绩效考核应该关注过程还是关注结果？

【情形】　
孙悟空：佛祖，我师父被妖精抓去，生死未卜，求佛祖帮俺除去那妖精。
佛祖：泼猴你休来烦我，以你大闹天空的本事区区小妖如何难得了你？
孙悟空：佛祖，那妖精甚是厉害，想当年我大闹天宫，称大圣，自认为不曾吃亏，如今却拿那妖精没办法，只好求佛祖帮忙。
佛祖：我不管你怎么做，我只看最终结果，如果西天路上都要我帮你除妖，要你何用？
孙悟空：佛祖，您不能这样啊，俺能解决的，自然不会惊动佛祖您，可是这个妖精甚是厉害，连玉皇大帝都没办法，俺这才找到您的，您不能见死不救啊。
佛祖：西天路上要经历多少磨难，遭遇多少妖精，如果每次都让我帮你除妖，那我还不如换其他人去。
孙悟空：您给我们师徒四人定下的目标是到达西天取得真经，这对于师傅这样一个凡体肉胎的凡人来说是不可能完成的任务，如果您不伸出援手，不给予支持和指导，我们师徒四人如何坚定信心到达西天？
佛祖：好吧，你遇到什么妖怪如此厉害？
孙悟空：我们遇到一个青牛怪，它有一个圈圈甚是厉害，能吸俺的兵器。
佛祖：原来如此，我知道这妖怪，可以给你指明一条去路，你去找太上老君就能救你师傅了。 

孙悟空：多谢佛祖指明一条去路，俺这就去找太上老君。
佛祖：悟空，你说得对，西天路上确实甚是艰难，光靠你们师徒四人要想到达西天确实不易，这样吧，我让观音尊者暗中帮助于你，最后需要我出面解决的，你来找我就是。不能只问结果，过程还是很重要的。
孙悟空：多谢佛祖体谅，我们师徒四人一定不辱使命达到西天取得真经。
【总结】 
    这种“我不管你怎么做，我只看最终结果”的做法，对于老板来说是省事了，但对于整个公司以及团队建设来说，会产生消极影响。绩效考核指标实现与否，除了人的能力以外，还有就是大的政策或市场环境的因素，不可忽视。只看结果的绩效考核方式，会让职业经理人目光短视，会牺牲企业的长远利益，这是只关注结果的绩效考核方式最大弊端。只关注结果的绩效考核方式，会导致一种恶性循环的不良后果，即职业经理人会认为利润是从工作结果中产生的，当销售下滑的时候，会从结果找原因，不问过程，结果会导致职业经理人为了实现高销售额目标，会采取削减培训费用、减少研发费用、选用便宜但质量低的供应商等短视行为，最终得不偿失。因为老板只看结果，过程不关心，所以职业经理人为了完成高额指标，会做出牺牲企业长远利益的事情。试想一下，减掉培训费用，表面上企业少了一个项目支出，但长远来看，员工的岗位胜任力就会下降，这会影响到员工完成工作指标。只关注结果的绩效考核方式有一种误读，认为高目标对职业经理人是一个高激励，但事实上并非那么简单，如果企业将目标定得很高，甚至不切实际，不可能完成，那么会出现优秀人才流失的情况发生。“我不管你怎么做，我只看最终结果”的做法，短期看或许利润和销售额是上去了，但从长远来看企业会因此失去很多机会成本、时间成本，甚至会为此付出惨痛代价。只要结果的管理无异于“饮鸩止渴”（这是由于指标不切实际造成的），最终受伤害最大的还是企业。而且，更严重的是，会让整个公司团队凝聚力下降，造成员工各自为战的局面，影响部门指标的完成。没有过程的保障，结果自然不令人满意。员工绩效考核结果不理想，应在过程上找原因，而不是以结果论英雄。绩效考核不是把指标下达了就完事了，过程的跟踪、指导更有助于帮助员工完成工作任务。
    如同西游记中的师徒四人，即便孙悟空有再大本事，也对付不了那么多的妖精，而且有些妖精有法宝，不是孙悟空的一个金箍棒就能对付得了的。当遇到厉害的妖精，孙悟空素手无策的时候，就要求助于玉皇大帝，甚至如来佛祖。孙悟空遇到厉害的妖精无法过的时候，已经超出了孙悟空的能力范围，这时候佛祖的出面解决，更有助于师徒四人过这一关，否则师徒四人就会卡在这一关止步不前，到达西天取经也就遥遥无期了。

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“我不管你怎么做，我只要结果”。大学刚毕业那年，我就听到了这句话。瞬间把总经理的这句话奉为真理，觉得简单粗暴又回味无穷。

