【职场指路】老板想找一个懂“职场政治”的HRM，该怎么面试候选人呢？

      这个问题是一个跨部门协同的问题，先要分析是公司的共性问题，还是个别现象。如果是共性问题，那就是机制和文化上有问题，必须通过组织变革和文化变革才能解决，比如调整组织架构、流程再造等来解决。

      如果是个别现象，那就要看问题的严重性了。问题比较严重的话，已经影响到内部氛围，影响到企业的正常运转的话，老板得亲自出面来协调，这恐怕一个人资经理而且还是空降的人资经理没法解决的。只怕问题没解决，人资经理就辞职了。

      老板怎么解决呢？如果是采购部经理和销售部经理的能力问题，比如平时不懂如何进行有效沟通，缺乏同理心和换位思考，工作中的沟通少，误会多，这就是需要多辅导、多协调、多沟通，沟通清楚了，问题也就自然化解了。如果是两人的性格不合，就得换人了，一般来说，换一个就行了。换人也不一定是要把这人踢出组织，可以调整岗位，换一个其他岗位的人过来，或许两人就能合拍。如果是两人的心态有问题，一心就想把对方搞跨，谁也不理谁，那就是态度有问题，思想有问题，这时两个人都得换，因为留下任何一人，都会对组织造成伤害。

      如果只是个别现象，而问题又不是很严重的话，招一个人资经理过来约束平衡一下，是可以解决问题的，人力资源经理本来就有矛盾疏导者的要求。因为销售与采购，天然是一个矛盾统一体，沟通协调配合得好，没什么冲突，配合不好，就容易产生矛盾。

      那现在就是怎么招人的问题了，招人呢单靠面试也是不行的。要从评价标准、评价工具、招聘流程、面试考官四个方面入手：

      一、评价标准，这是招聘面试的基础，这个没把握准确，后面都白费工夫了。评价标准就是招什么样的人能平衡采购、销售两位经理，能摆平这事。简单来说，这位人资经理的情商要高，具体从指标上来说，要求有良好的沟通能力、跨部门协调能力，要有开放包容的心态，并且还要有较强的压力承受能力、情绪控制能力，善于做思想政治工作。在工作经历上，最好有服装行业的经验，对销售和采购的具体业务能懂一点就更好了，年龄不能太小，至于地域、生肖、星座什么的都不重要，是不是连血型、阴阳五行都要匹配呢，不要搞复杂了。此外，还要看两位采购经理的性别等，如果两位都是男士，人资经理招个女士，男女搭配干活不累，就更容易协调平衡了。相反，如果两位都是女士，人资经理招位男士，也好平衡。如果是一男一女呢，人资经理招男性会好一些，男女都不合，再加一位女性进来，问题只怕更复杂。当然，不光是考虑平衡这两个部门的要求，HR经理的胜任力要求也是重点要考察的，不了解的可以看看尤里奇最新的HR胜任力模型，比如战略定位者、文化变革倡导者，切莫失了主次。

      二、评价工具。我们在招聘时，评价一个人，单靠面试是不够的，特别是对于冰山以下的一些素质，如个性、动机的考察（开放性、包容性、情绪性、自信心、抗压性等），需要采用心理测验等工具来辅助考察。另外，就是面试的时候，也要注意一些方法和技巧，不同的能力项采用的方式也不相同。比如考察压力承受、开放包容，可以采用压力面试的方式，多提一些两难类、压迫类的问题；考察沟通能力，可以采用情景面试，将采购经理与销售经理工作中的矛盾冲突点模拟成一个小案例或情景，由他提出解决措施。还有就是可以采取行为化面试的方法，通过考察他过去工作中有没有解决过类似问题的经验来判断他是否胜任这个岗位。想了解更多的，可以看我的新书《破译人才密码》中“问对问题才能选对人”以及“面试怪招知多少”两节。

      三、招聘流程。招聘流程也很重要，如果每位候选人都要面试一把，工作量大，很累。建议先对简历得行分析，淘汰一部分明显不合格的人选，评估后安排做心理测验，又可以淘汰一部分人选。再安排进行面试。面试完之后最好做一个职业背景调查，以进一步检验他的真实情况。

      四、面试考官。面试过程，其实就是斗智斗勇的过程，评委没有经验和技巧，就没法考察出应聘者的真实能力水平。一是面试官要有丰富的面试经验，阅人无数才能心里有数；二是要懂得面试提问和追问的技巧，还要善于察言观色，通过非语言信息、微表情微动作来了解应聘者的个性特征。三是面试官的层级也要高一些，总不能弄个HR专员来面试未来的HR 经理吧。

    以上几招，希望能给大家有所启发。

【作者介绍】

曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书。为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。点击下面链接免费领取电子书：

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    要找懂“职场政治”的HRM，并且要擅长运筹帷幄，再结合楼主公司“勾心斗角、拉帮结派”的现实，简单两项要求，这样的人才既好招也不好招，好招是因为凡是HRM都会遇到这样的现实情况，不好招是因为这个标准掌握在老板手里和心里，楼主是难以把握准确的，也不太清楚老板想让HRM达到什么工作目标。

    但是，楼主大可不必担心以上疑问，因为此HRM最终能否入职，一定不是楼主面试就可以的，还必须经过其他管理人员和老板面试的。所以，楼主只是人事专员，只需把握自己这关就行，说白了，就是较好完成初试就可以的。为此，以下几个方面可以注意：

    具备什么软硬件

    楼主可以稍微站在老板角度思考下，这个HRM或许应当有以下要求：

    硬件上：性别可以不计较；年龄应当在35岁左右甚至以上，否则难懂“职场政治”；从事过HRM经历5年或以上，否则难运筹帷幄；有服装贸易、其他贸易或者中型以上企业规模经历，尤其要有民营或私有企业的经历，否则难积累与老板那些老臣们打交道的经历；学历上，可以是大专或以上，专业以人资管理、心理学、中文等偏文科的为主，这样才更具组织协调和沟通能力；婚姻家庭上，最好是已婚已育的，能够将生活上的阅历和磨练运用到工作上。

