一、问题

1、中小型技术企业人力资源部负责人，自认为做了很多实事，但未被老板、部门认可。

2、老板要求人力资源部多结合企业实际情况，从业务角度思考解决问题。业务部门说不要成天想着管，要实实在在的支持。

3、积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，效果不明显。

二、分析&建议

1、理清自身定位与各方面关系

老板说的对不对？老板说的没错，作为管理者，特别是HR，闭门造车往往达不到最好的效果。

部门说的对不对？部门在干活，为企业创造效益，作为管理者，应当为他们排忧解难，提供支持，当然，管也是要管的，以免过于松散对企业造成负影响。

所以，对于HR等职能管理部门而言，认清自己的定位很重要。

学过人力资源管理理论的人都知道，我们的4个角色定位：变革推动者，业务合作伙伴，领导者，人力资源专家。4个角色定位互相作用，互相影响，而如果任何1个独大，都会造成不平衡和不和谐，很多问题也是由此而产生。

从案例来看，做了很多实事而老板、部门不认可，那么多半是变革推动者和领导者两方面过于强势造成。所以，案例提出的，如何加强业务合作伙伴角色，也是正确的思路。

2、管理意识和视野高度

三流的管理者，制定一些规则，往往是站在自己的角度，于己方便，不考虑他人死活。

二流的管理者，制定规则时能够考虑参与部门或对象执行的可行性（在达到自己目的的同时，尽可能减少业务部门的冲突或者执行上的不便，降低内耗），能够合理有效地解决问题改善企业状况。

一流的管理者，在制定规则时，不仅考虑了制度的可操作性和实效性，更能够站在一名企业高层的位置，考虑短中长期持续改善和企业整体效率的提升。

优秀的管理者，在制定规则或者制度的时候，往往会给自己留两个“口”，即活口和接口。

（1）活口：任何一个制度都难以保证绝对的无懈可击，更何况涉及到人的问题总是复杂的，实际情况一直在变化。所以，在规则和制度制定时，除了要尽可能考虑多种可能性，提出对应的处理方式以外，更要留下一定的灵活处理的口子（譬如，发生当制度描述中所有的情形都不适用的情况，如何变通处理等等）。

（2）接口：好的管理者不会只做一名救火队长，TA的心里一直会存在一幅蓝图，任何一个动作，都只是这个蓝图上的一块拼图。拼图的块与块之间，都是有接口的。同样，制度与制度之间，也是要有接口的，只有这样，将来才能形成整体规模效应。别的例子不多说，至少绩效与薪酬的关联性，谁都不否认的吧？如果谁能把绩效和薪酬做成两个完全独立的模块，效果很好而不产生问题的，我先膜拜TA一下。

3、业务合作伙伴的工作思路

（1）姿态要放低，心态要放平

很多人说，我已经是作为业务合作伙伴去做了，但是他们就是不听我的。那么请考虑几个问题：

A. 你是真心的站在对方的角度考虑问题了吗？

B. 遇到矛盾或问题的时候，你首先考虑的是自己还是对方？

C. 你有错，他也有错，你是先改自己的还是先指出对方的？

D. 受到委屈、不理解的时候，你是一笑了之，以实事证明，还是奋起互咬鱼死网破？

（2）带着脑子去，时刻保持思考

“积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。”这就有点奇怪了。

“积极参与各部门会议”——是用心去听了吗？他们谈论的问题你懂吗？没搞懂的话有没有去找部门的人员去问？他们的问题能否从HR的专业角度去给予支持？能支持到什么程度？计划和进度？怎么配合实施？

“与各部门紧密沟通”——你们在沟通些什么？每次沟通的目标清晰与否？对于问题作了哪些尝试？双方坚持己见还是各让一步？最终有没有达成一致意见？是带着嘴巴去沟通，还是带着脑子去沟通？当前层面的沟通解决不了的时候，是否将问题升级至更高层面沟通解决？

老板那边的交待——你与各部门沟通了哪些问题？你们最终形成了怎样的意见？预期的结果是怎样的？是否符合公司的战略发展方向？存在什么样的困难？需要老板这边什么样的支持？产生费用有没有做过预算？

