怎样提高团队的凝聚力？

案例解读：

1、互联网行业

2、三个销售部门，三个销售部长

3、全公司活动时候，部门之间协作不好

4、打扫卫生轮流执行也还会产生矛盾

目的：淡化矛盾，让团队有凝聚力

案例解析：

    看到案例的时候，其实可以想到很多公司都有这种情况，部门之间存在竞争关系，部门之间的关系肯定不融洽，有些公司即使是一些不存在竞争关系的部门，也会出现不融洽的现象，整个公司分成很多小团队，同事之间关系紧张，内耗严重。

    按照正常来说，同事关系跟同学、战友关系一样，毕竟在一个企业相处久了，同事是你每天都要陪伴的人，要接触的人，理应相处愉快。

    其实大多数的团队不融洽来源于部门领导之间的不融洽，逼着自己的下属不得不站队，普通人哪里来的那么多恩怨。

    为了让团队更有凝聚力，个人建议如下：

一、团队领导关系融洽

    案例中的有几个销售部门，每个销售部门经理应该是平级关系，而且存在竞争关系，这关系必然会导致他们之间会有不融洽的地方。领导不融洽，必然会影响下属之间的关系，领导不喜欢的人必须是员工不喜欢的人。

    作为个人的观点，我觉得做到经理这个职位了，不少人精，起码也是关系老手了。不会做出如此撕破脸皮的事情，明刀明枪的不对付，而且还影响到下属之间的关系。

     起码我之前跟其他大区经理之间的竞争关系的时候，我们表面关系还的非常融洽的，一起吃饭聊天，一起搞搞方案什么的，开会的时候也都是言笑晏晏，私底下也称兄道弟，离职的时候，其他经理还握手相送，不管竞争如何，只是涉及到公事，不涉及到私人感情。当然，即使是私人感情不好，起码的职业素养还是有的，人际关系还是要处理好的。

     所以案例中，建议各团队领导之间找到平衡，保存起码的礼仪。

二、公司老总的意向

     还有一种情况，他们个人之间没有太大恩怨，作为公司老总喜欢他的下属之间竞争，就像遇到过一家公司的领导，喜欢他的下属相互争宠，你踩我一下，我挤兑你一下，这样他坐收渔人之利。

    不过大部分老总不会这样，对公司长久健康发展是不利的，特殊时期有作用，正常情况下还是保持和谐氛围较好。

    所以，想改变这种情况，从老总开始，老总在开会时，在私下聚会时，能提倡大家团结友爱，不管各部门经理心里是怎么想的，表面上一定会遵从领导旨意的。这样普通员工之间就不会出现这种坑爹的情况。

三、合理竞争，非恶性竞争

    作为销售型的公司一般会遵从这样的理念：物竞天择！

    良性竞争是好事，是推动公司发展的良性动力；恶性竞争就反之。

    狼群的头狼产生：成年公狼昂头从所有的母狼面前走过，然后冲着狼群嚎叫是向狼王挑战的信号。

    挑战是公平的，所有的公狼都可以向狼王挑战，一对一的战斗中，其他狼观战，任何不公行为，母狼都会一起制止。

   头狼产生是公正的，是有秩序的，所以企业可以鼓励竞争，但是竞争要在企业能容忍的秩序下竞争，具备相对公平性。

四、企业文化

    文化这种东西，说的时候总让人感觉很虚很空，一谈文化，总会有人撇嘴，可是文化再虚，它也是存在的，存在在公司的任何角落，从制度到员工，从工作到私人情感。

    公司给员工什么样子的引导，企业文化就会向着什么方向发展，例如：公司希望大家爱岗敬业，不是说强迫员工加班，强迫员工做什么工作得来，而是靠文化引导。今天有些超额完成工作，公司就可以树立典型，加以表彰，其他员工看到苗头，就知道公司欣赏的是什么样子的员工，就会竞相模仿，等到之后他工作当天没有完成的时候，他会主动留下来把工作做完，而不是拒绝加班或是勉强加班还讨要加班费。

    公司希望员工能做力所能及的事情，希望员工之间是包容的，相互关爱的，那么可以树立典型，或是从领导做起。

   好吧，就写这些，最近比较忙，工作有变动，打卡会少一些。

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　　看过案例后，个人认为不是事儿的事儿让楼主说成了事儿，如果我是这家公司的人事主管，我认为公司出现这样的情况我会暗自高兴。为什么我说出这样一句话，因为“鲶鱼效应”已在本公司出现。