    软件上：成败经历，太顺利的职场不可取，需要有不少挫折或失败经历的人，更具顽强意志和心态稳定性；性格上，不能太内向，也不能很外向，属于不轻易表态、脸上常带笑容、步态稳健自信的人；做事上，既有原则也有灵活性，经常运用团队力量去完成工作；交流沟通上，能随时与员工、各级管理人员愉快交流，不以个人喜好而表现出喜怒，典型深藏不露、笑官打死人的人。

    隐性能力有些啥

    要在楼主公司从事HRM一职，如果还要稳定下来，绝不是那么简单的事，根据我以往的经历和对其他事情的观察，以下隐性能力还需观察：

    生肖、长相、身高、胖瘦、出生地区、生活习惯（包括抽烟喝酒打牌K歌等）等方面有没有与老板要求相冲突的；能否与目前老板众臣们性格上合不来或不喜欢某类性格之人的表现；关照老板或高层领导家属吗，以缩减后顾之忧；经常为下属争取奖金福利、吃喝玩乐吗，检验其思维高度、管理的距离美；对金钱、色相、美食、美酒等的喜欢程度，需要用测评中心进行检测，以检验其价值观。当然，老板或高层可能还有其他一些不好讲的要求（比如：陪客户去红灯区，自己帮客户付了钱，自己还参与不）。

    设置二难情景题

    在民营企业中做HRM，确实要达到老板的诸多要求，上要对得起老板，中要协调好各有功之臣，下不能怨声载道，所以，HRM经常是处在腹背受敌、两难选择之中，所以，这方面的能力尤其重要，面试、测试时，应当多问多设置这方面的情景模拟题，以检验其处理能力，包括反应速度、处理合理性等。

    这类型的题目，在网上搜就会很多，为防止其有事先防备或预习过，一定要根据楼主所在公司遇到的实际问题来修改，这样才有针对性，才能更有信度。

    背景调查有侧重

    在楼主通知面试者初试之前，就可以进行背景调查，主要看有否处理民企复杂关系、规范公司管理的能力，处理这些复杂事情越多的越好，较少的就不列入初试了。

    最终结果老板定

    楼主初试合格的人数，至少要有3人呈主管副总复试，同时将初试情况写/说清楚，不能带偏见要公正客观。该HRM的最终人选只能由高层决定了。如果终试都没通过，只能PDCA重新再来了，当然，需要加入高层和老板的新意见。

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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　　世界上，幸福的家庭都一样；但不幸的家庭各有各的不幸。回顾到我们的企业，也是一样。在这样的企业里工作，消极来看，真的不幸。乐观一点，还是挺幸运的。幸与不幸，究其原因，各位看官，且听我道来：
　　我所在的企业两年前就是一部甄嬛传的成年版（我一直以为甄嬛就是一部幼儿园过家家的游戏），各种山头林立，人际关系复杂。除了有不少一起创业的元老和兄弟，也有各种亲朋好友；除了生产部门与技术部门、经营部门互相不合作，也有新老员工的各种问题；除了有执行力不高，也面临着行业发展洗牌等形势。所以，在这样一个环境，我自认为，得与失都同样明显：
　　1、人情关系处理的比较多，所以，人际经验的积累会相对较多，可以很快学习会提升自己在日常人际交往中的技能；
　　2、见识各色人等，理解各色关系考量，所以，自己的心态会更懂得平衡和自我修炼；
　　3、在各种关系和复杂的事情上，更加要求追求平衡，所以这种平衡的技巧更好；
　　4、在专业上的提升，会明显要慢于别的企业；
　　5、专业工具的使用和推行，效果要打折扣；
　　6、很多理念的宣传和导入，需要花费较大的时间和精力。
　　回到人这个关键因素来看，什么样的人，能够在这样的企业里面生存和发展（毕竟我们招聘的目的是需要这个人能够生存并且发挥作用）？最基础的这几点估计不可或缺：
　　1、心理素质：心态一定要好，能够面对各种勾心斗角，接受得了各种新奇怪状（这一点是基础，如果这一点不够，很难稳定）；
　　2、情商（人际技巧）：这方面要相对不错，否则可能难以生存和发展；
　　3、能力：适应能力、抗压能力、问题解决能力和专业能力；
　　4、性格：不能太有锋芒，灵活且较为沉稳，有原则但外圆内方。
　　回到这个企业，除了以上这几个方面之外，还有一个：你们的这位“皇帝”究竟是需要一个像纯元皇后的嬛嬛，还是能够共治天下的月儿？这就是涉及到人力资源部的定位问题了：单纯的服务部门，还是战略部门。所谓的职场政治、运筹帷幄，归根到底，就是对人的把握和对事情的平衡。
　　如果只需要单纯做好人力资源的服务工作，且能够制衡这两位经理，以上的几点就相对丰富了，加上一些专业工具的使用，假以时日，应该会有所改善（至于以上几个方面如何测量，网络上有足够多的工具和方法，建议去搜索搜索）；
　　如果在做好单纯的人力资源的服务工作之外，还需要从企业战略的角度进行组织框架调整、岗位胜任力研究、后备梯队的建设、培训体系的搭建、员工发展项目、员工满意度调查、企业文化落地，甚至需要主动推动业务的发展，那么以上几点，就远远不够了。还需要：
　　1、丰富的从业经验；
　　2、足够的项目推动经验；
　　3、相关行业积累和从业经验（最好）；
　　4、创新思维和创新项目的能力；
　　5、结果导向
　　谈了这么多，你们企业的这位“皇帝”究竟打算给个什么位置呢？是八子、良人、美人、才人、还是妃子，也就是你们愿意出多少钱？如果待遇一般，也就不要找芈月了，找纯元皇后的替身就好了。
　　以上内容，我们一直在探讨找什么样的人？下面一起来探讨如何发现候选人是否合适？除了网上可以找到的各种方法和工具外，个人以为，还有以下几个方面值得关注：
　　1、处理过相对错综复杂的人际关系（在你们这个企业是避免不了的），通常可以通过大的项目、涉及面较多的项目来了解；
　　2、经历过相对不规范的企业（才能更好的理解今后工作可能面临的环境和人员），通常通过对企业的了解来判断；
　　3、经过了接二连三的挫折（才能有较强的抗压能力），通常通过失败的案例来了解。