无论做什么事情，都要时刻保持思考，不停地考虑这些问题，工作才能落到实处。而且，大家都是为企业做事的，没有什么高低贵贱，凡事能给予方便的，没有必要你死我活。赠人玫瑰手有余香。

（3）借力打力，绕石而过

一步做不完的分两步，一个人做不掉的团队一起做、甚至联合相关部门做。使唤他人的时候，一定要有取有予，别人才肯为你卖命。

做的时候若产生新的问题要及时修正，不盲目认死理，懂得“流水绕石而过，不因山石之阻而纷争”。

（4）有错要纠，以和为贵

有时候，业务与管理的矛盾也并非管理者的不到位，对于有些业务人员的无理相向，我们也没必要忍气吞声。但是，请尽量遵循2个原则：一是先补己过，后指他人，有理有据，一击即中；二是得理饶人，以和为贵，合作共赢。

第一个原则是，自身工作要到位，才能去纠正他人的偏颇，否则，他拿桨指你，你拿帆甩他，这船永远到不了彼岸。

第二个原则是，HR的工作永远与人相伴，上有政策下有对策，明着不对立，暗中消极应对，也够你难受了。所以，以和为贵很重要，咱们都是拿公司的钱为公司做事，仅此而已。

三、总结

1、业务合作伙伴是HR工作中必须考虑的，也是现在企业越来越重视的一个方面，闭门造车的时代已经一去不复返。

2、既然是特殊的合作伙伴关系，我们就必须要放低姿态、放平心态。

3、“做了”和“做好了”是2个概念，不带脑子做10件事未必比带着脑子做1件事来得有效。好与坏的评判标准，往往不是自己，即便是包含自评的考核，权重也是不管的。

4、我们的目的，都是为企业好，并且从企业的好当中获取自己的利益。没有完全过不去的坎，没有不可以谈的事，赠人玫瑰手有余香。

四、延伸阅读

优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者，需要具备二十二种素质。

1．人力资源管理专家 (HR Expert ）：熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策；该角色具备一种素质。

2．业务伙伴者 (Business Partner)：熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行。该角色具备十二种素质。

3．领导者 (Leader)：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。该角色须具备八种素质。

4．变革推动者 (Change Agent)：协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。该角色须具备十五种素质。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论、批评和指正。

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前言： “不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。在当下，人力资源同仁经历的已经不是多年前单位人事科耀武扬威、有权有势的世道了，相反，有时候还是弱势群体，搞得谁都不待见。如何成为真正的业务伙伴，作为HR的我们一定不能成为业务部门认为的“猪一样的队友”。下面一起来讨论。

一、尊重他人，主动成为一名不拖后腿的成员。

可能很多人并没有想过“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”这句话能体现在业务部门与人力资源部门之间，因为我们很多HR并没有把业务部门当作是自己的队友，我们只是用心经营我们自己的人力资源团队，却并没有想过像融入自己团队那样去融入业务部门。因此，我们总是在用一种旁观者的身份对当事者施之以所谓“理性”、“客观”、“科学”。而大多数得到的回答是“这个不适合”、“这个不行”，诸如此类。

如何融入？首先学会尊重和理解业务部门。该做些什么？产品、技术、销售、市场、财务，……，业务部门需要了解的、关注关心的，我们HR也得跟上脚步。起步阶段不一定非要深刻，但正如我之前分享HR快速成长中所言，沟通需要“平等”。这里的“平等”不是丢掉原则，而是我们要缩小与业务部门业务认知水平的差距，让自己更能以“行家”身份对话与决策。只有“平等”，才有可能产生双方期望的结果。只有“平等”，才能保证对方的接受与认同。“不做门外汉”是HR赢得业务部门尊重、融入业务部门并成为真正的业务伙伴的首要前提。

二、尊重自己，矛盾不能总往自己身上揽，努力打造“管理军师”形象。

不得不说，HR真是个斗智斗勇的职业，不过智商高只能算是优势，说到底很多事情还是得靠情商。尤其在中小型企业里，人员数量并不算多，企业逐渐发展壮大过程中有很多管理权限、管理职责范围并没有跟上企业业绩及人员数量发展的脚步。在一些中小企业，老板亲自管理属于家常便饭，放权意识薄弱，中层管理力量软弱。一方面，业务部门管理者对老板亲自管理表示不满；另一方面，因为业务部门管理者自身管理能力有限以及团队人际处理不擅长，因此对老板亲自管理又十分依赖、适应与习惯。在这样的矛盾下，如果有让业务部门不接受或者“不舒服”的管理规范、制度政策，矛盾的集合不会被指向老板，而是指向人力资源部，即使这一切都源自老板。