　　三个销售部门的人员站在本部门的立场上，不服其他部门人员的做事方式，揪其原因是其他部门与本部门有利益关系，同是销售部门，总想在领导面前表现出自己部门比其他部门干的好、做得强，不单单是在销售业绩上，在日常表现上同样会比拼。这样的事情个人认为是好事，没有必要制止，但要注意方式。

　　分析本案，有三个问题摆在我们面前需要解决，一是三个销售部长有自己的管理理念；二是三个销售部门同时参加集体活动会出现挑三拣四的现象；三是人事主管想看到大家和睦相处的局面。

　　要解决问题，从后往前看，人事主管要看到大家和睦相处的局面，首先要做到与各部门负责人的充分沟通，为实现企业的目标达成共识，但“鲶鱼效应”要有，对其工作表示高度认可，再进行团队意识的灌输，可以坐到一起谈经验、谈方法。接着经常创造条件让各部门员工进行联谊活动。

　　团队意识的建立

　　一是统一思想、目标一致、达成共识，明确工作的方向，有了目的，再进行有计划的去工作，“我们要干什么，我们这样做是为他什么，我们为什么这样做。”

　　二是关心到位，对于本公司的管理模式，应加强各部门负责人意识，让他们明白，除了自己的人之外，其他部门人员干的好同样需要鼓励、支持，让他们感受到自己工作的价值。

　　三是加强沟通，不管是自己部门的人员，还是其他部门的人员，首先要给部门负责人灌输大局意识，当他们有了大局意识，不管是哪个部门的人，工作出现问题要指导、引导，有好的做法要鼓励、支持，给员工树立信心，营造和谐氛围。

　　四是培训到位。加强团队意识培训，让员工明白，个人的得失与企业经营有着重要的关联，同样，个人主义太强，将影响到企业的发展，所以要以团队利益为重。不要怕他人优秀，只要企业好了，个人价值才有得提升。

　　五是要经常与员工谈心，找到他们共同的兴趣点，多组织活动，让各部门员工多了解、多熟悉，只要彼此之间的了解与沟通到位了，团队意识也将会慢慢建立起来。

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    互联网行业的销售估计是有分区域的吧！记得年前有一些类似的互联网行业经常打电话过来洽谈业务，今天这个人我们明天那个人，但是同一个公司的总有不同的人会干涉到，我发觉这就是分工不到位的原因，或者是其间工作内容职责不明确，既浪费了资源，又起不到好的效果。当然了，这个是题外话，今天的话题是团队的凝聚力。

    我比较欣赏的是一家公司大家团结友好，大家劲往一处使的现象，但是毕竟不是很多，人多了，嘴杂了，心不齐了，很经常看到的，我们能做的首先是要抓大放小，有时候该糊涂的时候就要糊涂点。

一、抓大放小，把部长叫过来开个短会。

    既然公司有三个销售部长，那么就是有分工，分工不同，工作不同，或者说区域不同，肯定有一些轻重缓急的事情在。把3个部长叫过来开会，很多销售部的牛人总是会以种种的借口来推脱。所以在准备这个会议之前，我们必须把会议的流程梳理清楚，准备说什么，重点是什么，决定是什么，我们尽量开短会，让大家容易接受，也不会让自己在开会过程中尴尬，处理不好事情。

    针对案例中提到的事情，其实说破了也就是小事一件。有这样的建议，参考一下：

开会内容：

  HR：提出目前存在的现状，连个简单的值日的事情都做不好。这个问题存在虽然不是很严重，但是也以小见大，说明我们的公司凝聚力还是存在问题的，请问三位部长如何处理。

  部长一：这些都是小事，我们关键是要有销售额，销售成绩上去了，这些都是小事。。

  部长二：目前搞个方案，没时间去整这些有的没的。。

  部长三：他们都有自己的事情做，谁会去在意那些小事。。

  HR：既然都是小事，既然大家都忙，那就长话短说，以后的值日人员有明确的职责规范，哪些地方该打扫哪些地方不打扫，我列了张单子，没做到的该怎么处罚的也一起列了，里面有一些连带责任的，要注意些。大家时间紧张，大家看看吧，有意见提提，没意见签名散会，回去我会整理汇报，然后公告大家去看看，出问题的时候不要互相推诿就行了。