　　在思考以上内容的同时，我发现也是对我过去几年在目前单位的一个思考和总结，因此，难免存在当局者迷的错漏，因此以上内容仅供参考。

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　　老板希望作者为他招聘一个人资经理，通过这位人资经理制约平衡采购、营销部两位经理。并且明确提出要求，懂职场政治，擅长运筹帷幄。我们得为这位HR感到高兴。毕竟这位老板能够正确对待办公室政治这件事情。对于年轻的招聘HR是个正确认知办公室政治的好机会。其实，办公室政治无非争夺的是权力，就象人活着必须吃饭一样。

     一、办公室政治无处不在，就看我们怎么去认知它了

     权力就是指一个人潜在影响他人的行为或拒绝其他人影响的能力。办公室政治中的政治指的是人们获得并使用权力的活动。谈办公室政治离不开政治手腕，一般人们常说政治手腕，指的是一个人正式工作职责以外的活动。人们一般不能正确对待这件事情，有的人不喜欢办公室政治，毕竟政治手腕常会让人联想起阴谋或导致某些个人以牺牲他人目标或利益为代价。但是，平心而论没有办公室政治的职场几乎不存在。HRM没有政治手腕也是不可能的，也是不合适的。在公司或企业中，那位HRM不是和其它至少七八个职能管理部门及一线各色领导打交道，何况一个企业中一个部门不服另一个部门的事情随处可见，平衡营销与采购经理就是工作内容的一小部分而已。别把这事情想得太复杂。

     二、认知办公室政治常用政治手腕

     其实政治手腕只是为了帮助达到目标而已，政治手腕本身没有什么对错，政治手腕的对错只是通过在使用过程中，是否对组织或他人有益或伤害。它的使用目的决定了政治手腕的本质，所以我们应该能够正确看待职场政治和政治手腕。我们了解它才能正确认识它。政治手腕通过一个或几个影响策略而发生作用，常用的政治手腕的影响策略有9种，一是通过使用逻辑性的论据和事实上的证据进行合理引导，二是通过理念价值观和渴望，给予对方灵感而产生吸引或追随，三是提供参与决策过程的咨询机会，四是在提供合作交易优惠或者共同利益进行交换，五是通过让某人保持心情良好的“拍马屁”；六是提供交易优惠共同利益或者是其它好处进行交换，七是吸引一个人的忠诚或友谊，为了让其他人支持某项事业活动的联合；八是通过权威主张或者将某一个需求也组织的政策行为规范程序的合法化过程；九是通过施压达到目的。从这九个手段上一分解，其实都是我们职场中耳熟能详的部分。所以，职场政治无处不在，只是就看我们怎么去认知和看待他了。说白了，政治手腕就是工作方法、工作手段、情商的抽象说法。

     三、识别具有办公室政治的候选HRM

　　1、懂办公室政治的HRM，也得首先是个合适的HRM

　　所以，第一点我们是HRM的任职资格条件一定要合适的。专业从事过人力资源工作，具有至少２－３个板块的工作经验，对于人力资源工作有一个全面系统的了解与认知。有过HRM工作任职经历。

　　 2、具备其它部门工作经验和经历，最好有综合型企业工作经验

       要想平衡营销经理和采购经理，这位备选HRM必须有过其它部门的工作经验，最好是有过综合型企业工作的经验，HRM能够深刻理解营销、采购的作用与工作模式，并且了解他们各自为强的点和优势，也了解他们工作中需要加强的点和不足。俗话说：没有金钢钻不揽磁器活儿。所以，要想做HRM必须的两把刷子，一把是人力资源专业，一把是对企业运营及其它专业的熟悉与理解。这样，HRM的基本条件趋向具体。

      1）在具备人力资源专业或管理专业的基础上，最好具有其它工科专业背景；

      2）从事过人力资源专业以外的工作经历，做过销售、采购、生产等其它工作；

      3）充分了解人力资源、市场营销、采购、生产等各作业环节，对其中的关联与工作要点有非常熟悉。

       3、办公室政治相关判断

       通过政治手腕的九个分解，我们了解到，其实就是工作职责以外，一个职场人能够想到和采用的工作手腕，所以可以通过候选HRM的工作中成功的案例与失败案例的描述，HRM采用了什么工作方式达成了目标，HRM后悔没采用什么方式或用错了什么手段做错这件工作。通过这些就可以判断一位候选HRM是否具有更多的政治手腕去开展工作。可以设计情景面试问题，将单位存在原问题抛给候选人。方法很多，你要有信心掌控才行。 

       4、老板参与

       我们在前三个条件的基础上，基本就能筛选出较多符合条件的HRM。这些候选人资料报备老板，老板会做出进一步的筛选。

       5、面试过程中，我们招聘HR怎么做

       毕竟作为招聘HR，你在面试的过程中是在为自己面试上级直属领导。所以个人表现也非常重要。看起来你是在面试HRM，你未来的HRM也在面试你。所以，自己一定要好好表现。在招聘面试过程中，把握好自己的状态与位置。做好老板与侯选之间的链接作用。一是提前准备好结构化面试的题目；二是态度上做好准备：专业、公正、谦和；三是要做好面试内容记录工作 ；四是做好老板与候选人之间问题与回答之间的协调；五是做好与候选人的告别工作，对候选人的到来表示感谢，有了消息及时通知。

       我想从专业、思想、条件、程序、细节上我们都做了准备的话，要想为老板招聘到一位懂办公室政治的HRM一定可以完成的。通过这次招聘，我们也充分深刻地了解办公室政治是怎么一回事，我们通过政治手腕的解析，了解到这些只是帮助我们实现职场目标的一些方式方法而已。希望这位HR在招聘HRM过程中，也能通过“政治手腕”扩大自己在老板心目中的影响力，也能拓展在新任HRM心目中的影响力，帮助你在职场不断扩大影响力从而赢得更多权力，获得更大的上升空间和生存空间。

