HR如何处理中高层员工的散漫？

       谈到激励，我们就想到了需求；谈到调动需求我想到了对于员工的说法：没有不好的员工，只有不好的制度。

一、这两位销售部的经理——

      1、创业期的伙伴，稳定期的羁绊。

      这事儿从历代打江山的帝王身上就能看出许多个影子来，汉高祖刘邦，韩信功高盖主被吕后整掉；宋太祖杯酒释兵权；朱元璋的系列残害案等等，我们可以看到元老们在特定的环境下，在承担风险打下江山后降低风险坐稳江山的过程中，一定不会容忍对企业不利的事情发生。时机未到，或者策略尚不明确。

      2、头脑简单，看不明时务。

      人说功高盖主或一同打江山的臣子，诸如汤和之流，急流勇退获得个全身。如今商战同样激烈的当下，话说公司发展到20人了销售利润看似稳定时期，然而瞬息万变的市场，承担资金风险的还是老板。当臣子就要有臣子的觉醒：你能为老板带来利润吗？无论是什么人，老板的利益受到侵犯，直到影响公司的发展的话，老板的底线就达到了。

      3、有其过人之处，能力需要提升。

      首先就凭老板的纵容，他们就有其过人之处。然而这过人之处在稳定期能否继续使用，这值得探讨研究！是其关系能力过人，是其业务能力超常？是其够哥门义气？能用的就继续提升利用，不能利用的想法调整、改变。

二、应对之策：

      1、需要梯队人才形成犄角之势平衡势力。

      最近朋友公司财务部离职一人后内调了一名财务经理助理，这位助理的工龄、年龄、能力与财务经理不相上下，甚至其手持的证书比现有经理还高一级。老总为什么这么安排？对财务经理的不自知有时态度急燥或者骄横的状况形成犄角之势，对其构成权势威胁。在助理的工作影响下，财务部门个个工作扎实、态度和缓，表面的和气下涌动着竞争的暗流。

      2、每人头上悬着绩效之剑。

      组织结构的稳定，对每个岗位的责权利一定是明确的。尤其对销售部门的任务下达，大到部门间，小到销售分队，细到单位个体，当月人们的销售目标是确定的。而如何实现销售目标，公司当有相应的产品销售流程的培训。另外对于部门的干部，对其考核不单纯是部门总业绩的考核，另外有部门所辖员工的绩效完成情况，还有其自身行为、自我学习的部分列在其中。其实不复杂，你想改变他什么你就考什么。

      比如，咱们希望他遵守公司纪律。公司的考勤制度已经全体学习的情况下，拿出绩效的3成作为行为考核，3成中纪律考核占5成。假如绩效工资是3000元，则有900元作为行为绩效，其中又有450元作为考勤绩效。当然，这个考勤需要月初的收集与与个体的核实。如果能解释清楚，OK，考勤可以适当警告性扣除一点，比如得分0.8分，考勤工资只拿360元；如果解释不清楚为什么旷工、为什么迟到，按照考勤制度3次迟到扣除考勤绩效0.5分，实得考勤工资225元。

      作为管理者，为将者，要能带领全体作战。所以对他们的考核不仅有业绩占绩效5成，其管理绩效还需要2成的考核。或者按需要调整比例。管理考什么：一是员工完成情况的比例；二是员工培训次数；三是员工满意度。只有把他的利益与员工利益相结合，他才能按绩效方向去努力。

      3、培训为将之道。

      为将者，智、信、仁、勇、严。不懂为将之道就要想办法让他懂，智慧、赏罚分明、服众、果敢、威严。上述考核是一方法，另一方法是灌输，是引导，是开会讨论。销售型公司，只要把大家的积极性、参与性调动起来，让大家能服首领，首领也不枉作人杰。只是他需要有人来指引迷途，需要提升。

      现在的小微企业越来越多，老板的学习力与成功欲望也愈来愈强。只是，老板也需要明白许多事情，我们做HR的也需要清楚为臣该做的事情：帮老板理顺不合理的；替老板完善该完善的；助老板管好后方，让老板一心扑在前线市场上，用人布将上，战略规划上，企业愿景上。

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    主要的两个部门经理，都出现了这个问题，看来是公司管理出了问题。老板安排你来改变这种现状，你要做的是，想清楚再出手。我们先考虑以下问题：

1：老板所说的问题严重性，到底指的是什么？（我想，不是简简单单对公司内部的影响吧，这点你要调查清楚，这两个部门的业绩情况是怎样的？是提高了？还是降低了？我相信提高的时候，老板不会让你改变，那结果一定是降低了）

2：你已经找他们聊过，效果不大的原因是什么？

因为分享的只是我的经验，实际中，是具体问题具体分析，你给出的信息不全，我也只能按照表述的进行分析

老板让你改变这种状况，那改变的方式有很多种（建章立制、给处罚，私下沟通，换人），你要采取哪种方式，才能凸显你的能力？改变的要求到底是什么？是不计后果的纠正，还是人改变了就可以，没必要处罚或换人？这些东西，你都清楚了吗？

