反心理，并在数据采集、绩效面谈等方面积累经验。

    经过一段试运行后，就可在基层以上管理人员及公司骨干人员中推行，进一步扩大绩效考核的覆盖面和影响力，待时机成熟时，就可在企业全员推行绩效考核了。这时候，绩效考核的实施已经是水到渠成的事情了。

四、加强绩效考核与员工的联系

     一提到绩效考核，大家就想到绩效工资，为什么呢？这是因为绩效考核与工资的联系最紧密。我们要做的就是让绩效考核与员工的关系更紧密，如员工晋升要看绩效表现；优秀员工评选要看绩效表现；一些福利如外出培训机会优先绩效优异的员工；当然，工资涨幅更要与绩效表现挂钩……

      我们要做的，就是让绩效考核渗透到员工的方方面面。这样的绩效考核你如何抗拒？

      绩效考核的推行应从企业和员工两方面综合考虑，员工眼中的扣工资只是一种手段，而目的是通过绩效考核改进员工的工作表现，让员工能够不断成长，从而实现企业的战略目标，最终达到双赢。

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案例纲要：

1.三线城市销售公司

2.老板（30岁）在业绩不好的情况下推行绩效，想要改变现状

3.目前的制度反弹很大

个人见解：

      绩效之初，老板很想看到马上出来的结果，这个人平时就感觉不行，绩效考核下来，真的不行，干掉，这个人平时感觉蛮好，绩效考核下来，真不错，加薪。哈哈，绩效成了感觉了。

   在开始说案例之前，我想请大家搞清楚一个概念：绩效考核，绩效管理，我们一般会知道绩效考核，而绩效管理呗忽略，我也不想说那么多概念，那么以我个人的理解：对于考核，员工一定到这个词语，不管是管理者还是员工，都是一样的反应：考核来了，见鬼去吧，谁心里都是毛毛的，头上一把刀，还是悬在头顶上的，一不小心，就受伤了，还是不要搞，来的实在。产生了案例中的结果：反抗情绪很大。

   因为没有人喜欢考核，没有人愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”，也因为没有相信考核能够做到公平客观。

咋办？ 

个人建议：

1.思想行为的统一；

    1.1绩效人员的信念训练：作为绩效推动人员，我使用了两个字“推动”，那么不管是管理基础、文化氛围还是经营背景，你的字典里面“难”这个字，需要在你的信念与行动中不断被目标化，不断被使命化，那么当你回首时，你会发展，不仅你自己成长了，公司也获得了新生。

    1.2倾听与建议：体系不能坐在办公室瞎想，制度、流程也一样，开展绩效访谈，作为刚刚推动绩效之前，我们一般的措施就是到各个部门去，找相关的人员“学习绩效想法”、倾听绩效意见，有一个收集的过程，这个收集的过程里面，并没有点评，只有倾听、记录，建议一些观点，落底了可不行，因为你不够专业，如何让人相信你能够操作起来，所以切记沟通中的“落底”，这个意味着我们得保持一定的沟通时间，高效沟通；

   1.3绩效培训会（感谢会、务虚会）：这个由一般的一对多培训，变更为分享会，以一个中心遇到的绩效难题，问题、疑惑进行建议、引导思考，而不是单纯的一个概念传达，这个会在第二点之后，给予的总结得出（谁的支持才得出这样的思考）；达到的目的就是：先做人后做事，传达正能量，得到部门管理者的认可与支持；

   1.4使用鱼骨刺图、行动图，将我们收集到的问题，归类于哪类问题，之后制定行动图；

   1.5 介入盈利中心，任何考核也好，管理也罢，都是离不开独立预算、核算的盈利中心，我们在做绩效管理的时候，除了梳理相关的流程、制度，做预算，最后的目的都是建立以盈利为中心的组织绩效模式，所以，我们在一开始的初衷就要介入到我们的盈利中心里面；

   1.6展开室外的拓展+培训类，很多时候在一个熟悉的地方学校氛围也好，工作效率也罢，很容易受到“温室”影响:依旧 ,在建立在户外拓展类的变革（比如军训），之后为期一周的军训+文化课学习（文化课为主，体能课程为辅），这样的话，对于团队执行力，在短期内，能够提升一大部分；接下来才会是持续性问题的思考；