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　　只要有人存在的地方，就会有争斗。公司成立10年，各种关系盘根错节，不存在勾心斗角、拉帮结派才是不正常的。为什么这么说呢？从员工的角度来说，帮派的形成是各种利益合并同类项的结果；从公司角度来说，是各种利益相互制衡的动态过程，具体到老板来说，也就是各小团体相互监督、相互拆台的过程，作为渔翁的老板，自然愿意坐享其成。那为什么现在又要找个新的人来平衡呢？答案是，目前老板感觉到不平衡了。
　　达到平衡，个人觉得有两种方式。一种是控制平衡，另外一种是制约平衡。首先说控制平衡，就好比天平的两端，采购一端，销售一端。采购是公司的成本所在，销售是公司的收入所在。老板的利润来自于收入的无限大和成本的无限小。所以，老板作为天平的准星，自然要随时和稀泥，掌控全局，达到平衡。
　　还有一种，制约平衡。准星当的烦了，老板不愿意陪你们玩儿了。怎么办？找个人继续玩呗。所以，老板想找个人资经理，达到制动平衡。不管你们之间组成钝角三角形、直角三角形、还是等边三角形，对于老板来说，都还是三角形嘛。同时，也给销售和采购经理敲了个警钟，再这么闹下去，我能招个人资经理来，也能招个销售和采购经理来。
　　那么，这外来的和尚真的会念经吗？我公司也有过类似情况。前后找了两任和尚，结果却不尽人意。第一任，某大型民营企业同岗位5年工作经验，研究生学历，可以说年轻有为，充满干劲，抱着改变公司的决心来的。在各种动作之前，也充分梳理了公司各方面的关系，取得了领导的信任。可惜一年半之后，仍以离职收场。从我个人的角度认为，他的离职，似乎有些“注定”的色彩。首先，领导的信任问题。各位看官肯定要纳闷，刚才不是说了，已经取得了领导的信任吗？是的，可是这个信任是有程度的。这样说吧，比如你家的亲戚，什么七大姑八大姨家的一个孩子，从来就是不爱学习，爱打架的主儿，隔壁王叔叔家的孩子，就是老实听话学习好。有一回，人家小王来告状了，说你亲戚家的孩子把他给打了，你信不？那肯定是信啊，对吧。可是过了几天，你大姨的二姑家的表妹来跟你说，是小王打了咱家亲戚，你可能还不信，然后隔三差五的，什么你二姨的三妹夫，四姑的侄子等若干人员全说是小王主动打了咱亲戚，你还百分百相信小王吗？具体到工作中，尤其是民营企业，这种情况更加明显。其次，从集权化到制度化需要时间，不能一蹴而就。之所以没有从公司内部挑选人员来担此重任，我想，领导的出发点还是想跳脱出公司自身的局限性，期待“新人”能从客观的角度来进行调整。请注意，只是“调整”。怎么说呢，我亲戚家的孩子不好，我是知道的，但是也没你说的这么不堪吧，他们再有错，毕竟也是自家人啊，而且还给公司立下过汗马功劳，你几句话就让他们走，我怎么跟亲戚交代？自家人都走了，谁还跟我一条心啊，公司有什么事我还怎么知道啊，这时间长了，谁说了算啊？所以说，步子迈的大了，也不是什么好事儿啊。动摇了领导的决心，离场也就顺理成章了。第二任，某大型国企退休副总，干了一辈子管理工作。在进行了若干次部门调查，成立了各种委员会后，再无任何举动。个人认为，一是副总国企退休，钱权已不是追求的动力，人家现在要的是名誉，所以天天参加专家评审，享受当专家的感觉。二是国企混一辈子了，退休了难道还要在民企里参与派系斗争？没意义啊。从我公司的这两个案例可以看出，外来的和尚水土不服，念不了老板的经啊。
　　可是老板非要我们招聘，怎样才能完成这样一个不可能完成的任务呢？个人觉得可以从下面几个方面多注意：
　　1、高匹配度的工作经历。比如相似的行业从业经历，相同的企业性质和规模，减少水土不服的几率；
　　2、就职动机。做好背景调查，明确离职原因。若是符合公司的招聘条件，想必在原公司也混的如鱼得水，自然也不会离职。如果因为工作地点发生变化，家庭原因等等，倒是可以考虑；
　　3、35岁-40岁的年龄段。这个年龄段正是人生的黄金时期，精力充沛，思维活跃，既有丰富的工作经验，也沉淀出了处事的哲学，还能有奋力一搏的激情；
　　4、可以采取初试复试的形式。初试时可自己面试，挑选2个左右的候选人，复试时尽量邀请老板参加。毕竟他识人、用人的能力比咱们强；
　　5、面试过程注意细节。一方面聊前公司的工作细节，判断工作的专业性；另一方面多问和人际关系处理方面的问题。看他的语言表达、思维敏捷程度、反应程度及性格特点。如有类似处理人际关系方面的经验最好；
　　6、多条腿走路。要完成这个任务，个人觉得仅靠招聘简历是不太容易实现的，最好能跟猎头合作，拓宽渠道；
　　7、在公司内部物色合适的人员，毕竟知己知彼方能百战百胜。
　　在民营企业，招聘真的是一件非常没有成就感的工作。但是也就是这样一个工作，给我们提供了锻炼的机会。在招聘中，我们学会了表达，学会了倾听，学会了控制情绪，学会了察言观色。同时也提高了办公软件的使用能力、演讲能力和判断能力。所以小伙伴们，认真做好招聘工作吧。

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看到此题，不禁长叹一声，为什么受伤的总是HR？

HR究竟是幸还是不不幸？竟然成了平衡和制约的工具。

HR招谁惹谁了？还能不能好好的玩耍了？为什么总被人当刀当枪使呢？

这个案例我感同身受。因为我也遭遇过此事。一公司招一名人资经理，初次、复试，公司甚至请了一个做咨询讲师出身的人过来面试坐镇。听到最后我明白了：公司好几个董事，各各身居要职，情况跟此案例类似，希望招一个原则强的HR做个铁面包公。后来我婉拒了，说自己不能胜任这个岗位。这事我真干不了，因为要么砍人，要么被砍。