后来我才明白，老板所谓的要结果，不是想象中不管不顾的耍酷，而是有步骤有条件有的放矢的去实现，是需要企业各个部门全部运转的结果。那么，你除了“觉得老板只关注结果的做法不合理”外，还做了什么呢？

公司的前任经理告诉我说人资是巫师，翻手为云覆手做雨，可这个巫师却被各部门联手逼退；我倒觉得人资是润滑剂，在流程和执行的过程中给与充分的技术和制度支持，也许，只有人资，才能阻止这样的沟通不畅，阻止老板和管理者的互相伤害。

先上个小图，再解释

一、让管理者认同并接受企业结果导向的管理方式。

因公司发展迅速，高薪聘请职业经理人。高风险高回报，职业经理人入职一家企业，首先要认同和接受的是老板的管理风格、企业的发展状态以及自己的职业目标。

（一）认同。

      1、入职前的沟通。确定目标人选时，除了解该管理者的工作经历外，还应了解他的思维方式以及之前的业绩并进行核对。同时，分析与本企业管理方式的差距以及管理者所接受的底线；

      2、高风险高回报。既然高薪聘请，必然要有所出。提前将企业结果导向的管理方式告知管理者，并观察其反应以及接受程度；

3、沟通其入职后的计划以及计划分解，根据本企业的实际情况，衡量是否符合企业要求。

管理层频繁离职，不仅会给企业带来直接的利润风险，也会给企业员工造成不好的影响。那么把风险控制到最低，应该从入职前的沟通开始。

（二）执行。

1、明确目标。

      自己参与目标的制定更乐于努力去实现。所以制定目标的时候，要让管理者参与进来，并对客观情况及自身团队进行分析后作出最终决定。与最终未能完成目标，黯淡退出相比，我们更乐于看到这阶段的的争执。

2、分解目标。

      管理者一项重要的技能便是分解目标。这一过程有三个步骤：

      ①与所辖各部门主管确认目标；

      ②分解到各部门；

      ③各部门主管签字、确认执行。

      当然，后续还有各部门主管将目标分解至个人，全公司拧成一股绳，才能逢山开路遇水搭桥，前仆后继，无私无畏。

3、完成目标。

     ①在目标的完成过程中，作为管理者必须要求下属及时回报；亲，是回报而不是汇报哦！回报指的是“回话”，强调时效性，即发现问题，马上回报；而无需把所有事情汇总打包后再报告，力争把问题扼杀在摇篮里。因为这三个圆永远也不会重合

      ②关注和纠偏。及时的回报可以及时的纠偏，因为回报的时效性与事情的正确成正比：

      ③特殊情况下的目标修订。天有不测风云，人有旦夕祸福，不可抗力以及突如其来的大环境改变都会对我们的目标造成影响，所以管理者要对特殊情况敏感，并且有着对目标修订的能力。

二、人资部在目标管理过程中的协调。

人力资源部作为绩效考核的参与者，制定并监督整个过程的实施。

1、绩效指标的制定。

     ①考核指标一定要清晰，可度量，可考核，可检查；

     ②有明确的起止时间表；

     ③按轻重缓急排列各项工作的优先顺序和分值；

     ④指令简单明了，易懂清晰。

2、绩效考核办法的培训，必须对整个打分的流程及标准进行全方位的培训。

3、执行过程中的关注和纠偏。

4、阶段性的总结。

5、完成目标。

三、总述。

     老板就是老板，老板就是关注结果，这没毛病。而如何避免老板拍脑袋决定目标，才是我们要考虑的。

认同—执行—完成，是每一个管理者必经的三部曲；而协作、润滑、促成，则是人力资源部责无旁贷的任务。

纵览全局，才能运筹帷幄；因势利导，方能以小博大。不要纠结关注结果还是过程，两全其美才是我们要的结局。

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    一个最关注结果的大天蝎，要谈谈绩效是过程管理。

关于绩效，我都懒得说了，绩效是什么，不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者潜在的劳动和流动的劳动，不仅要考核结果，还要重视过程中员工的表现，业绩是最终劳动成果，过程中的态度、行为的变化是内因。道理大家都懂，白纸黑字写在教课书上呢，搞不好11月份的人资管理师考试也要考这一题。