。。。。。。

那么，这个会议就比较省时间了，至于他们对于上面的内容有什么看法，对于他们自己自命时间不够用的情况下，他们自然就不会拖拖拉拉的一直签不下来，如果哪个部长做不好，那么这个里面我们也是可以看清楚的了。怎么做，大家都懂的。

二、需糊涂时要糊涂，不要什么都要算清楚

    公告后，一般情况下大家都不会有什么大的意见，打扫卫生不就小事嘛，谁还真计较那么多。如果出现奇葩的人，那么还有法子治理的。譬如销售一部的人哪个违反了了，或者在办公室嚷嚷，不消停了，那么就把名字记下来，直接找部长，不要跟他在那里说不清楚，我们也不告状，直接说他影响士气了，（一般只有那些销售良好的人，才会那么牛的）那么部长为了留住人，肯定的会为我们去奔波，我们不轻易去得罪这个人，毕竟他们与部长的感情那肯定是比我们好多了，所以，也算是给部长一个面子吧。不要让他有连带责任出现处罚，影响其晋升啊，对吧！

三、分清利弊，晓以大利，大家还是会好好遵守的。

    出来做销售，哪个不是人精，跟这些人谈，只能说利，说啥效果都不明显，要说清楚了，我们能够从这些小事影响到哪些大事，所以自己有时候也要计算机算，谁都懂得。

四、凝聚力要强，公司企业文化要加强

    企业文化这个东西有时候说起来还真的挺虚的，可是确实是存在的，从大事到小事，哪个不是公司文化的体现。所以，可以在适当的时机，适当的季节，带大家一起旅旅游啊，吃吃饭啊，甚至是小小的座谈一下，会提高各部门的融合度的。

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    如果仔细追究，许多企业问题都与管理有关，本案关于凝聚力的问题也不例外，对此，可以有以下三个思路：

    分久必合

    一个公司的销售设置3个销售部门，而且有3个部门，正如和尚吃水的故事一样，三个部长理念不同，合作一直不好，出现相互指责的情况，势必影响团队合作、增加内耗，给公司的销售工作带来较大影响，如果持续下去，公司将难以容忍。

    我认为，3个销售部门的设置可能与产品、区域或者业务内容不同而划分的，可以继续存在下去，3个部长的名称可以更换一下，叫主管什么的都可以，但需要做好沟通，工资待遇不变，统一由一个另外的领导来管理，叫副总、经理都可以，这是初步的合并。

    这样，就可以由一个领导来协调3个部门之间的事，扯皮和指责的事就会越来越少。

    理清职责

    公司的3个销售部门，一定存在许多地方需要相互沟通、联系、配合，如果保持现有组织结构不变化，可以由人事部门牵头，将相应的管理制度、流程，特别是跨这几个部门之间的职责弄清，不管是工作协作，还是平时的卫生值日，召集3位部长来清理，并通过多次讨论后形成较细致的规定，然后批准实施。

    当然，在运行过程中，难免出现一些不适应或者不合理的地方，因为时间、条件、要求等都在变化，有必要收集一些合理意见并适时修正，但这一条路不是一劳永逸的事，是需要定期或不定期进行完善，只有起点、没有终点。

    相互理解

    我认为，对于本案出现3个部门之间的“怨气、指责”等，较好的解决办法可以是：由人事部门组织，3个部长以及部份主要员工参与 “如何减少相互挑毛病、团结一心提高凝聚力”的讨论。尤其要注意的是：不管任何公司，或者家庭、国家，都需要大家之间良好的协作，而且任何人或者团队都有优点和不足，也不可能寄希望通过制订详细、周全的管理规定来约束，因为任何制度都需要具体的人来执行，况且许多工作并不能量化、只能定性或者凭各自标准来感觉，比如：清洁打扫干净与否的程度，是戴白手套来擦拭还是用精准的医疗设备放大N倍来检验，白手套擦拭后发现多少黑迹算脏呢？