没有，那好办，咱一步步做。

1.找他们沟通（沟通的原则，你是代表老板，用不着什么技巧，将领导的意思表达清楚了就行了）

第一个问题：老板让我和你们聊聊，他经常说，你们以前表现是非常好的，为什么现在变成这样了？是老板的原因吗？（你如果从个人角度去沟通，那他们肯定不当一回事，你现在代表老板，就用老板的口气说话，第一个问题，就压住他们，还可以这么问，马云都说了，就两个原因，钱不到位和人心伤了，你是哪个原因？老板也在反思这个问题，觉得没怎么样你们，是吗？）

第二个问题：老板让我和你们沟通，是希望问题有个缓冲，害怕你们不好意思说，有问题就说，咱们想办法改善，都是老人了，有什么顾忌的？如果你们不提，那就是没有问题，没问题怎么变成这样？（他心理很清楚，要么改版，要么说出问题，因为他说没问题，你和老板汇报，那就成为他诚心这么做的了，更可怕的是，你是一个个聊的，另外那个经理会不会说问题，他心理也没谱）

他们的反应

1）说一些公司的现状，比如沟通问题啊等等，反正肯定有问题，来掩饰他们失职的行为。

2）对公司的前景表示不乐观，表达自己的担忧，说明他们已经有其他的想法了，比如在外面应聘等。

3）说其他公司的待遇，习惯性的比较，那就是钱的问题了，觉得自己不合适，也不敢违规太出格，这个也好办。

可以收尾了，说的这些问题，我会反馈给老板，但当下，不是说公司改变，你们才改变，经理该做什么？我相信都知道，这也是老板的希望。

2.现在开始找老板

针对三种反馈，说出你不同的方法

1）你做了市场调查，这个岗位的薪酬状态是怎样的，说明他们不可能是薪酬方面出了问题，更多的是对公司的一些现状，他们觉得无能为力，以前公司长期快速发展，问题被业绩掩盖了，现在业绩难做，他们也辛苦，这些问题就更容易表现出来了，换句话说，努力也是这个成绩，不努力，也是这个成绩，倒不如自己轻松一下，所以我的建议，是趁着淡季，抓一下公司管理，理顺流程，让各方面工作对业绩更有支持。

2）关于前景，我觉得从老板您这里，要给他们信心，做销售的，只是用业绩衡量市场，而您作为公司的领路人，公司的前景比我们看的更清晰，当然这是第一步，第二步就要严格要求，不能因为前景不明，经理带头就不打卡啊，咱们这样办，出个制度，因为特殊原因不打卡的，由部门经理写说明，老板批准后，人力方法当日工资，这样做，部门经理就不得不打卡，他们万一打卡遗漏，硬着头皮也得找您，咱们先礼后兵，您就问他们每天都干什么了？都写出来，他们下次就记得了。这也是对他们的变相惩罚。

3）关于薪资问题：你经过市场调研，发现他们的薪酬确实不高，那也不能直接加工资啊，不然以后大家都这样效仿。是换人还是涨薪，这得有老板决定，你不能表态，如果非问你意见，你就说：“换人也基本上是这业绩，咱们是辞退他们还是谈离职补偿，都是额外的支出，不如先严格管理，如果他们真受不了，离职后再招吧”。老板如果受不了，就肯定会说离职补偿（老员工，不会不给钱就让人家走的）。但大部分老板，不涨薪的前提下，都会采取严格要求的办法，你就用不打卡写说明的办法，让那两个销售经理自己权衡，老板没强制你们怎么样，就是上班打个卡，忘打了，写个说明就完了，还要你怎么样。

     发布这个制度的时候，销售部门经理如果提出异议，你就说，这点事情还看不明白，市场就这样，企业现在是低成本运作，能少花就少花，老板也不想放弃你们，但现在也给不出那么多，看这个制度还看不出来，给你们留着面子呢。（你不用担心这个，老板不在公司才故技重施，说明还是顾忌给老板面子的，你强一分，他们也会听话的。）

     其实老板让你去改变现状，就是先让你把他想说的话，告诉他们，老板不想撕破脸，所以黑脸只有你唱了，你这一步走对了，后面就简单了。

     如果他们还保持原样，那你就公开问题，老板也会明白你和他们的意思，等大家都认为他们有问题，你就和老板提出，解除他们的劳动合同，当然补偿可以是老板私下给的。毕竟是帮过老板的，企业经营就是这样，以前的功劳，不代表可以包容现在的过失（尤其是影响公司管理的过失），做企业，先讲情，再讲法。不讲情面的，那就该上法了。即便用法，也要处理得有情。很多人说，制度是无情的，那是理解错误了，制度就是人编制使用的，人如果无情，就不是人了。

这篇分享看不明白的，先看三遍金庸的《鹿鼎记》（别看电视剧）。

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像案例公司的这种情况，基本上私营企业都会出现。和老板一起创业打江山鼎力支持老板的元老级员工，到了一定的阶段，如果和老板思想格局和认识上出现了差异，就会发生跟不上节奏、合不起拍子的情况。老板这个时候想要处理，一来碍于过去情面不好直接出面，二来也下不了斩立决的决心。这种情况下，多数老板都会交给我们HR处理，处理到位你帮老板解决了一个大难题，是你能力和实力的体现，也为自己在公司争取到了地位；处理不好，是个炮灰也不好说。总体来说，处理这种问题的要点：先要老板的支持和授权，再进行充分沟通全面了解、找出问题核心点，给机会改善调整、顺势完善公司管理制度，适当引进竞争机制，软硬结合完善处理。