如何融入？撇开干系？怎么可能！告诉别人自己也有苦衷？怎么可能！该做些什么？尊重自己，才能让别人尊重你！不该管的事情不要管，但，得协助老板及业务部门理清楚有些事儿该谁管，然后白纸黑字明码实价写清楚。该业务部门管理者自行决定的，帮助他们跟老板要权要空间。理清管理职责权限，搭建层级管理架构，为各级管理者争取该有的权限与利益。人力资源部一定不能凡事都参与，搞清楚自己的服务角色，放弃一些不合理的“主动与倒贴”。想更好的融入，得让别人承认他需要并且珍惜你，遇到问题会主动寻求你的帮助。 “管理型军师”是HR赢得业务部门欢迎、融入业务部门并成为真正的业务伙伴的努力方向。

三、尊重职场规则——注意保持距离，避免形成“团体”印象。

事实上，很多HR无法融入业务部门的其中一个原因来自于员工普遍认为HR是老板或者某某的人。实际上是吗？各位同仁可能会笑了。但是，的确因为这样的印象，让员工对HR有很多的忌讳与保留。即使明知HR的好意与客观，也不免心存质疑。注意保持与领导的距离，尤其是在集体活动、上下班、业余生活中，避免形成让人觉得自己与领导是“团体”的印象或误会，对HR的客观性形象树立上有更好的帮助。当然，处理与各个业务部门管理者之间的关系也一样，“端平碗，才能盛上更多水”。尊重职场规则，可以减少HR融入业务部门并成为真正的业务伙伴面临的人际阻碍。

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一、案例剖析

1、自我感觉了做了实事，却不被老板、部门认可；

2、老板认为HR部门要结合实际，不要闭门造车、尽搞些虚的；

3、部门认为HR部门要给他们实实在在的支持，不要总想管着他们；

4、HR积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通。

目的：HR如何成为真正的业务伙伴？

二、个人观点

在文章之前，我们先来掰一掰目前HR所遇到的生存现状：老板虽重视人力资源管理，但是HR的表现让老板不是很满意，政策制定偏离业务需求，闭门造车；业务部门抱怨HR不懂业务，HR的政策和制度没有针对性，还总想着管他们；员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核、偶尔到人才市场招招人和偶尔进行的培训外，HR没有太多的作用；而HR本身呢，整天忙于琐碎的事务性工作、对业务部门真正需求不了解、对企业的战略规划一知半解。（以上，一个偶然的机会和同行的一个讨论，谨代表个人观点）。

从案例中，我们不禁可以看出。HR确实是存在远离业务，闭门造车的现象，HR的价值没有得到体现，从HR生存的现状中我们也可以看到大多企业的HR也大都或多或少存在着相似的情况。那么作为HR的我们该如何成为真正的业务伙伴呢？个人认为HR应该正确定位自己的角色，应该从业务中来到业务中去。

1、HR角色的重新定位。从原来传统的“行政人事”向公司战略的支撑、组织变革的代言人、人事管理专家等方面转变。从传统的单纯的行政事务到了解业务、与业务互动，向为业务部门提供人力资源的支持与服务转变，不断提升提高人力资源的专业能力，不断体现人力资源部门的价值。

2、从业务中来到业务中去。了解业务部门的需求是什么，战略是什么，并深入分析这些需求以及业务的战略对能力的要求主要是什么，从而进一步识别业务的关键问题在哪里，然后据此制定的人力资源政策方针，能够适用于现有的业务部门的需求，也能够与业务部门的战略保持一致。HR在结合业务实际结合公司的发展战略，制定出来了人力资源的战略政策，需要回归到业务当中去。

3、与业务部门保持持续沟通，建立信任关系。与业务部门保持沟通，了解部门目前的业务模式是怎么样的，现状是怎么样的，目前存在哪些机遇和挑战；也可以了解部门对HR的一个期望是什么样，希望HR提供什么样的帮助；最后HR可以提下自己对HR的看法，以及针对某个项目HR能够提供的支持在哪里等等，不断与业务部门建立基本的信任关系，保持不断的沟通等等。