如果你问我，那你要考核什么？我会回答，我考核过程。广告说的好：从内而外的美，才是真的美。抓住了内因，才有外显的结果。

题主问的是有哪些利弊，但这次我想走个题可以吗？不行也行了，反正我写了，愿意看下去者，就看看，不愿意的现在撤退还来的及。

凡事有利有弊，分析有什么利弊，没多少意思，就像你分析张曼玉和王祖贤分别美在哪里，不美在哪里，我更想说，他们的美，在哪种时候能更大的发挥。

先说说王祖贤吧，不对，先说说结果导向吧。老板为什么要结果导向？难道什么是绩效管理他不懂吗？如有时间，他们也愿意从更关注过程，可严峻的市场给老板时间吗？迫于形势（用高大上的词，是环境），不得不短期见效，于是，不能不结果导向，老板大多短视，他们也没错。中国百年企业难有，十年企业都难有，所以，你甭费力去说服老板，想想怎么更好的贯彻执行、减少员工反弹。

如果是我，为什么能关注过程？第一，我是公司老员工了，老板不需要考核我的能力，知道我行；第二，我有时间去追求长期效果，公司也愿意给我时间；第三，个人偏好，喜欢循序渐进，不要铁血。老板认同这种管理风格。

如果，你们公司有这样的外部环境和内部条件，也可以学我。

回到题主提供的现状，我想提供点解决方法供参考，这次走题真走的厉害，恨不得要走上火星了，请见谅。

一种方法：老板要的就是高流失，这几年流行高管流动率一年30%，流水不腐，不断为企业廉价的带来新东西，这一流行是从某大企业发起的，是哪一家我就不说了，所以，他做不成百年企业，我拭目以待，当然，我也活不了这么久，留给比我年轻的你们去拭目以待吧。你对人寡情，人对你薄意，新东西有多少好东西，不得而知，新东西能撑一口气，让公司这一段时间缓过劲来来，还是可能的，如果你们要的是先活过来，如此也不妨。

一种方法：招高管的时候，就招认同铁血的，不是一家人，不进一家门，不认同的人，迟早还是流失，他是好管理者，但不适合你们公司。

一种方法：政策铁血，贯彻政策的人柔情。比如要求儿子8月1号-10号，10天完成10篇作文、10份化学卷子（老师要求的，我只是配合实施）。

“结果”是3个10，“过程”是某天38度高温停电，要不要做作业？某天大雨封路，买不到菜吃，一天吃素面条，要不要做作业？我可以做的提供参考意见和心理辅导：

1、做不做不管，10天后有结果就行，但你要预测到今天不做，明天双份能不能做完？今天不做，以后每天增加10%可不可行？如果预测到要停电，能不能事前多做一点？

    2、烦躁的时候，要不要一点文体活动？遇到难题的时候，需不需要加油鼓劲？有阶段性成果的时候，要不要适当鼓励？压力过大的时候，爹预备骂你，我要不要拦住？

同理，在工作中，当我们追求结果导向的时候，其中的可解决方案的提供、压力的缓解、及时的表扬、心理问题的疏导、适当的时候拦住老板的责骂，这一切都是我们可以做的过程管理。

如果，你们公司给予高指标高报酬，这样的结果导向，我倒觉得挺合理。

此文严重暴露我是一个不讨喜的天蝎，在世人眼中，天蝎腹黑、心机深，对结果孜孜不倦，可我也没觉得不好，我是一只怀揣善意的蝎子，有心机，但不biao。

与三茅合作出品的大白兔77新书《一个HRD的真实一年》新鲜上市，其中第二季立夏，讲述绩效管理中的个人领悟，欢迎观赏。

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  老板对绩效的认识偏结果，个人认为无可厚非，毕竟企业要生存和发展，都离不开营业额和利润的支撑。如果一味地和老板谈客户拜访数、沟通效果、新客户开发量、老客户满意度等，而忽略对结果的呈现，可能陷入只有苦劳没有功劳的尴尬。

  其实，无论重结果，还是过程，任何一种观点，都有产生的特定环境和土壤；或者与企业所处的发展阶段有关；不同位置，也可能影响到最终的观点。

 一、结果即全部，过程与动机都无所谓

   在很大一部分企业里，绩效几乎就是结果的代名词，依赖各种结果性数据给员工打分，硬性地定级、定性，强制性地分布，将员工与结果强制性捆绑。

  这样的绩效考核作用大吗？因为很多结果，不是员工有能力去改变或影响的，只能被动地接受。长此以往，绩效考核流于形式，员工的积极性被彻底清空。

   其实细想一下，结果在绩效考核的过程中已经产生，我们考核并不能改变结果，只能对产生结果的人做出一个相对客观的评判，这样做的意义到底有多大？

二、没有过程，如何享受结果

   结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果？ 于是在设计考核指标时，我们更加注重过程指标。以销售人员为例，考核指标有：客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。

  这样设计的指导思想，是想通过一系列的过程指标，帮助销售人员明确工作提升的方向，让绩效考核真正起到提高员工积极性和执行力的作用，最终取得满意的结果，推动企业向前发展。