先和老板充分沟通、了解老板对此的真实态度和看法以及处理底线。对于两位经理的工作情况，老板自己心里有数，想要处理到哪个程度，是警告提醒还是严格规范、是以给机会为主还是想一次性解决到位，这个都需要事先和老板沟通确认清楚，才好确定你该如何下手，怎样处理。其实两位经理发展到今天这步，基本上是老板的全责，对开国元勋无条件的放纵和容忍，时间一长，人家也把自己当做是公司的特权阶层了，老板娘都不放在眼里，可想老板对他们的纵容有多深。解铃还须系铃人，想要彻底改变必须要从老板开始，让老板明确一个态度和决心，清楚明了地授权给HR进行处理，HR做出改善方案，让老板配合推动执行，能做到哪种程度和多大效果，主要还是取决于老板的态度和想法。有过这样的实例，老板口头发狠但决心不够坚定，HR没有搞明白前就贸贸然去处理了，结果被处理人找到老板一哭诉求情，老板心一软事情就没了下文，结果最后HR落了个里外不是人，只能灰溜溜走人。两位经理如果不是原则上的大问题，只是思想态度造成的懒散，还是以引导规范教育为主。

再找经理进行交流，把话说到位。以前聊过，可能也因为其他一些原因，没有聊到位，这次就敞开来聊，不要藏藏掖掖、旁敲侧击，打开天窗说亮话，强势一些，把老板的意图、公司的想法、拒不改正的可能的后果以及下一步完善工作讲清楚道明白，给他们直接的警醒和提示，告诉他们这回是动真格的了，HR想帮他们也帮不了了，必须得自己拿出一个改变态度来配合公司的工作，否则后果会很严重。同时，也听取一下两位经理的意见，了解造成工作纪律松懈的原因是什么，将这些意见整理后反馈给老板。最后，还需要老板本人配合，出面找两位经理谈次话，说情谊道感激谈前途提要求，让两位经理从公司大局和兄弟情义出发，带头遵守纪律做好本职工作，大家共同奔向好前途，利益共享。

着手完善公司的制度和工作流程，用制度约束和规范员工的行为。20来人的公司，可能在制度方面缺乏一些规范化的东西，岗位工作流程也存在一些问题，借此机会，HR部门完善和调整一下制度规范，明确界定违纪行为和处罚依据，用制度化管理杜绝管理上的漏洞和问题。既然两位经理在公司只服从公司老板，不妨调整下公司组织架构，让老板直管销售部门，销售经理工作直接对老板负责，把他们置于老板的监管下，HR部门配合老板做好平时的纪律管理工作。

核定销售部门目标任务，已完成目标任务作为销售经理的绩效基础，按完成销售任务多少决定销售经理的薪酬福利待遇。人懒散除了思想问题外，就是太闲了，作为部门经理有时间玩游戏证明工作量太少不饱和。那么就需要相应的调整业务量，并根据业务量来制定合理薪酬待遇标准、多劳多得，用薪资待遇来调整和提高他们的工作状态。

适当引进竞争机制，征询老板意见，招聘销售主管配合部门经理工作。引进竞争机制，适当给予两位经理一些工作压力，让他们有一定的危机感，能改善和调整好自己的工作状态。对于员工来说，工作过于轻松舒适了，问题和毛病就多了；压力增加了、不安全因素多了，反而主动性更强了，有压力才会有动力。万一两位经理选择离职，也有个后备人力顶上，不至于让销售部工作出现脱节。

作为hr处理问题的原则是为了完善和改进，不是为了简单地处理人和事情，把握了这个原则，处理起来就没有想象中那么难了。

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   答：看完案例，我隐约中闻到了一丝烟与火的味道，不，就是炮灰！

   一、案例分析：

   1、企业：一家规模较小的电商公司，员工才20人左右；

   2、情形：公司销售部有两个部门经理是公司成立初期的“元老级”人物，做事非常拖拉、懒散，极不遵守公司规章制度，老板看在眼里记在心里，但未过多的正面干预，只是安排公司HR去想办法解决。

   3、求助：楼主是公司HR，欲求助！

   二、个人观点：

   1、是炮灰还是火枪？

   HR要准确的认识到，自己是充当炮灰还是火枪呢？要是火枪，说明老板还真的看得起或者说是器重你；要是炮灰，“呵呵”。

   “在会议上提出来后稍微有所改变，但只要老板不在公司有故技重施。”不知道，这老板是针对“两名部门经理”的“优秀”事迹做出此举呢？还是泛泛而谈？若是前者，说明老板的指令也是没有“长效”的（据案例表述，大概也就是如此情形了）。老板意识到自己的话都没有“长效”了，着急呀。那就找人去打前锋，打的好就是火枪，打的不好就是炮灰！