    所以，还是那句“严以律己、宽以待人”管用，给别人方便也是给自己方便，宽容是人类最好的品质，只要不涉及原则性的问题，多站在对方角度想一下，只要别人确实是努力、尽心了，没必要挑三拣四，自己能够力所能及的事，没必要明白要求对方去干，想一想，你这次帮了他，他心里一定记着的，下次也会给你方便，至少不容易给你故意添麻烦。

    对于这样的引导，要多从正反两方面举实例特别发生在大家身边或者日常工作中的例子来阐述，从各自带来的利弊或正反两方面的影响来教育，同时，有必要对故意刁难的行为做出特别规定，如果屡教不改，完全可以按照团队协作差来进行处理。

    看了今天的案例，我想到一句话：人总喜欢对熟悉的人苛刻，而对陌生人十分友好。这是为什么呢？值得深思啊。

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    怎样让工作变得事半功倍？我记得上小学的时候，老师教过我们扫地的道理，顺风扫事半功倍，逆风扫事倍功半，老师教给我们的是道理，但如何应用？则考验我们的悟性。这个案例，就是让我如何找到风向。

    从工作职业性上来看，你做的非常正确，发现问题就想办法改善，但案例中，如果你内心真正这么想，要转化到实际工作中，那就有些风险了。

    公司大部分员工是销售人员，而且分为3个销售部门，为什么不合并成一个销售部门？如果那样，可只设一个销售部门管理啊，既节省人力成本，还利于其他合作工作的开展。但为什么老板坚持3个销售部门？

    三个销售部门的部长，他们的管理理念是不一样的，这又是为什么？都三个理念了，肯定和公司倡导的理念，有不一样的地方，为什么老板能包容呢？

    面对做卫生的小事情，其他人员也总是表现出“怨气冲天”这样的状态，这到底是为什么？走马路上，别人踩了一下，还不至于怨气冲天，为什么面对朝夕相处的同事，反而无法包容这类小问题呢？

     如果你能想明白这些为什么，你就不会问出这个问题了，因为你不需要做提高凝聚力的努力。如果你做了，你就犯了一个问题，也是老师教给我们的，叫做画蛇添足。只是影响的不是一幅画，而是你的前途。

      案例中，公司倡导的，恰恰是竞争的企业文化，老板把握的核心价值观，是谁能创造更大的业绩，所以才会包容不同的管理理念，对于老板来说，出业绩就是理念。

       说到这里，想起以前看到过的一个电影，每月业绩总结时，业绩第一的上台，拿红旗拿奖金，业绩最后的，上台拿黑旗低着头。然后老板在下面数落，最后是喊口号散会。新员工入职的时候，站成一排，业绩高的部长先挑选，业绩低的只能捡别人不要的。强者恒强，新人第一天，就被灌输着，你要超过别人的意识。

      当然在这种管理模式下，老板安排得都非常好，竞争部门间，无配合部分，配合工作由其他部门承担，业绩部门只需要出业绩。其他沟通协调的事情，和他们没关系，你识别一下，如果企业是这种结构，那就是这种管理模式。

      这种管理模式，给各部门的指向，不但要提高本部业绩，还要做的比其他部门更好，否则也是没成绩，在这种模式下，外部的对手是对手，内部的同事还是对手，面对对手，就不会和颜悦色，不会有都是同事的顾忌。这样的环境下，没合作的工作时，是暗斗，有合作工作时，是相互打压的明斗。

     很多人不适合这类的竞争环境，留下的这类人，不善于团队配合，只适合跑销售，只要钱给到位，很容易指挥他们的，这也是老板成本最低、管理最有效的时候。用问题推管理，用斗争促发展，各部门不得不把自己的工作做细，做扎实。同时还要睁大眼睛，监督其他的同事也要做好。这种激励，拿到代理权，以销售为核心的企业使用较多。所以茅友们不要随意借鉴这种方法。