   实施过程中却出现了很多意料之外的事：很多过程指标都有造假的可能，销售人员为了绩效多拿分，既然结果指标动不了，自然就把目标锁定到过程指标上。于是很多奇葩的现象出现了：各种过程指标都完成良好，只有结果指标不达标；甚至出现有人为了完成新客户开发量任务，自己冒充客户购物，在绩效核算周期结束后又做退货处理。

  重视过程，本意是引导员工更好地完成目标，结果却变成一种投机。过程指标的水分很大，如何提供满意的结果？过程指标的出发点是好，但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。  

 三、脱离过程谈结果，只是一个笑话

   以前做人资的时候，我也会陷入结果与过程的困惑。接触运营后我才知道，还有一种转化率的指标，它将过程指标与最终结果进行了完美的结合。

   运营很少常年呆一个企业，往往是冲着提升业绩去的。他们是怎么提升业绩的？大方向来讲，也只是吸引外部客户，提高内部转化率两条途径。在我看来，他们80%的工作内容，人资比他们更适合，人资唯一的短板还是对业务的不熟悉。

   向过程要结果，这是人资设计绩效指标时的一个进步。想提高销量，必须有足够多的客户拜访量支撑，但如何将客户拜访量有效地转化为新客户，转化率究竟多少算合适？这个人资就外行了，说到底，人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下，如何向过程要结果？

   人总是会相信愿意相信的东西，比如很多东西有速成之法。在我看来，愿意承担什么样的过程，才会有什么样的结果。很多时候，我们要的不是结果，而是不费吹灰之力就可以实现的结果。

     过程与结果也遵循一个定律：一切得到，都是和付出相匹配的；如果觉得不匹配，那是你给的周期不对。

     有时候，我们会说，只要结果是好的，即使过程不那么美好，我也认了。这让我想起很多人经常会说的一句话：虽然我没车，没房，没存款……但我有一颗爱你的心；换个模式：虽然我语数英不好，物理不好，化学不好……但我有一个不服输的心。没有过程去谈所谓的结果，只能沦为一个笑话。

     绩效如此，生活也如此。诗意和远方，不会理所当然地出现在每个人的生命里；只有勇敢穿越苟且的荆棘的人，才可能抵达。

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    “我不管过程怎样，我只要最后的结果！”这一句话几乎成为上级的通用语言。可是不管过程只要结果，这样是对的么？通常来说这样的领导没有责任心，只需要结果而不知道过程到底是怎么样的。真正的好领导是关注过程也关注结果，这样才体现对员工的关爱。然而那些甩手掌柜，只会下达任务得到自己预期的结果。然而却不知道自己的员工为其付出了多少，拿的报酬还是一样，可是付出的劲可不是这一些钱能衡量的。

    过程注定结果，这是相互的。想要得到好的结果，就必须有完美的过程。而并不是不关注过程，一心想要结果。那么公司到底是需要不择手段心狠手辣的员工，还是有人情味的员工呢？虽说这个社会很残酷，但是还有一线道德底线。虽然没有说不能去触碰，也没说触碰了会有什么实质性的惩罚。道德沦丧，作为一个以德为美的中国人。过于冷血那还是中国人了么？虽说老旧的观念要淘汰，要以目标为最大的准则。然后呢？为了完成这件事情，不择手段，然后给你一个完美的结果。可是你却不知道这个结果后面到底发生了什么，这就是不关注过程的后果。

    有因必有果，这是老祖宗的观念。因果关系都是相互的，就像你资助了一位贫困山区的儿童上大学，这是因。等到他学有所成，就会想办法去帮助你，这就是果。如果你资助他了，他反而不努力读书，成天挥霍。亦或是学有所成却不想感激你，那么他就会受到道德上的谴责。这可能来源于他的父母，也可能是来源于他自己的内心。这就是坏处，是你对员工说“我不管过程，我只要这个结果！”然后员工为了完成这个结果，不择手段之后。终于拿到了你想要的结果，可是这个员工所做的过程。这个过程所伤害的人，都会记恨在你的头上。毕竟是你说不管过程，只要结果。这过于冷血。

    人之所以叫人那就是因为人是有情感，有责任心懂得为这个世界做点什么。懂得规划自己的人生。而动物呢？只是为了生存不择手段，甚至不惜剥夺其他动物的性命来保证自己的性命。这就是动物，而人能和动物比较么？人懂得如何克制自己的欲望，懂得怎么去衡量这个欲望。而动物就是有欲望就必须满足，这就是人与动物的区别。