   1.7标准建立：做绩效，很大一部分在建立“标准”，这个标准就是每个部门也好，每个中心也罢，都是需要从“无”到有的一个过程，从“模糊”到明确的一个变化，所以一开始的没有数据，没有量化的，都会从财务指标开始切入，之后结合岗位分析、岗位职责、岗位涉及的流程及上级要求、客户建议来进行综合考量一个岗位的指标，而标准通过“预演”来进行测量，如果没有，那么一开始的“拍脑袋”也是一种目标设定的办法，通过若干个月的模拟运行，得出一个相对稳定的目标值；

 PS：公司级的绩效设置流程：

    公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型

PS：如何来制定出可操作的ＫＰI

１．岗位分析－通过这项工作，提炼与发掘岗位价值

2．职责修补 －在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善

3．历史数据整理-KPI通常以目标的方式展现、以数据进行表达。因此对各个相关的历史、预测数据分析、整理、测算

4．战略分解（上级分解）-KPI指标来源于公司战略、上级领导分解，规划，大目标里面分解成小目标，业绩目标细化到管理目标等

5．价值厘清-对于团队建设、岗位价值、个人价值的重新设定，并将价值做出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如果处理？衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立建立指标库，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

6．整合测算-将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，侧算可能达到的状况

7．考核明确-对指标的描述、计算公式、权重、数据提供、考核制度进行完善，尤其是考核制度的明确，数据的准确性将导致考核的结果取向是否正确

8．流程清晰-对KPI的运行和流程要进行设计、清晰，各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意度评价指标的具体标准与操作方法，部门考核工作的负责人、支持人等

9．目标到月-将各个指标的目标分解到月、周甚至日

10．沟通共识-与被考核人进行充分沟通，取得共识

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都说思维决定习惯，实践中也确实如此，很多时候我们想通过各种手段去改变员工的习惯，但往往又收效甚微，甚至遭到反抗。就像案例中描述的一样，我觉得首先老板就对公司的销售信心不足，员工业绩不理想，行业也不好招人，所以对大家要求也就宽松一些，这无形中就给了员工一种信号：干多干少没多大关系，有了这种思维，那么员工散漫也是自然的。

现在老板意识到了问题的严重性，想推行绩效改革，但对于叛逆的90后，想突然改变，谈何容易。我觉得要想改变还是要从改变员工的思维习惯开始。在这里给大家分享一个小故事：新婚之夜，新郎走到床边给新娘揭红盖头，新娘低着头，突然大叫，你看老鼠在吃你家大米。新郎无奈的摇摇头。。。。第二天一大早，新郎正在熟睡，突然听到新娘大喊：死老鼠，叫你吃我家大米，看我不打死你。新郎会心的笑了。其实这个故事很简单，却蕴含了值得我们深思的道理：从你家到我家的思维转变，也改变了行为。就像现实中的企业一样，很多员工虽然人在企业，可心不在这里，试想他又怎能为工作全力以赴？相反，为什么海底捞的员工能够提供优质的服务，员工为何能够全力以赴，因为员工信任企业，在企业能够感受家的温暖，员工发自内心的想去工作自然会把工作做好。此时企业与员工形成一种双赢模式。综上，我觉得想要改变员工此时的心理状态，实施绩效激励，要从服务开始。

培养员工双赢思维

平时加强员工沟通，老板要树立信心，因为团队比较年轻，差距也不大，沟通起来也比较容易。90后的员工比较个性，比较现实，渴望被尊重，不喜欢被批评。沟通的时候要采用适合他们的方式，让他们明白大树底下好乘凉的道理，只有企业发展了，员工才会获得更多。当然双赢的前提是彼此信任。有的时候我一直在思考，我们在管理的过程中，知道客户的重要性，可我们却经常忽略员工的感受，虽然表面看企业与员工是雇佣关系，但企业如果只是觉得我付员工薪水，他们就应该好好工作，那我觉得就错了，不重视员工的发展，不考虑他们感受，他们又怎能会企业创造更多的利润。尤其对于90后的员工，我觉得给予足够的尊重，提供优质的服务，重视员工个人发展，员工对企业信任了，自然会支持企业的各项决策。而这种信任是需要慢慢累积出来的。

绩效改革的实施

加强绩效宣导

让想员工接受一个新的事物，肯定需要下一番功夫让员工深入的了解。因为很多员工开始的时候都会对绩效有一种误区，觉得绩效就是扣工资的。因此，建议推行绩效前要有一个宣导期。公司老板也要身先士卒，树立员工的信心。