4、了解业务，提炼需求。了解业务不单单只是通过参加业务部门的例会，与部门进行沟通，除此之外还可以到现场了解，了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；提炼业务部门的人力资源需求，HR部门通过人力资源理念、工具、方法、制度等方面为业务部门业绩的提升出谋划策。

5、可推动HRBP工作模式，让BP深入到业务中了解业务的需求，分析业务的现状。钱国新老师说过：HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪里需要资源。（HR如何当好业务合作伙伴？https://www.hrloo.com/rz/13526850.html）

6、最后，还应该提升ＨＲ部门的专业水平。HR在深入了解业务的同时，还需要不断提升自身的专业技能。

三、总结

在目前的企业发展中，如果HR不懂业务，如果HR还只是停留在传统的行政事务中，那么HR的道路注定的曲折的。HR不仅要不断提升自己的技能，更要深入了解业务，提炼业务的需求，做到从业务中来到业务中去，协助业务部门提出解决问题的人力资源方针政策，同时也应该做好HR的定位，探讨HR的价值到底在哪里。

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一句话，因为我们自身素质还不够过硬！

倒不是说专业知识不够硬，而是自身很多方面的素质问题，不管是人力资源经理还是其他业务线的经理，熟练掌握专业知识，几乎是最基本的要求，而其他诸如人际关系处理能力、行业知识和经验、行业人脉关系、自身气质和个性等决定了我们能否走的好，走得远。很多的问题归根结底还是我们自身的问题。

一、专业知识是硬伤

我以前是被他们当做新华字典的（倒不是我就真的懂得很多，而是人家就觉得你不是以专业自居嘛），他们家要买房贷款、他们家要生孩子、他们家要结婚，他们都会跑过来问我，无非两个，假期和钱，如果这时候能够给予明确的指导，恭喜，你很专业；如果这时候你还需要去问问社保局或者社保网站，甚至让人家自己去问，好吧，那要你何用？

关于专业知识就说道这里吧，自己吃饭的碗，得捧好了。

二、建立人才库是王道

人力资源是干啥的？你信吗？十之八九行业外的人会说是招人的。

就像欧诗诗美女说的一样干的是媒婆的活，觉得东家的儿子不错要找个媳妇，找到了咱，咱得有资源啊，啥叫资源？咱得马上想到老王家的姑娘漂亮，老李家的姑娘贤惠，老孙家的姑娘年龄正合适，咱这么跟人家一说，人家觉得咱这个媒婆靠谱。

部门求贤若渴的时候，咱若能给人家一口水、一杯水甚至一桶水，部门还能不喜欢咱。怕的啥？咱也没渠道，咱也发愁去哪儿找啊，所以人才库的建立，功夫在平时。但是，解的却是燃眉之急。

三、为人民做好服务

案例中的企业是一家中小型的科技公司，企业规模就决定了人力部门的定位，我们也只能说“服务创造价值”，在企业利润状况允许的情况下，多搞一些员工活动，为一些优秀的骨干争取一些外出培训的机会，若是自认为自己培训能力还能拿得出手，那么给大家做一些有益的培训（这里真的不是指那些对着PPT读一读的培训，实在是无聊至极）。让员工觉得，人力资源部门也不全监督他们的，还是为他们服务的，重要的是真的在为他们服务。

四、行业知识要饿补

那些优秀的人力资源经理，往往站上战略的高度为企业服务，原因就在于他们对行业具有足够的了解，能够像中医号脉一样，看出病因，并对企业给出解决方案。行家一出手便知有没有，即便不是个精通，即便不了解技术，那么最起码聊天的时候也不至于把话掉到地上，我们不懂技术，可我们掌握的是分析问题的方法，解决问题的思维，用成体系的知识扛住用人部门的检验。

最后，我们是服务的部门，应该本着营销的思维将我们的服务销售出去，那么提高服务质量，提升客户满意度，就成为我们要思考的问题，以上四点无非是说“打铁还需自身硬”，只要这样才能为业务服务，在了解的基础上助业务做主。

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