    那么你们说，过程重要还是结果重要？怎么样的过程决定怎么样的结果，就算过程很血腥，得到了想要的结果。那就是在诱使犯罪，如果领导者关注过程，那么这些员工就知道一个度。那些线是不能越过的。所以说，有人看着和每人看着差别很大。

    我还是觉得关注过程比关注结果更有用，毕竟结果已经是预算好的，而过程是未知的。这就需要我们来了解其中的奥秘。

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绩效考核应更关注过程还是更关注结果，本来就是一个伪命题。我们先来澄清两个概念：

一、关注结果≠关注财务指标

关注结果不等于只关注财务指标，而是关注通过经营过程所带来的各种成果。笔者反对只关注财务指标，忽视其他非财务指标。会计的记账都是过去式，经济往来已经发生了，你才能去记账，所以财务指标反映出来的问题往往是滞后的。只关注财务指标的危害是导致被考核者急功近利，不考虑未来的长远利益和公司发展。

比如一些公司的销售人员，我只管本考核期销售额的完成，将合同签下来，至于说这个客户签了这一单还会不会再跟公司合作，他就不管了。这些销售人员一般不会关心公司的口碑及品牌价值等。笔者公司就由于业务人员只关注财务指标而吃过大亏，问题源于之前对业务人员采用绩效的纯提成制，即只看项目销售额、回款额，而不考核项目利润、项目风险等。有个业务经理为了拿下某客户订单对客户要求百依百顺，甚至对公司不能实现的功能及交期也满口承诺。合同签订不久，该项目就遇到了众多问题，首先是项目无法按时交货，再后来发现一些功能无法实现。业务人员却满不在乎，因为他的提成已经到手。苦的却是研发及生产人员，天天加班加点，为了缩短交期，生产人员对某些质量环节把控不严。最终导致客户对交付期及设备质量都非常不满意，不仅投诉到高层还向公司提出了索赔要求。为了避免巨额赔偿，高层不得不亲自出面道歉，并在交付时免费赠送了一批配件以弥补客户的设备因某些功能无法实现的损失。最后，我们的财务人员计算发现该项目不仅没赚钱，反巨亏30%，这就是一个血淋淋的教训。只关注财务指标的弊端，可能一时半会无法显现，但对公司长远发展必将带来不利影响。

    二、关注结果≠关注结果指标

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是支撑因素。

老板绩效考核只关注结果，但HR及部门负责人仍可以用过程思维去架构KPI体系。我举个例子，华为的绩效考核是专注于成果的。高层的绩效考核就是KPI考核加述职，以财报的数据考核，完完全全的结果导向。中层考核则是结果指标和过程指标相结合，体现了平衡计分卡的思想。华为中层的工作绩效不是都能通过结果指标体现，平衡计分卡的引入旨在平衡结果和关键过程，比如新产品开发投资、员工培训是过程指标，这些指标的完成将影响利润及市场占有率。BSC四个维度的逻辑关系体现的正是架构KPI体系的过程思维。关注结果，结果导向，并不意味着不能考过程指标。任正非只专注成果，问题是华为依旧经营得很好，在去年全球经济低迷的情况下，华为仍然保持了高盈利、高增长。华为给研发人员定了一个考核指标叫做新产品销售增长毛利率，刚开始定这个指标的时候，很多研发人员跳起来反对。他们说，我们是做研发的，产品的价格不是我们定的，设备也不是我们去卖，你考我毛利率我控制不了。表面上看KPI考核这个结果很不合理。公司坚持要考，最后逼得研发人员削尖了脑袋朝客户端钻。因为研发有利润考核，研发人员不得不加大对产品技术的钻研，通过提高产品质量、降低成本不断提高产品利润空间。华为通过销售倒逼研发和生产，结果导向非常明显。

明白了这两个概念，我们就不难理解为什么老板只关注结果，而不关注过程了。高薪聘请的职业经理人，老板自然想尽快知道自己的钱花得值不值，是否看走眼。老板天生都是逐利的，不盈利的老板如何有钱发绩效奖金？老板的身份及地位决定了很少有老板能够认识到过程的重要性。即使认识到过程和结果都重要，因为时间和精力的种种原因，老板也只能选择关注结果。结果导向没有不合理，结果指标用来考核高层是完全可行的，比如副总裁、分公司总经理这些级别的人。但对于公司中层干部，则既要考结果指标又要考过程指标，结果指标通过过程指标反映，同时对过程指标进行检验。对职业经理人考核也没有错，应该给予压力，但必须遵循事物的客观规律。绩效的产生不仅仅取决于员工的个人因素，还与公司外部因素及内部因素。比如公司的管理机制、公司环境等有关。