   2、炮灰也好，火枪也罢！HR要尽其责。

   炮灰也好，火枪也罢，咱HR不就是干这事的么？反正日子好过不到哪里去。既然老板找上你了，就是想让你解决问题的。那我的思路是：

   2.1、HR找两位部门经理谈：

   HR若是觉得自己能力还不错的，可以尝试找两位部门经理谈，德高望重的HR就找他们上自己办公室谈；一般般的就亲自上门谈；年轻活跃的就请吃个饭谈也可以，反正自己认为怎么合适怎么谈。

   告诉他们俩“好汉不提当年勇”，过去的荣耀不足以保持你永久的辉煌！后期的面子、位子、票子还是要靠继续努力的。回过头看看，大家都是跟老板一个战壕出来的，老板器重你，是看重你们哪点呢？是看重现在这副混样子吗？对得起哪个？还有，老板不找你们谈是不想撕破脸皮，伤了兄弟情面，不懂？

   2.2、建议老板私下谈：

   既然老板选择了让你HR去谈，那么他自己去找他们谈的可能性就比较小，不想撕破脸皮嘛！但人是活的，总不能憋死吧。HR无辙的时候，可以尝试去探探老板的想法，也就是我们常说的底线啦，猜测下部门经理谈崩了是个什么结果？

   2.1与2.2都是一种倾向于发挥人格魅力的沟通与管理方式，而且都是以“谈话”、“谈心”为主，往往没有“长效”。想要长效，不如看下面：

   2.3、对症下药，完善相关管理制度。

   我让你迟到，早退，不刷卡！我完善考勤管理制度；

   我让你做事拖拉、散漫！我给你设指标，定任务；

   我让你上班期间偷偷打游戏！我订关于上班劳动纪律的制度，我装摄像头，我巡逻、我让人三番五次找你求你办事。

   做这么多事，其实是为了大家好。不越界，就不踩地雷，你不越界你能死啊？都是被你们俩牛叉人物给逼的。

   2.4、何为销售经理的绩效重点？

   简直是费劲脑汁啊我在想对策，才想起案例的公司是一家才20人的小单位而已，小班组都算不上！大家都是抬头不见低头见的，何必搞的那么紧张？再说了，二位牛叉人物连老板都不想明着开罪，HR更不能搞的过于紧张了。

   在我们单位，也有这样的销售经理，在老早以前公司实行电子打卡考勤的时候，就干脆不要卡，我们主动给他们办了，他们也都收了，但就是不刷卡。一副“我不刷卡，你能怎么样？业务不要了？”的模样，那咋办呢？这也算是针尖对麦芒对上了！

   对于销售经理这个岗位，鉴于有其自身的特点，那我们是怎么处理的呢？

   基本都是怀柔政策，各个击破。年纪轻的，打一回球、聊聊天就搞定了，年纪大的，满足其虚荣心，给够尊重，也很少有给脸不要脸的。（我说话咋就这么难听呢这是？谁叫这些人让咱HR工作难做的？谁让我难受，我就让他...不难受）

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    世界上没有任何事情是绝对的，自由也是。没有法律的约束，自由就会泛滥成为堕落。公司亦如此，公司要达成年度目标，就必须构建有纪律的团队;团队要完成任务，必须要求每个成员用严明的纪律约束自己。

    仅20人的小公司，就有两个部门经理上班不打卡、工作期间玩游戏、做事拖拉、懒散……公司的整体工作氛围肯定要受影响。并且，老板也不支持这种行为，在会议上多次提点，但收效甚微，现在要求我来改变这种状态，但沟通后效果不大。那么改如何做呢？我的建议如下：

一、工欲善其事，必先利其器

    对于不遵守公司纪律的人员，制度是基本准则。只有建立健全公司的规章制度，才能做到有据可依，按章办事。如员工考勤管理办法、员工行为准则、员工奖惩制度等，有针对行地对迟到早退、外出、旷工等违规行为作出切实可行的奖惩条款，并进行公示。尽量做到公平、公开，对所有员工一视同仁。

二、通过培训等措施改善工作氛围

    纪律其实是一种理念、行为习惯和价值观的体现。不遵守纪律，看似事不大，其实反映出对公司理念和价值观的不认可，人资部可通过培训等各种手段来改善公司工作氛围。同时可采取晨会、工作汇报等形式给两个销售部门经理上个紧箍咒。

三、分化战线，形成竞争

    老板对他们拖拉、懒散的行为不满，交给你处理。你找他们聊天但效果不大。不如我们换一个策略，可先找一个人沟通，从公司创业谈起，直到目前公司的现状，中间可以加一些老板对其的期望，以及对另一位经常迟到早退的不满。你说对了，就是先分化他们，破坏他们的统一战线，让他们之间形成竞争。如果一切按预期发展，迟到、懒散等难题都会迎刃而解。

四、借势与架空

     一定要领悟到领导的真正意图，仅仅是规范纪律，还是想小换血。可给领导建议招聘两个部门主管，然后看他们的反应。

     陆陆续续来面试的销售主管，就是你的势，你要很合理的借势。如果他们还不收敛，依然我行我素，那你必须给领导建议，保护好公司的客户资料，直接过问公司的具体业务，逐步架空他们。