检核绩效制度和考核指标的合理性 

案例中提到员工对人资部拟定的考核制度比较抵触，此时我觉得要跟员工充分沟通，了解员工抵触的真实原因，是觉得制度不够合理，还是觉得指标设置不合理。其实绩效考核制度在订立的时候，也要考虑与员工的意见，这样制定的制度才更客观，如果只是单凭人资部的想法制定的制度遭到抵触也是必然的。如果制度和指标有问题就要及时调整，要是没有问题，就要加强员工沟通，避免员工产生误解。另外有一定值得注意，你们要搞绩效考核，首先要了解老板的真正意图，我觉得推行绩效，不应该是在原有工资的基础上扣一部分做绩效，而是在原有工资的基础上老板愿意拿出多少钱绩效，多劳多得员工才会有动力，否则只会觉得老板在想着法的克扣工资。

试点实行

全公司同时实行绩效肯定是不现实的，因为都说绩效考核，但是眼见才为实。因此建议选定一两个配合度高部门做试点，让大家看到了绩效的好处，员工获得了更多的收益，这样员工才会接受。然后再逐步向其他部门推行。

实施绩效要奖罚分明

既然想做绩效考核就要坚持，绩效不能只喊口号，要将绩效结果执行到位。该奖的要奖，该罚的要罚，而且奖罚要公开透明。另外我觉得企业发展过程中适者生存是必然，对于员工宁缺毋滥，所以实施绩效过程中对于不配合或绩效不好的，做适当的汰换。

绩效考核解决的应用

我觉得绩效考核中考核只是一种管理手段，关键还在于员工的绩效提升。因此绩效考核结果的应用显得尤为重要，考核不能流于形式，要将考核结果与员工晋升、奖金、调薪，员工去留挂钩，这样的绩效考核才更有效果。

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兵营里，很容易听到那洪亮、有节奏的“一、二、三、四”声音。而这种声音有着四种不同的喊法，四种喊法中蕴藏着一定的法则：

喊法一：“一、二、三、四”——徐徐进进型（一步一个脚印）

喊法二：“一  二、三  四”——稳中直进型（看一步走两步）

喊法三：“一  二  三、四”——飞越稳定型（快速发展终求稳）

喊法四：“一、二  三  四”—— 踏实冲刺型（稳定后冲锋）

一、提炼要点

1、年轻动力——互联网灯具公司，30岁的老板带着一群90后的年轻的心一起奋斗。

2、起步不稳——年轻有活力就会冲动，公司刚起步，网销难度大，业绩不要求而不高，且新员招聘难。导致员工无压力，做一天和尚撞一天钟。

3、求进心切——老板发现，不变则弃，必须求变。绩效是最“有效”。

4、雷声过大——一听绩效考核，员工反抗情绪大，对人资的制度抵触。

二、个人看法

法则【壹】——

1、薪资定位为关键

业务员，麻烦的职位。薪资定高了，容易出现“朝九晚五”、“当一天和尚撞一天钟”缺乏了多“年轻”的激情；薪资定低了，又给招聘工作、员工满足感无法得尝所愿。确实是难~

然，个人认为对于基本薪资的定位最好以当地标准、行业标准与相关的福利来做文章，最好是比地标准、行业标准略高些。来解决企业工作与员工目标的两头难并与企业的未来发展形成“一、二、三、四”型。

2、绩效定位为业绩

绩效可以说源于激励，通过问题的反馈、计划、解决、总结达成一整套适合于企业的发展并于员工达成双赢为目的的系统。企业的起步期与公司业务特点导致了“员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子”的出现，而解决问题的根源不是绩效体系的管控而能够解决问题的所在。这时企业最主要的应该激励、冲击才是发展的动力源泉。

然，年轻的老板非要执行绩效的话，这时最好的就是以业务提成为主要的考核点。并且简单、易行、附有挑战性与形成多劳多得、你追我赶的气氛与业绩所得提成的对比所在。

法则【贰】——

1、作业定位有条理

“人之初，性本懒”。这句话，我个人很不喜欢，但我又不得不认同这句话。“找借口”、“找理由”、“无任务”、“任务无”等情况一直是一些员工推诿的方式。

前段时间，去参观过一制造型的外贸部时，看着一个外贸部50多人那种忙碌、激情与工作状态，很是感触。于是，我问了制造型企业的外贸部经理：贵公司的工作状态真的很棒。

回复：以前的公司，那些外贸人员也是打以案例中的90后员工一样的心态。后天，针对性给予下达每月的工作任务后，大家在完成任务的同时，也慢慢的养成了“完成任务”的习惯。再之后，就形成了现在的作风了。