案例中情况如下：

1、其中一些和老板创业的功臣，现在也都担任着重要部门的领导。

2、公司内部的勾心斗、拉帮结派现象也越来越严重。

3、采购部和销售部的两位经理，面和心不合，总想搞垮另一方。

此事追根究底，根源不在是否需要招一名人事经理，更不在于如何面试候选人，而是企业内部的管理出了问题。

分析：1、人治还是法治？打天下期间，创业的功臣确实功不可没。但公司在发展，可以在马上打天下，却不能在马上治天下。在现在的情况下，公司的功臣，是抱着原来的思想，躺在功劳簿上睡大觉？还是自身能力已不足胜任，仍牢牢占据重要部门，却用老方法，老观念来管理部门及公司？

2、公司内部的勾心斗、拉帮结派现象也越来越严重。说明原来就有这个问题，但没有引起足够的重视。老板也睁一只眼闭一只眼。这仍旧是老板文化，而且这种文化在公司里面对员工的行为造成了错误的引导，只有抱大腿，站好队，才能让自己混得好。

3、情形开始变得老板不能控制，于是老板要招人，招要懂职场政治，擅长运筹帷幄的人。老板的想法是好的，但是这味药却不对症。

对于以上种种，我想企业初创期，都是人治，老板亲自管理。但公司渐渐大了后，老板无管理方法或者采用老一套人治方法，就会出现状况，而对其束手无策。解决的方法应该是：

1、在公司内部建立优良的企业文化，而非老板，部门领导文化。在内部倡导沟通、诚信、团队精神等，对拉帮结派现象进行严厉禁止，必要时候，不介意杀一儆百。

2、改善制度或流程设计，企业内部应当形成职权明确、流程清晰的管理体系。由人治到法治。　　

3、在这些环节中，老板的态度是最重要和关键的。老板的态度一定要坚决，要进行倡导，要做黑脸，表明必须改变的决心。

4、当然，如果老板也没有方法或思路，建议可以请一位擅长运筹帷幄职业经理人----总经理（这里只有心疼人资心理的意思，觉得这个事情真是人资经理所不能解决的，“名不正,则言不顺;言不顺,则事不成。估计不是被老板干掉，就是被那两位干掉，当然，不排除有非常优秀的人资经理确实能搞定这个事）或者借助第三方的力量（咨询公司）进行诊断及改进。

      最后，用一句话作为结尾：对症下药才奏效，量体裁衣才合身。

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     职场政治指一个人的能力达到不可替代的水平，有强有力的后台，不招惹事非，能屈能伸，外圆内方，工作有原则。能坚守：害人之事不可做，防人之心不能无，是非之事不参与。能保持：一颗平常心，当涉及到利益时，眼光能放的长远，心胸宽广，不计较个人得失。

      现代社会是市场经济时代，职场组织内的政治斗争不容忽视。树欲静而风不止，人欲直而世不容。我们如何能在危机来临之际，不至于坐以待毙，对于职场政治，我们应该了然于胸并能提前做好应对之策。职场政治方法要随机应变，即便不能事事周全，也要能顾全大局，要分的清立场，站的对方向，要能认清领导的品性，读懂领导的意图，凡事留有余地，身在职场做到公私分明，为人从容淡定，办事运筹帷幄。

      案例中公司内部的勾心斗角、拉帮结派，部门之间的面和心不合，老板想招人资经理来制约平衡他们。作为人事专员，面试出职场政治的候选人要做到：

      1、看候选人的格局！格局决定结局！懂职场政治的候选人格局大！人事专员通过与候选人面试的交流沟通，看候选人的言谈中的格局，是否足够强大，有无足够大的胸怀来包容应对公司复杂的人际关系。通过案例的提问，看其解决方案及处理方式方法，可作一个清晰的准确判断。

      2、看候选人的德行！德行天下！有德有才之人必定能掌控大局！通过待人接物，为人处事，可看出面试者的德行。通过以德行事，以德为人，企业会越走路越宽广，反之，行为举止德行差的人就是不合适的人选。

      3、看候选人的担当！有担当的人必然有责任心。有责任心的人必然会用心工作，这种人能用心做事，能处理好人际关系、工作关系，他的情商、智商必然兼备，能担当的人就会换位思考，有担当的人就有强烈的亲和力和责任感，他会将工作当作自己的事业来对待。有担当的人总是：成绩是别人的，错误是自己的。敢于承担，敢于面对问题和困难。

