实际情况:500多人的药店连锁企业。连锁店的组织结构为:店员、代班、店长连锁店的薪资结构为:N元/月、(N+200)元/月与(N+400)元/月(其中业务提成平分)问题情况:1、工作责任造成:店员只负责本质工作,代班履行管理作用,而店长则承受着整个连锁店的大大小小事。2、责任承担问题:管理人员责任大、事多,店一有相关问题就要挨骂,导致无法体现等级交换。得失篇根据案例所述公司的做法——《得》公司认可通过适当的区别可以得到:一、成本的控制。通过由店长、代班与营业员的努力以提成为主要工资收入,创造多劳多得的氛围并保障了连锁药店的赢利。二、团队的凝聚。通过绑定式的管理,提高连锁店人员的团队协助并保障了员工薪资水平的提升。是啊,想得很好。但有些大锅饭的感觉。如果连锁店是一家人或者为半承包的经营形式,相信大家会不分彼此。可是事实并非如此而已~《失》有得必有失,得没有取得实效,...
实际情况:
500多人的药店连锁企业。
连锁店的组织结构为:店员、代班、店长
连锁店的薪资结构为:N元/月、(N+200)元/月与(N+400)元/月(其中业务提成平分)
问题情况:
1、工作责任造成:店员只负责本质工作,代班履行管理作用,而店长则承受着整个连锁店的大大小小事。
2、责任承担问题:管理人员责任大、事多,店一有相关问题就要挨骂,导致无法体现等级交换。
得失篇
根据案例所述公司的做法——
《得》
公司认可通过适当的区别可以得到:
一、成本的控制。
通过由店长、代班与营业员的努力以提成为主要工资收入,创造多劳多得的氛围并保障了连锁药店的赢利。
二、团队的凝聚。
通过绑定式的管理,提高连锁店人员的团队协助并保障了员工薪资水平的提升。
是啊,想得很好。但有些大锅饭的感觉。如果连锁店是一家人或者为半承包的经营形式,相信大家会不分彼此。可是事实并非如此而已~
《失》
有得必有失,得没有取得实效,失则更明显:
一、提不起员工的积极主动性
平均主义就没有了动力。销售的目的就是能则多得、优胜劣汰。我的努力创造了价值3000元,我只能拿到1/3的价钱;他们则无原无故拿了我的2/3。为什么我要多做?就这样企业失了员工的积极主动性。一个我,一个你还有一个就是他。
二、造成管理压力过大,员工无压力
当然,没有积极性、创造性与努力,连锁店的效益可能会好起来吗?努力了,我们可能得不到想要的,但终有一天会实现;没有努力,我们一点机会都没有。
就此,店长成了公司的指责与批判,代班成了店长的出气对象,员工呢?一次,开个会说说,骂骂,提提士气;二次,三次后,作为领导的店长一想到才比代班高200元,比员工高400元,天天压力大,宁愿少要200或400元来省得心力交瘁。~~~
平衡篇
这时HR成了平衡的桥梁了。你能告诉老板说:“老板,店长所承受的工作压力太大,又与代班、员工的工资差别不大,造成了没人愿意当店长,甚至连代班都没人愿意了!”
或者说,“适当调整一下店长、代班与员工的工资与提成来促进管理阶层的作用,吸引人才、分辨差异,来求得平衡。”
如果通过企业给店长与代班增加工资的话,那么老板是否会愿意?就算愿意了,哪天又来案例中的事情你将怎么办?
如果调整提成话,面对着500多名员工的大多数,后果如何就不用多说了~
因此,如何来平衡店长、代班与店员并有效的拉开等级、价值与权力才是解决的根本——
一、企业表现平衡
方案一:年终奖金区分
若不想影响到整体的话,给予员工、代班与店长从年终奖金来划等级。
方案二:福利待遇区分
根据公司的实际情况,给予管理层人员高于员工的祖福利待遇。
方案三:管理工资与业绩分开
记得之前参观过一家电子汽配厂,员工的工资为基本工资+产能提成的形式。原因为公司刚起步,订单不稳定,所以基本工资是起保障作用。而产能提成根据岗位性质、技能、难度系数与成本核算提取。包装员工包一产品提成为0.6元,焊接则为0.9元,测试为1.2元。管理者为1元,但有一个月产能的10%的另外提成。说明白了就是把薪分开且能够达成透明化。
二、责任体现平衡
来到现在的公司,老板提出要绩效考核。而考核的目的在于一个简单又见效的例子:
企业接到订单达得到了一笔利润。利润的70%归企业,20%为管理,10%则归员工,同样出现品质问题公司受损时,针对订单公司出70%来弥补,管理要出20%,员工要出10%。
接合到本案中来,造成管理人员不愿意干或不想承担这份责任的原因——
其一、回报平衡。
回报只是其一,并不是占所有的全部。人的本质是实际基础、其次为名利、最后为成就感。回报只是一种心理找的借口与不平而已~~
其二、责任平衡
企业从发展至今,有一个慢慢的完善过程。有了规划、组织结构、岗位职责等。其目的就是为了平衡,到位到最后就是专业化、职业化。
人的精力与能力有限,所以专业化导致了分工明确。而有了具体的分工,这里从店员、代班与店员来说明:
店员:其主要的重点任务就是服务于客户,让客记来店里采购所谓的“药”来体现自己的的价值;
代班:领导好店员,有目的性、可操作性与执行上级所本质下来的工作任务,有效的完成;
店长:得取公司的总目标,有目的性的下达好连锁店所有员工的工作任务,解决任务过程中的问题。
有了这重要的,那么就可以得到责任的分工并平衡每个岗位所得与失职所受的责任~
三、等级区别平衡
一个级别200元。现今两百元根本就启不到任务作用,同意的工作,级别高于员工的代班,少了物质激励一时还可以理解,而只是一只羊群的“羊”而已,没有肉吃,平衡不了心理与生理。说句实在话,如果愿意来当代班与店长的不是“傻子”就是“疯子”。这样对企业来说没有任何好处,值得企业重视与培养。
所以在组织结构的金字塔中,是违背的必须达成平衡才能创造出企业想要的更大价值~
文化篇
再仔细看一下案例,你会发现些问题:
药业企业:属于半垄断的行业。市场的发展空间小,利润高,零售与发展空间机会很小。所以企业形成了这种文化,不是在卖药而是在看店。改变很难~~
提成平分:证明了业务的来源没有创造性,要么是长期客户,要么是小单客源,缺少创造开发性,又是一种长年的文化形成,HR们动得了吗?
等级文化:宁愿当店员不愿当代班,宁可当代班不愿当店长。证明了企业没有对员工职业的规划,感觉店长就是职业顶峰,这才值得HR改变的文化~~
每个企业文化都有自己的特点、特性与实际情况,个人认为在文化上不要试图改变。只能适当的完善与提升,从一个长远来规划~~
述延伸
上一家公司,也出过案例中的问题。车间主管的月薪为5K,而车间员工计件一个月下来最少也4.5K,不出问题的话,主管还将就着。一有问题,领导一训斥主管过分了,主管就一句话:“算了,领导,我没能力就让我当员工吧!”领导我语~~办事处、分公司的经理、业务员相差也就300元,甚至老业务员与经理的基本工资是一样的。搞得管理管不了,经理不管事……老板意识到问题的严重性给予调整了,可第二天流失了三分之一的业务员。老板有些打退堂鼓了,在高层会议上,最终听取了大家共同的意见继续执行下去。成功地解决了不愿当官,愿当兵的观念。
观念,观念!又见今心啊~
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