外贸部的员工每天工作任务为：

1）电话联系50家潜在的客户；

2）完成20封电子邮件给客户；

……（当然，还有很多）

后来，我发现一个问题——该外贸的员工一天8小时完成这些工作就必须花费4-6小时，最后完成总结今天，计划明天的看板与电子板并上交上级领导核实。

2、培训定位有共鸣

抵触情绪产生，一般有不懂的抵触；习惯性抵触；欺压性抵触。产生这些不良的抵触情绪的根源没有考虑全面。还是那句话：当出现问题，提出一个方案就必须考虑到最好与最坏的打算；才能在最好的时候不会过于骄傲，在最坏的时候不会过于无奈、迷茫。

而解决这些抵触情绪所在就是培训。沟通说明性的培训、专业知识的培训、互联网销售技术培训等。

法则【叁】

1、年轻定位创激情

70年的心态，80年的管理，90年的逆反。无论是哪一年代，如果大家都在同一年龄的时候，就是有一个共同的特性就是年轻气盛、渴望肯定、满足好奇心、张扬好胜。因为我努力能够得到认可与尊崇的话，那就是我们年轻动力的源泉，甚至不在于物质上的需求。快、不拖泥带水才是法则所在~

2、权限定位提士气

年轻的心不单要的年轻的激情，还要有权限的认同感。讨厌罗嗦、过度监督。下放权限，给足平台，画个圈圈任你闯。完成任务后，尽可能听取过程~

法则【肆】

1、目标定位需分解

人无远虑，必有近忧。企业也如此~企业的目标在哪里？

十年后的愿景——

让公司的员工有些迷茫，甚至常常反应过来的是“关我屁事！”但，企业必须有~

三年的发展计划——

让公司与全员有一个盼头，可以实现。共赢万岁！~

今年的任务、每月的工作量与每天的即时任务——

这才是实行、发展、有效的王道，也是踏时冲刺性的第一步~

2、责任定位需有度

“想让马儿跑，又要有青草”、“责任分工要到位，相互协作有所谓”。工作职责、责任划分、流程、规章制度、资源管控是发展中踏时的基础~

三、总结说明

总结了，下班了。再看看军营的士兵们又在喊着：“一、二、三、四”——“一  二、三  四”——“一  二  三、四”—— “一、二  三  四”！……

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上行下效，水到渠成

1.了解绩效开展方法和绩效的开展：

      绩效目的：提高工作效率、增加公司业绩。绩效的组成：是由原工资中扣除一部分做为绩效?还是重新加入一部分做为激励？还是上述两个的结合体？这体现的是大家对自己实际处境的分析。所以绩效的开展实际是给领导提供一个方案，同时降低大家对绩效实施的抵触程度。

2.领导带头，逐步开展

      俗话说“上行下效”，但前提必须是“上会行”。而且绩效的开展要以公司的利益和目标为已任，所以开展绩效的带头羊会是公司的最高领导和各部门的领导。同时，在各部门领导由HR协助制订绩效考核后，才可以指导各部门人员的绩效开展工作。同时，这也为HR工作带来方便。

     当然，如果领导都实施了，下属也就抵触情绪会有所缓解。

PS:绩效的开展不能光指望HR去一个个指导，要学会将各部门领导培养为HR的助手。

3.调整相应政策和制度

       除了开展绩效外，还应该同步调整年终奖励和奖金以及晋升机制的政策及相应制度，将绩效部门分纳入考核中。之所以结合开展月度奖励，除了要保证绩效外，还可以让大家明确绩效在短期内体现的优势和不同。让大家从近期就好做好绩效工作。

4.会议及重要场合强调重要性

      许多东西都是耳濡目染的，正如国家传达的文件，需要开展多次学习会议，同时在重大场合明确开展的意义和决心。所以公司领导应该在重大场合，明确执行的力度和决心。

5. 本质工作是心态的调整

    1.文中指出“员工们反抗情绪很大”需要做好调查工作（原因：1.大家不知道如何下手；2.感觉绩效就是要削减工资；3.无压力工作很适合现在……），针对原因进行培训并改善；