在老板只关注结果的情况下，HR如何推动绩效考核的有效实施呢？

1、绩效考核非一成不变，随着公司发展，当时机成熟的时候HR可以推动变革。华为绩效考核发展到现在也经历了一个漫长的过程，不必追求一步到位。企业在每个阶段，绩效考核都有其特殊的地位及作用。以下两个“推动”虽未直接明说绩效考核需关注过程，而实际操作处处要求关注过程。

(1)推动公司从绩效考核向绩效管理过渡。绩效管理不仅需要关注结果，还要关注支撑结果实现的过程。绩效管理的过程就是PDCA循环，不断改进绩效的过程。绩效考核只是绩效管理的一个节点和环节。很多企业的绩效考核效果不佳，多是因为忽视了绩效管理的辅导和反馈环节所致。

(2)推动公司使用平衡计分卡作为考核工具。BSC有四个维度，财务指标是典型的结果指标，客户指标、内部运营指标、学习与成长指标都包含过程指标。BSC各维度之间是互相影响的逻辑关系。

2、老板观念的偏差，源于老板对绩效管理理解得不够全面、不够专业。借助外部力量，一方面，作为HR可以安排老板参加绩效管理的相关培训，借助外部的咨询顾问和老师的力量来改变老板观念。另一方面，在上市公司的董事会中应引进一名对薪酬绩效有丰富实操经验的独立董事，通过参与董事会决策来影响老板。

    在绩效考核应更关注结果还是应更关注过程，仍存在较多争议且无法证明其正确性地情况下，所以我说他是一个伪命题。

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      从事人力资源工作十年，对各个模块多少都有了一些心得和实践，在我看来，人力资源的这些模块，绩效考核难度最大，它是一把犀利的双刃剑，如能做好，可为企业披荆斩棘，如做不好，对于企业的创伤也是非常巨大的。因此，绩效考核的推进要慎之又慎。

       实施绩效考核，于员工而言，最大的收益是帮助员工更清晰的明确了重点工作的项目和目标。平时大家都很忙，都在努力的工作，但常常会出现这样一种状况，忙活了一个月，回头想想都做了哪些工作，哪些是必须要完成的重点工作，却时有茫然，有时甚至出现花费了大量时间做了很多不紧急不重要的工作，而紧急重要的工作却被放在了一边，这都是目标不明确惹的祸。当引入绩效考核后，每月员工都会围绕重点工作，制定项目和目标，而这些项目和目标必须是员工结合自己的工作与上司一同制定的，真正具有指导意义。同时，也需将月度重点工作分解到每一周，以周为时间节点定期回顾，以确保大量有效的时间都用于完成高价值的重点工作，不会偏离工作的“主航道”。

       绩效考核指标的制定，有助于促使员工用心去梳理自己的工作：其一绩效指标体现的是月度重点的工作，以招聘岗位为例，“招聘目标达成”等关键绩效指标是必须要考核的，但“月度重点工作计划”涵盖的指标评估就有些难度了，有助于改善岗位甚至是团队的工作流程、工作方法才能称之为重点工作，制定这类指标就要发挥员工的主观能动性，用心去思索了。而制定“个人学习与成长”指标的确定是督促员工去主动的学习。以某集团人力资源部员工绩效指标为例，“个人学习与成长”的指标主要有编制课件做内部培训、撰写企业文化文章、读书分享，而以上活动对于个人的成长都大有益处。其二绩效指标难易程度的设定要慎重。难度过大，达成效果不佳，会有强烈的挫败感；难度过小，又起不到促进个人成长的目的。出现这样的情况，绩效考核就失去了价值和意义。因此，绩效考核的指标应该是有难度，且通过努力能够完成。这一点我的一位下属深有感触，之前他为了促使自己尽全力去工作，制定了一个在招聘旺季也无法达成的目标，尽管全力以赴，指标达成还是非常的不理想，在初期的两个月里，他感受到的是前所未有的挫败感。之后，在与我做了充分沟通后，他调整了指标，新指标有难度，但多方面寻求资源以及通过自己努力的拓展渠道，还是可以达成的，比如为拓宽招聘渠道，招聘到水平较高的技术人员，通过思考总结，他发现大部分山东人都是非常恋家的，往往在外工作一段时间，就希望能回到家乡，因此就制定了一个让山东人回家的小策略，集中精力搜索在外地工作的山东人的简历，最终招到了两三位还不错的技术人员。正是由于绩效指标定的较为恰当，又用心去思考，当招聘达成获得理想的结果时，他收获了成就感。