五、多渠道收集证据

    既然他们有这么多不符合公司制度的行为，那作为人资部，通过各种渠道收集他们违纪的证据责无旁贷。

    再次出现违纪情况，人资部一定要体现出执行力，该通报通报，该记过记过，该处罚处罚。通过这些措施，观察他们的反应。看是否有所收敛；如果没有，做好辞退的思想准备。

    许多员工把纪律视为洪水猛兽，真那么恐怖吗？纪律就是高压线，高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，或者不去故意碰它的话，你就是一个遵守纪律的人。看，遵守纪律就这么简单。

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案例概述：

背景：新入职规模较小电商公司任职行政人事经理岗位；

问题：有两位“元老”员工工作态度、效率欠佳；老板希望“我”来改变这种状况；

诉求：如何处理目前这种情况

案例分析：

    这是一个我为老板代言还是我为老板挡枪子的问题。这事情为嘛不老板直接讲还要转个弯拐个角让“楼主”来说？估摸着一个是碍于情面一个是不想树敌，所以这吃力不讨好的活就交给我们苦逼的HR了。

    两位部门经理都曾经帮过老板，在老板那也有一定的位置，算得上是公司的元老级人物了。所以，楼主在处理此事情的时候务必要：摸清楚老板的底线，处理事情有力有理有原则。

个人建议：

1、了解老板的意图，摸清楚老板的底线

    老板只是让“楼主”改变目前这种状况，目前什么状况？两位元老人物上班不工作反倒懒懒散散，影响不好。老板的想法是：只要两位经理收敛就好还是要对他们进行一些处理？如果反复劝说无效，又该怎么处理？所以，开展工作之前还是得了解了解的底线。

2、处理有依据：将相关规定制度化、规范化

    上班玩游戏、上班不打卡违反了公司哪条规定？违反了该如何处理？好吧，木有依据你说啥呀？

     可以规范考勤制度（买个几百块钱的打卡机）、办公室管理制度，规定相应的权利与仪器，规定相应的奖惩，让老板签批并公司内部公示。如果后期一定要处理，那么这就可以成为你合理的依据。

3、处理有缘由、有力度：给两位经理定销售目标--这还得借老板之手

    既然是两位销售经理，OK，销售业绩是最好量化的东东。楼主可以给老板出点馊主意：给两位销售经理定一个销售目标。

     达成了，人才呀，让他们都传授点经验；没有达成，那就不好意思了，考勤系统导出的数据、平时不良态度收集好后交给老板，剩下的事情还是给老板吧。

4、处事有原则：严格要求自我，实事求是

    这活其实不好干，HR始终是“外来的和尚”，而两位经理则是对老板有功的元老。平时对楼主的“示好”也爱理不理，所以楼主以及所在部门这些日常基本规范要先做到位，避免给人口舌。

5、处理有技巧：“隔山打牛”

    如果两位经理冥顽不灵的情况，考虑到第一次就直接处罚经理确实不是特别还是，可以拉一个违法新制度员工做“垫背”，在公司范围内通报批评。然后和两位经理推心置腹：老板这次是要动真格的了，上次还看到你这边在玩游戏来着很不满意，顾忌你的面子才没通报 - - -- -。想必销售经理会有所领悟。