    2.“员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子”----很明显是员工的工作心态有了问题，所以不论是绩效的开展还是其他的奖励机制的实施，都是一种麻烦；

    3.“90后员工”针对90后的员工，要尽量从其关心的方面着手，比如：个人生活或者是物质奖励，毕竟攻心才会是工作的重心。

       创业前期，企业的发展是靠销售，所以个人认为绩效中最有效的部门应该从如何激励销售人员提高业绩为主。此外，小企业要想留人，需要做好长期的奋斗工作，上述员工实再不可理喻，要做好人员储备的工作。

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   答：看到这个案例，第一反应是支持该企业要全面开展绩效考核工作，从而把公司整体效益和员工利益都提搞上去。但仔细想一想，河冰结合,非一之日寒；积土成山,亦非斯须之作啊。还是先搞“试点”好，说到试点，不得不说下老故事。

   在三十多年前，安徽的小岗村，有18位勇敢的贫苦农民正是干着“摁红手印、立生死状、托孤...”等壮举，才掀开了中国农村发展历史崭新的一页，自此之后，中国千百万个乡村从此发生翻天覆地的变化。当时为何只有这18位农民这样干呢？是他们最聪明？应该不是，我觉得应该是苦日子过怕了。

   就说这个案例吧，本身公司才刚刚起步，加上固有的行业特点——互联网销售难度比较大，大家的业绩都不是很高，大家伙过的也都是得过且过的日子，不也是一种很“穷苦”的表现么？我觉得楼主可以这样做：

   1、重宣传，绩效管理思路深入人心。

   绩效考核可以局部进行，甚至也可以暂时不展开，但对于“绩效管理”的思路要进行大力宣传，并深入人心。可以通过私下交流、会议沟通、集中培训的方式给大家灌输相应的理念——绩效考核的目的是促进大家共同进步的，是帮助大家获取更高收益的有效途径。穷则思变变则通，差则思勤勤则富!

   2、抓重点，开辟绩效考核“试验田”。

   我就不信这些90后的员工真的像时下传言的“不要好，不上进、不进取”，若真有吗，那也是极少数啊。所以，我觉得公司不妨可以抓住部分重点的思想先进、态度积极的员工或团队（最好是团队）与之做良好沟通，并指定为绩效考核的“试验田”，从安排计划、建立制度，设置指标、收集收据到考核执行、考核结果应用、考核沟通、考核改进计划等等，想必短短三个月后就能看得到成效。做的好的奖励之，做的一般的帮助优化之，做的差的改进之。

   3、尝甜头，进而全面推广绩效考核。

   看到别人都尝到了甜头，余下的兄弟们也不是傻子啊。就好比小岗村搞包干到户一样，“大伙儿跟着了魔一样，个个都在田地里拼命干。大包干后的第二年，小岗全队粮食总产13.3万斤，相当于1966年到1970年4年粮食产量的总和。小岗全年的粮食征购任务是2800斤，过去23年颗粒未交，当年上交24995斤，超额7倍多。”绩效考核模式也如“大包干一样“如同星火燎原一般在更广阔的土地上延展。

   4、员工们的“反抗情绪”如何化解？

   按照案例的表述，我觉得“员工们反抗情绪很大”的根源是在于“人力资源部做的制度”存在有问题，大家都深知管理中的“一抓就死，一放就乱”，“放”，不足取也，但“抓”，亦不可妄想“一蹴而就”。所以，在制度设立方面，在指标设计方面，都应该注重有一定的尺度，说更直白点吧，温水煮青蛙，那是青蛙幸福的被“暖和”死；开水煮青蛙，那是青蛙痛苦的被刺激死，且难保证还有几只瞬间能量爆发而逃离的。

   5、绩效考核初期，重正面激励。

   在推行绩效考核管理的初期，应当相对的以正面激励为主，以批评教育为辅，道理不多讲，“别把小孩子一下子给打怕了”。

   6、绩效考核，不忘初心。

   绩效考核不是折磨员工，而是帮助员工。最怕的就是有这么回事“绩效考核初衷很好，走到后来，都变成老板这么员工的帮凶了”，所以推行绩效考核，千万别忘了给员工进行培训和绩效改进辅导。

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