       绩效考核还是与上级交流的良好平台。绩效考核有一个重要环节即绩效面谈，面谈既要对上月重点工作达成情况做出总结，又要共同制定下月绩效目标。绩效面谈，是由分歧到达成共识的一个互动的过程。在碰撞的过程中，会了解上级的标准是什么，上级重点关注的是什么，因上级掌握的资源要丰富一些，站位及看问题的高度往往也要好一些，通过沟通和交流，工作标准也会在潜移默化中有所提高。同时在沟通的过程中，上级也能更为清晰的了解下属的不足并可有意识，有针对性的予以指正，而下属在工作过程中展现出的优势和亮点，上级也可第一时间掌握，为在日后的工作中做到人尽其才提供有效的借鉴。

       以上实施绩效考核的益处是建立在正确看待绩效考核的基础之上的。如果把绩效考核看成是冷冰冰的奖惩手段，打心眼里不认可、不接受，再优秀的考核方案，再合理的考核指标，也不可能对工作产生有益的帮助，反而会不自觉的予以抵触。反之，能够正确的看待绩效考核，把它作为帮助自己进步的工具，接纳它，实践它，优化它，真的可以从中汲取到促进个人综合素质提升及职业发展的动力源泉。

        绩效考核能否落在实处，在于每个人的认知！

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    楼主的提问是不准确或不严谨的，因为从其表述来看，显示是对老板只关注结果不满，间接表达了楼主自己的观点即“应关注过程”。准确说，绩效管理应当更关注过程，而绩效考核只能更关注结果，绩效考核如果对过程进行考核，将更加难以操作。具体分析如下：

    考核关注结果

    考核是根据事实和证据，用打分（即加减分、得分等）体现出来的，以便运用到绩效工资核算、排序等，也就是对员工当期内工作表现做一个总结，多数是用分数或等级来体现的，也就是本案中老板想要的一样，即指标目标、期限、数量质量等都在那挂着，最终完成与否，就是考核。

    条条大路通罗马、管它黑猫白猫抓住老鼠就是好猫、砍头杀脖子都是把猪杀死，站在老板角度，成天那么多事，哪有精力来关心绩效路上的方法、技巧、团体协作等是否正确，恐怕最多会关注仅有的几件大事在关键时间节点或相应资源的协调了，即使要关注这些过程，也无法用考核的方式来进行，难道对某种方法、技巧、团结性进行打分吗？没出来结果前，孰优孰劣，谁服谁？所以，老板的做法是没有问题的。

    管理关注过程

    常言道，好的过程才能带来好的结果，好的过程并不意味着一定有好的结果，但，没有好的过程通常不会有好的结果，如果出现了好的结果，也是碰巧，难以持续如此。根据国际管理体系的概念，过程就是从输入到输出的这一段旅程。

    就绩效来讲，输入的是人机料法环，输出的是产品或服务，过程就是人机料法环几者共同作用、相互影响的时间，并最终输出产品或服务，具体来讲，绩效的过程包括：绩效方案确定、员工按计划工作并处理意外情况、领导对下属进行指导管理、机器设备水电气通讯交通工作环境后勤安全等为员工提供支持和服务等，当然包括领导对下属的纠偏、许多意外事情的协调处理等，包括与公司内外相关部门和人员、客户等进行沟通交流。这个过程是复杂的，可以用计划来控制，但会产生许多意想不到的情况，所以需要相关部门和人员来临时处理。等到一个考核周期即将结束时（比如：月度考核一般是以自然月或财务月为周期），过程就输出了结果。

    这些在过程中出现的计划内、计划外的事情，显得非常杂，如果用考核的方式来体现，将无从下手或者越考核越乱，我们都非常清楚，只能用管理来对付，即：下属遇到新问题，能够处理的及时处理，不能处理的立即报告领导进行处理，不管什么新情况新问题，办法总比困难多，下属处理不了的，上级总会有办法，因为他们掌握的各种资源丰富得多。

    当然，管理这个过程，可以用公司的各种管理制度，也可以用领导们的经验来处理，还可以发动大家的智慧，可奖可罚。另外，根据公司管理的完善性和领导们的个人管理风格，可严可松，贯穿于公司每天大大小小的各种事务和工作中。

    分工与协作

    对绩效而言，老板或领导关注结果，各级管理人员和员工关注过程，然而，关注结果的不能只关注结果，还应适当关注一些重大事项或下属明确请示的过程，同样，关注过程的不能只求过程理想化、最优化，而不管将会导致什么结果，因为，结果才是绩效的最终最实质的体现。二万五千里长征再辛苦，没有革命的胜利，也不会有人记得它。