6、HR从公司发展角度：削弱权利，提拔新人

    如果经理一直如此，没有业绩反而有不好的表率，但老板有碍于情面不能痛下杀手，那么只能老一套：削弱他们两个的实际权利，给予顾问或者调动至销售内勤岗位，提拔新人。

案例小结：

     HR不好当，尤其碰到这种情况。做事一定坚持原则，做到：有力有理有节。

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案例解读：

1、一家电商公司，员工20人

2、销售部两个经理在公司成立时立过大工

3、两个部门经理做事却非常托拉、懒散，执行力很差，还不遵守公司制度

4、老板娘还发现过违规行为

5、老板觉得要治理，交给HRM办理

目的：让老板满意

案例解析：

    哈哈哈，我终于有时间写打卡了，先发泄一下情绪，最讨厌年终什么的了。

一、人资的角度解读案例

    作为人资的我们，首先就要从我们的角度来看问题，我们一起来分析一下，案例中的两个经理给公司带来的坏影响：

1、违反公司制度

    作为人资最怕的不是员工的违规行为，而是违规后你没有办法治他。就像那句话说的：最喜欢看你恨我,却又干不掉我的样子！

    现在这个两个经理就是人资头疼，人资又干不掉他的任务，让人恨的牙痒痒又无可奈何，人家是老功臣啊，还是做销售的。

2、给其他员工造成不良影响

    两个部门经理违反制度不是什么大事，大事是其他人效仿他们的行为，都不打卡还上班打游戏，工作无法进行，公司就乱套了。想想那画面，简直是太美了，我不敢看。

3、老板觉得人资无能

    好吧，制度破坏了，不打卡就不打卡呗，管我屁事！又不是我不打卡又不是我玩游戏！醒醒吧，作为人资怎么可以这么任性！没钱，只能认命！

    如果员工违反公司制度，老板不会觉得是他的纵容，只会觉得是人资无能，没有能力搞好公司的制度，那么饭碗估计也就保不住了。

二、销售的角度解读案例

      按照习惯，我还是先说个案例吧，最近才发生在一个朋友身上：

    案例：小A从事人资3年左右时间，应聘到一家创业公司做人资主管，开始是做人资，2个月后因业务发展需要调到事业部去了，相当于业务人员。

    小A才去的时候天天抱怨业务人员不打卡，不写单据就出门了，也不知道他们去干什么了，老是破坏制度，怎么才能让他们遵守制度呢？头疼啊！

    2个月后，小A转做业务，没有多久，小A又开始抱怨了，这帮人资真烦人，出个门还让部门经理签字，不签字就算旷工，我哪有那美国时间去找领导签字啊，我业务这么忙！

     我问小A你业务忙到不能去厕所？不能吃饭？不能休息2分钟？小A说没有。那你找部门经理签字要花多长时间？2分钟。那为什么不去找领导签字啊？你现在都有时间跟我聊QQ，怎么就没有时间签字呢？小A说：劳资是业务人员，是公司的支撑，出去肯定是要办事的，老让我写单子，让我找经理签字，烦人，就是不想写！

     案例说完了，不要觉得不可思议，销售人员的思想就是这样：我是业务人员，我是公司的利益来源，我支撑公司的运营，我想怎么样就怎么样，公司离开我就要喝西北风去，人资又不能带来利益，还管东管西，凭什么跟我拽！老板？哼，老板的钱还不是我们赚的！他现在还需要我们（其实他们内心应该是老板还求着我呢），不就是不打卡吗？不就是打个游戏吗？我们业绩放在这里的。

三、老板的意图以及处理建议

     人资做事情之前要先想想老板的意图，不要觉得作为人资就做人资分内的事情就好了，有的时候老板把事情交给人资，并不一定是要人真的遵守制度或是表面目的。作为电商公司，人员少，公司规模不大，两个销售部经理还都在老板创业的时候帮过他，现在因为他们违反公司制度，老板要人资来处理，那么老板的意图是什么呢？我猜测一下：

1、保证制度的权威性

    我们先从最简单最直接的分析，老板就是单纯的想维护公司制度，走正规化经营，保证人人遵守制度。

    建议：如果老板真只想简单的维护制度，走正规化路线，那么就有制度执行制度，没有制度规范化制度，然后再执行制度。如果不好改变部门经理的想法，可以把其他员工不打卡、玩游戏的事情交给部门经理来处理啊，电商公司大部分都是销售人员，都是两位的属下，违反纪律的事情多了，直接交给他们，让他们想解决办法，他们觉得员工不遵守纪律，团队不好管理的时候就会反思自己的行为。

2、想要业绩

    这个是我觉得最大的可能就是老板想要业绩，一定是公司最近业绩不好，销售部两个经理又不给力，老板才着急上火。一个人有用的时候，老板是不会看到他的缺点，只有他没有用处了，缺点都会一一显现。

    建议：跟老板以及部门经理都沟通好，定下业绩指标。部门经理作为销售部门，就该完成工作，跟部门经理沟通可以从考勤下手，先说考勤，再说业绩，再讲讲过去的辉煌，鼓舞士气，然后老板配合讲讲兄弟情，讲讲未来的发展，让部门经理签下业绩任务，完成有奖励，完不成有惩罚。

    利益当道，部门经理能完成任务，就不要管他们是不是不打卡，是不是打游戏了。上班打游戏怕影响其他员工？不怕，告诉员工，有本事完成这个业绩，你也可以玩游戏。当然说说而已，可以单独给两个部门经理一个办公室，玩游戏的时候避开普通员工，样子还是要做好的，团队还是要带的。

3、不想看到部门经理压在自己头上

    小公司，创业期的时候部门经理还帮过老板大忙，现在公司正常运营的时候，部门经理散漫，不打卡玩游戏，待遇跟老板一样。很多老板遇到这样帮助过自己，现在携恩自重的人，心理就开始邪恶了，开始难受了。不管之前你帮我多少，你就是我下属，你就该听我的。

     飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。

     建议：当然这种情况几率很小。万一是这样，人资就只能想办法让两个部门经理走人了。开人之前，要想好公司所有手续是否合法？有没有被仲裁的可能？能有多大几率把人弄走？老板能出多大力气？老板是想和平解决还是。。。

     解决办法多种多样，就要看老板真实的意图是什么了，有目标就好解决问题。

     今天写的像宫心计，而且只提供了思路，没有写太多解决办法，看了其他人的打卡，解决办法都非常好，也不想重复别人说过的方法，捂脸。

     好的，今天的分享到此为止，一不小心又周末了，大家周末愉快！

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　　现在我遇到的问题和正在解决的就是这一问题，现在谈谈我的做法吧。我所在的也是家族企业为主性质的，一些骨干成员全是老板的亲朋好友们组成的，说素质高吧--不配，说素质低吧--过了，反正散漫的作风从二老板一直到各部门主管都存在，而且还是自高自大自以为是的居多，管理起来着实有些难度，我的做法是:

　　1、先搞定老板，统一战线要形成。取得一把手的支持非常重要，没有他的全力后盾，我看这事儿也难办，您说是吧？好就好在，我这老板是个比较公正的类型，他也知道这一问题，只是他无力来抓，正好我来公司后，搞作风建设、正规化建设，他是开骨干会明确授权，开员工大会让我也充分表达管理思想，我就这样开始了一系列的工作。

　　一个外人来到新公司必须了解这家企业的文化与发展背景，熟悉骨干成员的历史背景，与老板之间的关系，不要上来就盲目动刀，搞不好就自己没开展工作就先被动了。我是与老员工先打成一片，了解他们的性格特点、优缺点、工作方式等，一点点熟悉了就再进行第二步。这期间没怎么与大家发生冲突，还好先融入了这一集体，后边就好办些了。

　　2、再培训宣导，达成全员统一认识。整治作风可不是一天两天就完成的，需要一个长期的过程，先搞思想上的统一，如果大家抵触，这后边就难以实施了。所以我不断进行区分层次的培训教育引导，组织管理层的培训，提高各级领导的管理能力，树立良好风气，搞好表率带头作用之类的活动；再进行员工层的培训，使大家能够自觉遵守公司规章制度，不断养成良好工作作风；还在各类会议中准备阶段性讲话，指出一个阶段的问题与需要纠正的方向，总体上一年来公司过去的不良作风改了不少，取得了一定效果。但这条路还很长，需要持续不断的推进。

　　3、最后下狠招，针对突出问题严惩。比如，在无烟区抽烟的问题，领导层的发生一次罚200元，员工层的罚100元；对于开会或培训迟到的发生一次罚100元；对于工作不细心造成的损失或责任，按情节严重程度进行相应处罚。开始时，真管用，大家被罚了，就开始注意了，有了明显好转。当然了，罚的钱不给公司，作为活动经费用于员工聚餐、KTV、爬山等活动费用。有个例子就好，就是第一回罚的是我们二老板，开会迟到，刚公布实施后，他和一个部门领导就撞上了，一人100元，其他各部领导以后开会就提前来了，没有晚的了，呵呵。

　　这一系列的措施必须经过中高层开会决定，事前让大家明白，公司要极力解决这一问题，大家没的选择，谁犯了就要受到处罚，因为他们都参加了会议，一旦自己犯了，也无话可说。只是在操作上，注意把握好分寸，不要变成乱罚或为了罚而罚就好，能达到效果是最重要的。每家企业情况不一，所以应针对各自公司情况采取灵活的方法来处理，才有最终想得到的结果。

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    20人的公司有三个经理，上面还有老板和老板娘管着，管理幅度是比较小的，应当可以管得细致一点。管理应当从上到下，上行下效、上梁不正下梁歪，但现在劳动相关法律法规越来越健全，稍不注意，就可能给公司惹来仲裁或官司，给公司正常经营管理秩序带来较大影响，特别是针对一些不太规矩的有功之臣，更要谨慎周全对待，上面老板不愿意直面他们，下面其他员工也要畏惧三分，但存在的问题总要解决，所以，针对本案，以下逻辑过程可以参考：

    制度完善应当先行

    公司虽小，业务、杂务一样不少，作为行政人事部门，理当完善内部管理制度，包括：员工行为规范、考勤管理办法、员工奖惩制度、工作计划办法、办公纪律要求、薪资制度、绩效考核办法等，有了这一系列的管理体制制度，就可以对员工进行必要的管理。

    当然，制度这些规定时，一定要遵循合法的原则，在内容和流程上要合法，内容上与国家、地方相对法律不要冲突，否则也是无效的，流程上要做到组织相关员工讨论、公司领导审批、公示、学习签名等，以防止员工届时反悔，说对这些规定不知情。

    收集证据注意技巧

    对两位经理违反相关规定的行为，一定要注意平时收集，包括打卡、看游戏、谈话录音等，必要时，可以动用公司的监控或者暗地照相等，总之，在保证安全或不被发现的情况，尽可能的动用一切手段收集事实或证据，做到有备无患。

    会上纪要给予提醒

    由于两位经理毕竟曾经帮助过老板，老板一定心存感激之心，即使面对他们的违行为，也不好直接批评，所以，为起到提醒作用，楼主可以在管理层会议上提醒公司近段时间有员工违反公司规定的行为，公司将严格管理、依规处理，希望管理人员会后传达，同时在会议纪要中记载。

    再次交流给予机会

    行政人事经理不要碍于面子或怕得罪人，私下一定要找两位经理分别再次沟通，说明管理人员带头遵守公司规定的重要性、带领作用等，否则，将影响公司规范化管理和今后发展壮大，虽然有功于老板，但也要想想公司今后的发展，在其他员工面前做好表率，这样才更对得起老板，否则，老板虽然不在嘴边说，心里一定不高兴的。