      总之，面试的候选人必须能德行天下，有格局有担当，这样的人才能伴随企业走得稳，走的远！

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　　最近在看《少帅》，里面张作霖告诉儿子的家训是这样一句话：混社会，混的就是人际关系。也很喜欢里面张作霖那一手鼓弄人际关系的高超技术，呵呵。楼主今天的话题也有点儿切合了张作霖对付那几个老哥们儿的手法，不妨借鉴，哈哈。。工作中，生活中各种各样的人情世故也无不在说着人际关系这一主题。话说在职场中的柔韧有余的人际关系加上那么一点儿芈月的眼见着实和霸气的心胸，可称为懂职场政治了吧？
　　回到话题，我觉得楼主首先要做的应该是梳理清楚企业的人际关系现状。一是和老板创业的功臣，现在也都担任着重要部门的领导。随着公司越做越大，公司内部的勾心斗、拉帮结派现象也越来越严重；二是情节最挺严重的是采购部和销售部的两位经理，面和心不合，总想搞垮另一方。；三是老板想招一个人资经理，平和各部门领导的关系；四是人资经理要懂职场政治，擅长运筹帷幄。------按这几点不难发现企业目前有如下几个问题存在：一是企业创业之初，老功臣和老板同心同德地开疆拓土，并且后来又得到各自“分封”部门领导；二是打江山的时候没有形成良好的队伍建设方略，致使守江山的时候“老哥们”有了各自的想法和做派，不再步调一致；三是，老功臣对企业和老板目前来说，还具有一定的价值；老板想目前要是的只是有一个能够引导并且加以制衡各方势力，能够让他更好滴对企业集权的人来帮他梳理企业。四是对来人---人资经理的个人要求，即是要懂职场政治，善于运筹帷幄。
　　作为企业里一进一出的两个部门，采购部和销售部来说，有问题很平常，可能只是部门领导积压的个人矛盾，也可能是部门之间业务性质形成的工作矛盾，但是职场很常见的一种矛盾的形式就是个人的矛盾很容易就形成部门的矛盾，也就是说实际上最后就会以部门矛盾的形式攒在，影响工作的正常开展，自然也会蔓延成影响公司的收益。从这个角度上来说，老板的出发点有其合理之处。毕竟公司各自为政，影响的都是大家的利益，至少说明老板是有企业更好的初衷的。
　　其次需要楼主想的是：你对现状怎么看？既然老板能够直接找你并且将招聘的真实目的告知，说明你在企业内还是比较有信任度的，也是比较了解情况的，那么对于企业的现状相信你也会有自己的一些看法。是企业管理机制的不完善造成的，还是部门领导跟不上企业发展造成的？还是单纯的利益差异？还是别的....？老板此时提出的招聘人资经理，真正要解决的是平衡部门之间的矛盾，让两两相安？还是最终平衡自己的利益？-----------对于企业的现状你觉得怎么改变合适？需要怎么样的一个人来完成这样的改变和完善？？
　　将这些问题一一梳理清楚之后，再和老板以招聘细节需要为名深入沟通一两次，综合比较一下，判断出较为明确的老板期望值，然后才能行动。
　　行动时理清楚的几个要素：
　　一是对通晓职场政治的候选者大致的特征要了解。比如职场阅历、个人气场、沟通能力、性情、和对企业文化的认同与抗压能力、企业忠诚度等等
　　二是老板对人资经理的个人喜好。有的老板喜欢有为的男性人资经理，既能在企业内部为其稳定军心，运筹帷幄，诸葛亮是的型男；又能在其需要的时候为其疏通、打理好各方的对外关系--即上的了“殿堂”，下得了“厨房”；有的老板喜欢有魄力又知性的女性职业经理人，能够稳固器内部管理，又能够为他筹谋划策保守秘密，当然不一一列举。
　　三是时效性。包括两个方面，一个是老板希望的人资经理到位时间，一个是启用人资经理的真实性，即自我内心结合老板的数次沟通明确下来的人资经理任用的时间，也就是老板是打算从今以后都设置人资经理岗位协调各方关系，还是只是暂时性地想通过此人达到其制衡的目的，这个很关键，是对人资经理的负责，也是对自己工作方向的确定。其实，还是有卸磨杀驴的老板存在的，尤其是在私企。
　　四是要摸清楚老板对人资经理薪资的心里设限。要清楚企业内部人员的薪资构成、了解市场行情，并视情与老板探底。
　　面试甄选阶段：（个人想法）
　　一是要注意候选人的从业经历，至少要具有十年左右的人资行业经验，五年左右的同岗位工作经验，并且具有良好的额洞察力和人际关系处理能力。
　　二是面试时要注意其对企业内拉帮结派的个人看法，这点很重要，有过大型企业经验的人资人员，因为其管理比较正规，往往不喜欢内部勾心斗角的文化氛围，又怎么能保证其能在这样的水土中生存下来并且能做到平衡各方诸侯呢。
　　三是其个人风格与老板风格的匹配度。很多老板在选择心腹的时候都喜欢与自己步调一致，高情商的人，既能达到相互商讨共谋管理的目的，又能够在不商不量的情况下，达成共同的管理默契。能够快速参透各方包括老板的心思的高悟性和高情商是很重要，并且有能够具有为老板挡风避雨的魄力。
　　面试后引荐给老板的比对阶段：
　　通过几轮面试，将比较符合综合指标的候选者两三人，引荐给老板面试，并且争取参与面试或者旁听，并根据情景判断出下一步的工作方向和步骤。

　　另外需要注意的几点：
　　一是空降兵的融入问题。需要楼主做的是，对于进入试用阶段的候选人进行视情、合理的企业情况渗透，最好由老板告知。你要做好跟踪、观察和全力配合工作，辅助其快递地进入角色。
　　其次是企业自有人员可能情况分析与判断。比如人资经理的行动措施可能引起的效应的预警与应对措施的预案。这一点也很重要。有的空降兵喜欢坎山三把火，有点低调内敛的喜欢从人际关系上渗透，每个人的做法不同，你要注意留心观察因为人资经理的到位即将发生的变化，并及时与老板做好沟通。

　　题外话：招聘自己的领导是个有点儿复杂的活儿，办得好是为自己找到了一个学习的榜样，好的带头人，老板的中流砥柱；选的稍有差池，又何尝不是为自己和企业招了个“搅家精”，何况此次招聘的是个懂政治的呢，呵呵呵，人呢，无论何时都难免有走眼儿的时候，因为都不是圣人，能做的就是不断的更新自己，提高自身的综合能力来应对不断更新的社会。老板既然让你招聘人资经理，说明你是让他能够信任的，同时也是尚且还不足以帮他应对企业现状的，所以不管任务完成的如何，都要不断总结、更新自己，是自己早日成为能够独当一面、值得托以重任的人才是王道。

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       画龙画虎难画骨，知人知面不知心。

       一、读懂背景——情景分析：

       企业从无到有，从弱到强，靠能人，也靠血盟，所谓上阵父子兵，初创阶段，大家目标一致，没有如此多的规矩，一个目的活下去，所以那时候是简单的快乐，大家的目光一直对外。等到天下打下了，人的功臣意识就上头了，中国这么长的历史，就是活生生的教程，一个字利益，没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益。打下天下之日起，也是分割天下之日起。

       二、利益关系——相关利益分析：

       帝国是皇帝的帝国，朝廷是皇上的朝廷，此局面中老板、功臣、未显露的潜在者、专员、HRM等，各个角色的出发点，价值点，利益诉求点要分析清楚。BOSS是这个公司的所有者，他的地盘不允许有竞食者，所以，受中国文化的熏陶，他可以打赏你，但不允许你割据称候，他要你冲锋陷阵，他要你是他的人，但不能享受他的特权利益。所以谁强了，谁要拆他台了，这是他最担心的。那对功臣来说，容易把自己当成第二个老板了，不仅争宠，还会互斗。那HRM呢，会是BOSS的代言人，或者说特使，所以明白HRM在这场利益场中的关系，很重要。