三个销售部门，在全体任务和活动中，表现得不能很好的合作，你的应对措施：

      首先你要宣传合作，记住，只是宣传，不是改变现状。而且，只在全体任务活动前宣传。

      然后，针对配合中，可能发生的问题，你要先和老板沟通，让老板找这些人，要求他们相互间配合。这样作用更大。

      最后，合理的授权，集体任务和活动，肯定有想不到的工作或者问题，适当的授权，可以减少不配合情况的发生，但这个，要得到老板的认可，你提出来就行。

      原则：工作是必须做，但不能做过，即便你知道了合作只是暂时的，也要去思考。尽量想办法规避。这样，既不和老板的思想冲突，也得到了他的认可。

      上面针对案例，给出自认为最合适的处理方法，但茅友们更关注的是如何凝聚人心？下面聊一下自己的意见：

1）一个有德行的管理者，可以凝聚人心；

2）薪酬高可以凝聚人心；

3）招到价值观一致的员工，可以凝聚人心。

4）适宜的管理环境，可以凝聚人心

     凝聚力有时体现在管理凝聚力下，案例中，各销售部门就是这样，在外力和内力的作用下，形成一致对外的凝聚力，有的凝聚力体现在自主行为上，大家不需要宣传影响，不约而同的形成一股合力。这个现在还在研讨中，人是变化的动物，方法过时就无效了。

     个人认为，凝聚力来自对未来期望的信心，我们无法招到一样的人，无法满足所有人的需求，市场环境是变化的，管理者也在变化中。唯一不变的，就是对未来有着信心。如果建立一家企业，管理一个团队，没能让大家看到未来，感受不到公司和个人的成长，那凝聚力就是一纸空谈，李嘉诚说过，新世纪，是个人价值和团队绩效共赢的时代，作为时代的智者，很清楚的识别，必须脚踏实地，必须符合符合互利的原则，团队才有可能出现凝聚力这个竞争力。HR也要变化，管理从监督向服务转移，服务从外部感受转向内心感受。

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    问题不是一天产生的，不要期望短期内解决，问题也没你想的那么严重，其实可以看出这些员工都是有团队意识、集体荣誉感的，只是他们所处的位置，决定了他们站的高度不够，需要给他们一些指导，教他们把眼光放高、放远、放大。凝聚力跟很多因素都有关，提供一点思路，可以试行一下：

    一、组织团队活动

    多组织一些团队的活动，比如旅游、培训、比赛等，组织这些活动时把部门打乱，活动的分组可以随机，也可以有针对性的调整某些特殊人物，各部门的各级领导在游戏中都没有职务，不可以行使权力。在这些活动进行时，要注意强调活动的纪律，会有相互不和谐的员工分在一组，可能会发生争执，口角，所以要把丑话说前面，谁违反纪律会受到什么样的处罚提前公布，并严格执行。

    二、进行团队意识培训

    有针对性的组织员工参加有关团队意识的培训，让员工知道一个人的力量是有限有的，团队的力量是无穷的，团队间的配合的重要性，以及公司内部运转、流程的培训，让员工知道各部门间的关系，抓住公司的、团队的工作重点，不要进行无畏的内耗。

    三、制度的监管

    公司应该有相应的员工行为规范，规定员工礼仪、行为的标准，同样也要制定违反员工行为规范的处罚。引导员工互敬互爱，环境是大家，卫生人人有责，大家举手之劳的事，应该相互帮助，而不是互相指责。将部门间的配合情况列入绩效考核范围，引导员工进行良的竞争，眼光要盯着主要的工作，而不是鸡毛蒜皮的小事。适当增加销售人员的工作量，有时人闲下来才会扯鸡毛蒜皮那些没用的事，工作忙起来就不会有这些事。

    四、团队领导的责任

    三个销售部门互相之间不能合作，这跟部门的主管领导有很大的关系，他们有不可推卸的责任，也可以说他们不称职。部门主管不只是对内部进行管理，部门间的协调、保证公司正常运转、和谐，这也应该列入管理者的考核指标。建议对这些部长先进行管理方面、团队配合方面的培训，提升他们的管理水平。

    五、企业文化的宣导

    一个企业，如果他的文化范围是以和谐、团结、尊重、友爱，那大部分员工是不会表现出怨气冲天，指责别人的状态。所以平时要多宣传公司的企业文化，相信所有公司的企业文化都是正能量的，会对员工的行为、意识进行引导。有时我们觉得企业文化很空，没有什么实际的东西，那时我们的意识不到位，企业文化不只是几条口号、几个标语，他有很多日常的、细小的、我们平时经常忽略的小事，就是这些小事，影响着员工的日常行为。比如组织大家集体搞卫生，公共环境，人人有责，大家共同保持；表扬一下积极助人为乐，帮助落后员工的某个员工，号召大家向他学习；组织同事帮助家庭有困难的员工等等。

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