    证据确凿坚决处理

    小型公司靠人治，但不能一直不治，对两位经理的违规行为，一旦证据和事实充分，就要按照规定给予处理，至少行政人事部不能漠视不管，要及时做出处理公告呈上级审批。

    最终意见老板批准

    但是，行政人事有了自己的主见，就不等于就可以立即实施，因为上面还有老板和老板娘，所以，在陈述清楚两位经理的违规事实并提供相关证据时，一定要给老板审批，即使他不愿意签字也要过目或签字允许盖公章，这样才可以发文进行处理的。

    私人企业或家族企业就是这样，大事小事都由老板或老板娘说了算，如果不顾这些习惯作法，可能就会把火烧到自己身上，那些短命的HRM就是没有处理好这些问题。总之，公司面临的人事关系或违规问题，不处理对不起老板，处理又得罪元老们，这个夹心饼干要做好不容易的。

    矛盾到来理智破解

    行政人事经理不要寄希望所有对两位经理的处理决定老板都会批准，相反，可能大部分都不会批准，对此，自己要想得通，不要生闷气。

    但是，一旦老板批准你的处理意见，两位经理得知后，怨气一定朝你来，而且可能气势很凶，你要顶得住，只能艺术化处理，不能说是老板同意了的，也不要硬顶回去，可能自己要受伤，只能以事实找规定来反复说，受他们一些骂也不要说脏话，总之，得忍，除非你选择离开。

    招人应诉两手准备

    当然，两位经理受到处罚后，可能会在现在或今后某个时间选择离开，或者在多次受到处罚后有这个决定，如果公司存在违反劳动法、劳动合同法的地方，还会涉及仲裁或诉讼，这也需要与他们尽力协商，实在没有办法的情况也只能走法律渠道。

    另外，一旦他们选择离职，要么单独一个人离开，要么二人同时离开，一是要尽力分化他们，二是要私下物色人才，做好随时入职的准备，否则，影响公司销售工作，老板会怪罪的。

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盯核心的人，何解？

    不是说盯住那些做事拖拉不守规章制度的人，而是要求你做到规范管理的人。这个人就是老板。

抓重点的事：

    任何企业都是以盈利为目的的组织。既然这样，对于销售中层，意味的约束、谈管理抓制度并不是好的苗头，一个不当只能把员工推给自己的竞争对手。因此，中层要管，但要有重点的管。

    下面具体谈谈我对案例中问题的一点建议：

一、对老板

    1、需要与老板沟通明确，这两个部门经理现在拖拉、懒散主要体现症状是哪些方面，要重点改变什么行为，需要达到什么样的目的【比如是否有前后业绩的落差对比，是否是认为这两人对公司产生异心】。从案例中可见，这两个中层都是销售部的经理。作为公司的一员，遵守公司规章制度是一定要的，但跑市场做销售的，有自由工作时间也是合理的，不能眉毛胡子一把抓，最后什么也抓不好；

    2、根据老板要求的重点整改的内容，提出自己的解决途径或方案。比如老板认为这两个中层已经开始吃老本不思进取了，那么就要从绩效上提出自己的管理方案；如果这两个员工是不再听指挥，对公司有所不满那就要在企业本身的制度或流程上寻找问题了；再如果这两个员工仅仅是喜欢宽松的工作环境对其职责内容的开展并无实质的影响，那么对所有市场人员制定适当的假勤方案也未尝不可啊（当然游戏不可取，后面再说）

    3、明确重点后，要求老板提供高度支持。这个支持不仅仅是开会提醒，并明确相关制度。更重要的是人资工作开展中，需要激励的公司要舍得出血，需要严惩的老板要下的狠手。别恶人人资做了，老板背后捣糨糊和稀泥。如果这样，你也糊吧，认真你就输了。

    对中层（虽然我也很好奇一个20人的公司架构是什么样的）

    1、详细、全面的沟通。了解他们现在的真实想法。上面我们听的都是老板的，但员工不再积极了不再有冲劲那多少都是有公司原因的。综合分析你的结论才会接近事实，才够客观；如果是公司本身存在制度、流程上的问题，老板以及HR要能正视并改进；

    2、文中提到打游戏的行为。与中层沟通时，要把他们提到一个比较高的高度，表示他们的行为不仅仅代表个人更多的是代表公司，公司要发展要壮大，你们这些老功臣以后都要帮着老板管理起来的。现在带头游戏，给员工造成的多大的负面影响，影响了个人业绩也不是影响部门业绩么。要是HR直接就说你这样是不对的，你应该遵纪守法，人怎么说也是打江山的谁懒得理你呢？

    3、对于迟到，我个人还是一直坚持，白猫黑猫抓到老鼠的就是好猫。市场部本身就会比较自由些，人要想活动方案吧、要联系推广吧？电商我相信也不是整天窝在办公室里拿到的业务吧？所以，相对宽松些不是不可以的。于是我对文中说迟到的严重性还是挺不认同的……

    但是，假勤可以宽松，工作业绩要求不能放松。公司要明确他们的中长期工作目标，绩效如何实施，公司有什么样的激励措施和惩罚制度，都必须要清晰且执行到位。相信你的目标合理了，激励奖惩也起到作用，那两中层未必有时间再玩游戏睡懒觉了。

    说到最后我不得不承认自己这个建议写的有点没章法，怎么办呢这个分享的题目我确实也是醉了……

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