       三、老板要的是制衡，还时灭绝，还是杯酒释兵权？

       此一时，彼一时，创业型人才与守业型人才，毕竟还时有差别的，所以，在招聘HRM之前，你要读懂老板的终极目的是什么？明白目的你就可以找角色了，要制衡的，需要找能控局的人，要灭绝的，需要找杀手，要杯酒释兵权的需要找国师。

       四、找同盟，看对手。

       老板要的对象时哪些不省心的功臣，兵家说：兵者，天下大事，不可不察。对这些功臣也的庖丁解牛下，他们和BOSS的渊源，他们的强项，他们的弱点，他们的动机，他们的风格，他们的背景，他们接下来的胜任力。不怕对手有多强，吃准了，照样 拿下。

       五、政治——有人的地方就有政治

       政治从来都时为统治利益服务的，政治有时也是手腕的代名词，所以不仅要识大局，观趋势，明事理，洞本质，更需要有狗的忠诚，狼的凶猛。我们平常不也说吗？要讲政治，听指挥。作为HRM的岗位特殊要求或胜任特质，人事专员要识别出来。

       六、老板——风向标

       你的客户是老板，所以客户的需求还时要识别清楚，多与客户沟通，满足基本需求，创造特殊需求，提供价值附加，那你这个人事专员也就离HRM不远了。老板的担心、老板的打算、老板的定位，老板的战略，统统的要转为HR工作上。

       七、病因、需要得功效都清楚了，还怕找不到药吗？

       根据以上的种种观象，运用人事专员的特长，利用好渠道，还不容易找到目标吗？至于人才识别，那可用上：情景模拟法、行为事件法、案例法等等。

       八、后记

       如此有功法的HRM，也是把双刃剑，请人，也得防人哦，毕竟三国乱纷纷，要达到天下归治，勿学三桂开关引清兵如关。

       老板，要的是圆满，把事做对了，是不够的。

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      在给你做方案前，哥首先可以给你个肯定的答复，你们老板的这个主意是没有效果的，不管你要招的这个人资经理有多么丰富的职场政治经验都没用，所以你不需要为面试着急了，因为从根上就错了，为什么呢？

      首先，你要调节矛盾的部门是干什么的你清楚吗？销售决定公司的销售额能增长到那个程度，采购能决定公司的成本会变得有多高，这两个部门都是都是关乎老板最后兜里能赚多少钱的，直接做加减法的直接部门，你清楚吗？你让一个间接服务部门的经理去调节？他何德何能啊？重要性不够

      其次，我们把重要性拿开不说，但是都是经理平级的干部人家凭啥听你的？你算老几啊？级别不够，人家给你面子那叫人情，不给你面子那是本分，你一点招都没有的！

      最后，就算把级别这个事拿开不说，人家是和老板一起创业的伙伴，曾经伴随老板一起走过那个青葱岁月的元老，你一个新来的，你算老几too啊？资历不够

      这些个先天上的不足，使得你招的人资经理就算孔明在世也是巧妇难为无米之炊啊！所以这么搞，此题无解~你要真的找个巨牛逼的人资经理，你也是在坑他，绝对能让他从高富帅变成穷屌丝，毁人不倦吗？不过话又说回来，但凡牛逼点的也能够看出来这个是黑洞啊！所以，你招聘的结果就是啥呢~，来的是你不想要的，想要的一个都不会来！

咋办呢~哥给你做个解决方案

       方案一

       按老板的思路来，为了解决A和B的矛盾找个C来处理，那你么这个C的是什么样的人呢？上面说了先天不足的几条，那咱就给这个C补补丐，你给他的职位绝对不能是人资经理，而是VP！级别不够是吧？老子是VP够了吧！重要性不够是吧？老子是VP，比你重！资历不够是吧？老子是VP压死你！总之一力降十会，官大一级压死人，这个空间先给C提供出来，这样C才能有机会、有空间去调和A和B的矛盾或者去搞阶级斗争。才有事半功倍的效果。

       方案二

       为了解决A和B的矛盾找个C来处理这个方法真的好吗？哥只能说，你老板也就这水平、智商、颜值了！事实证明为了调节销售和生产的矛盾而设立一个生产管理部后，是可以有效的解决销售和生产的矛盾了但是却带来了，销售和生产管理的矛盾，生产和生产管理的矛盾，也就是说C来了是解决了A和B的单一矛盾，却容易引发了A与C和B与C的双重矛盾，国共枪口一致对外的节奏，真的好吗？

       哥的方案是这样的，不用找什么C，A兼职去做B的副手的同时，B也要去做A的副手，道理在哪里，打破山头主意，把两支蚂蚱强行拴到一起去，你们作罢，随便作，反正你们斗来斗去，是要一块死的，既然知道斗争的结果是没有胜利者，他俩还会斗嘛？销售经理你搞采购经理，你怎么搞？当然是说你们采购怎么进的原料？价格死贵，质量倍次，你们怎么做事的，那么销售经理同时兼任采购副经理时，这话你还说的出口吗？你也是采购的一份子啊~说毛线啊~我有错你也跑不了。

       其实这么做，这种非常规的职位搭配，已经是非常醒目的信号了，是突出了老板对两位的不满，在敲打你们，如果还不懂点事，长点心的话，那下一步可能就是把你们的正职拿下的节奏了~，珍重把二位经理！不要明天二位统统变成副经理了，都那样如果你们二位还在继续战斗的话，哥服了，相信你们绝对是真爱！

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    一辆陷入沙漠里的汽车，怎样才能开出来，从而到达目的地。很多人都无计可施，只是一味地加大油门，结果事与愿违，越陷越深。

    办法其实很简单，把轮胎里的气放掉就可以了。轮胎泄气后，与沙面的接触面积增大，对沙面的压强随之减少，轮胎陷入沙里的深度就会变浅，汽车很容易从陷入的沙里开出来。

    估计百分之八十的人都会想，两条腿的HRM还不是遍地都是，但哪里去找懂“职场政治”的HRM?在招聘陷入困境和僵局的时候，我们该怎么办？

    招聘懂“职场政治”的HRM，其实隐含两个招聘要点：1、陌生领域的招聘；2、直接上级或中高层的招聘。

   我们通常所谓的招聘，是从筛选简历、电话邀约开始的，初试时几个无关痛痒的问题之后，交给用人部门就ok了。这样的招聘方式，只适合我们都熟悉的岗位，如前台、文员、销售等；遇到像财务、运营、企划这样的岗位，我们还能听个一知半解；如果是阿拉伯语翻译、JAVA程序员，甚至脑肿瘤医生等这样完全陌生的领域，我们只能是束手无策了，特别是流程不完善、支持匮乏的时候。

    为什么面对陌生领域的招聘，我们没有丝毫头绪？因为我们所谓的招聘技巧只局限于面谈法，更多的是自由化面谈法，半结构化面谈法和结构化面谈法都很少用；至于答辩法、情景模拟、无领导小组讨论、文件筐作业等各种方式，有多少人能自如的切换？

    一个不懂“职场政治”的HR，如何面试懂“职场政治”的HRM？面对“职场政治”这样一个全新的领域，我们要如何做，才能筛选出最合适的人选？

    最关键的是定位，方向错了，再努力也枉然。从老板的招聘需求我们可以初步定位：懂职场政治的HRM，擅长运筹帷幄，能改善公司目前勾心斗角、拉帮结派的现状。那么问题来了，我们是要招一个更善于玩权术的HRM，以杀止杀；还是发挥其个人智慧，保持一个微妙的平衡与制约；或者通过专业知识，从根本上改变这种现状？这些都需要我们在与老板的多次沟通中达成共识。

   只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多招聘走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。我们要做的，是将“职场政治”的岗位要求进一步细化，从人资专业的角度给出定义，如企业文化建设，员工关系管理等方面，而不是单纯的从感知出发，要求有情商，要心机，要灵活等各种想当然。如果真招这样的人进来，你是想让HRM一统江湖，还是加剧这种勾心斗角的现状？

   有了明确的方向，清晰的岗位要求，我们就可以确定招聘目标和范围了。是同行业还是跨行业，是经验型还是技术型？所以我们还有工作要做，就是详细分类。对招聘目标细分，对人选特点细分，对面试内容细分……这样的细分过程就是方案形成的过程。有方案A、B、C呈报给老板，还愁选不到合适的人？

   中高层的招聘，80%的精力，在需求分析上。需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，是一个完整的闭环。在招聘过程中，我们需要不断的与老板沟通，因为老板的需求是会变的，甚至有时候，老板的需求不一定完全正确，我们要起到修正和引导的作用。

   具体到“职场政治”HRM的面试，我们可以采用能力面试，从情景、目标、行动和结果四个维度进行。通过截取企业一个典型事例，如销售与采购的矛盾，提你的要求，看他的行动和预期结果。通过不同面试者答案的对比，评估综合满意度，选出最合适的HRM。

   我们也可以采用压力面试法。因为在这样一个勾心斗角的环境下工作，没有一定的抗压性是无法胜任的。我们可以通过一些很极端的问题，或者不停的追问，制造高压氛围。通过压力面试，我们判断面试者的心理承受能力，也能看到面试者更真实的一面。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。当然，压力面试对面试官的节奏把控有更高的要求，否则，很可能弄巧成拙。

    陌生领域的招聘，最大的难度在于没有参照物，没有标准答案，过程很难把控。不是说你把人选塞到老板手里就万事大吉了。招聘懂职场政治的HRM，你必须从招聘定位、面试分析、背景调查、合理建议、利弊权衡等方面形成你的最终人选方案。我想，这才是HR在招聘中的价值体现。

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　　描述了一个非常好的管理现象，但是提出了一个不太好的管理问题。
　　200多人的小企业，公司内部勾心斗角、拉帮结派的现象严重，原因是什么？这非常重要，否则仅仅针对现象解决问题，只会使得问题越来越复杂。
　　如果仅仅是采购和销售两位经理面和而心不合，可以解释为两个人犯冲。而实际呢？却是从企业开始，到现在的老功臣都是如此（文中给我们的暗示），原因在哪里？我给出一个合理的解释是：老板喜欢。
　　为什么说老板喜欢呢？这个公司，老板希望有较高的控制力。
　　元老们如果不勾心斗角，而是非常好的团队协作，“元芳，你怎么看”？
　　看法有三：
　　其一，非常好的团队合作，有利于提升公司运营效率；
　　其二，非常好的团队合作，使得他们之间非常有默契；
　　其三，非常好的团队合作，降低了老板的控制力。
　　如此，老板必须分化各个元老个体，但是，这种分化要以适当的效率损失为代价，否则，如果效率损失太高，小公司又承担不起，故要找一个非常好的人资经理，要懂政治，要来处理诸如此类事情。至于，运筹帷幄，倒也不必了，因为会降低老板的控制力。
　　怎么面试候选人，方法很多，其关键在于：候选人是什么样的人？总结起来，这样的候选人，有两个明显的特点：政善治、动善时。
　　1、所谓政善治，必须要善于把握各类人员的利益诉求，包括：老板和各位元老。这类人，是成熟的人，用张瑞敏的话是“能够替他人着想”，但是不能形成自己的观点，而应该以“老板的观点”为“自己的观点”。而且，政字，就是正反而已。这类人古代非常多，比较典型的是“以羊入道”的公孙弘。
　　2、所谓动善时，是政善治的延续，是一个人的“急智”，绝非大才。以“老板的观点”为“自己的观点”，之后就是老板的控制力如何体现？老板要控制力时，必须促成各元老的勾心斗角；老板要效率时，必须促成各元老和员工间的团队合作。所以，称之为：动善时。
　　这是一个脏活，也是一个苦活，更是一个难活。但，事在人为。曾经见过：上班时候勾心斗角，下班以后喝酒聊天。无他，仅为了工作而已，而工作是老板给的。老板让你扮演什么角色，你最好就扮演什么角色。除非，你可以不依靠他活着。

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