    所以，关注过程的职责更多的是在员工本人和各级管理人员，越下级的管理人员，关注过程更多，因为他们参与各种管理的时间、精力等相对更少，所以，这些精力和时间就应当用在管理下属们绩效的过程中去，不管是指导培训、思想引导、绩效面谈等，都要用管理的思维去尽量控制绩效过程，以便让下属有更好的绩效结果。所以，老板也需要对自己的直接下属（可能是总经理或副总们）的绩效过程进行了解和指导，比如：经常开开会、聊聊天、说说工作等，也是在管理过程。

    所以，绩效考核不是绩效管理，它是绩效管理中最重要的一环，绩效管理包括绩效考核，它比绩效考核的范围、时间、方法等都更多更广，二者再结合绩效方案制订、绩效面试、结果运用等，便形成了绩效管理体系。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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只有老板关注过程、HR盯住过程，这样才是完美

    老板必须有结果意识，坚定、明确、准确表达出公司经营发展的目标和要求，这样对于我们HR随后开展工作绝对有利。而且这种结果导向的表达比较简短，容易记忆。如果老板一张口就是长篇大论的过程及细节，那部下还不早都不知云里雾里了。所以，老板关注结果，有目标意识是对的。至于过程，正是我们HR的长项。

    一、围绕目标和结果建立绩效考核体系

    老板指挥棒一指，我们就知道目标、结果及要求是什么了，这是我们建立绩效考核体系的关键。绩效考核体系，比如面对一线经营单元，我们在老板的“只要结果”，比如说，老板只关注销售收入、到账收入、利润额、科研项目研发等的基础上，首先进行分类分解为：销售指标 、经营管理、科研管理、安全生产、团队建设等一级指标，按要求，进行比重的划分，再下来是二级指标体系的建立。这样就可以将结果目标、过程指标一起综合表达。完整确保结果目标的实现。

      就象你的老板，只要提出应该考勤到岗的要求，你就可以自行制订出考勤每个月必须不少于10次抽查；老板说科研人员论文质量问题应该关注，你就可以将科研人员的考核指标设计出：论文发表数量、期刊质量做（SCI、中文核心期刊、普通期刊）出分类、科研项目申报级别、项目排名、申请专利数量、受理专利数量与授权专利数量、专利是实用新型还是发明；销售呢，必须对于内外部市场做出细分，对于新产品的销售提成与工作量计算必须拿出一个逐渐过渡的方案......

    二、围绕绩效考核体系的完成，必须配套有任职资格建设体系

    在注重过程的绩效考核体系建立后，HR除了做好辅导与面谈外，还要做好过程的时间管理，在半年度、季度、月度有检查、督促与考核。

     在此基础上，完善落实管理者、关键岗位人员任职资格体系建设。这样就能将老板要求的目标、结果与管理者的能力建设与评价结合起来。这样，我们的绩效考核与管理者个人能力建设、评测、晋升有力挂钩。这样的过程管理产生的价值将是深刻和更有价值。

     三、具体形成相关方案呈报老板讨论、批示

     文中所说老板，是对于每项工作负责的管理人员都下了考核指标，老板抓大放下无可厚非。但是我们HR的职责，就是要能将结果目标分解、一一落实到对应过程中去。所以，我觉得这样的分工不错，各人发挥所长，老板指定方向，HR做好专业分解，与各部门一起做好绩效目标的分解、面谈与落实工作。 而且，可以理直气壮地告诉老板，为了保障老板下达的各项管理指标的实现，我们人力资源特别针对保障实现过程，又做了过程的细化指导与辅导，通过年度目标分解到半年度、季度、月度进行控制保障，有些指标按半年度控制、监督及督促，有些指标按季度或月度进行控制、监督与督促，具体的方案是这样，老板您看还有没有需要改进的地方。我想，这样的沟通才是高效的。只有看到成熟的目标分解后的过程监督管理方案，老板才知道HR原来可以做很好通过过程管理控制目标实现的工作，那老板对于目标、对于过程，对于HR的工作水平、人力资源存在的价值都会有重新的认识。

     四、还可以更完美

     针对老板的结果导向，我们人力资源建立了绩效考核体系、胜任能力评价体系，如果条件允许，我们还可以根据绩效考核结果，建立基于绩效考核结果与目标绩效之间差距的培训体系。当然，最最核心的是将我们的薪酬方案、年度奖惩方案与绩效考核结果挂钩，这样人力资源体系的一整盘棋才算下活了。我们HR的地位与价值就在公司干部员工之间真的落地了。 

     所以，老板宣布目标、关注结果，我们人力资源提供方案、盯住过程，这样才能完美联合，既能体现人力资源职能管理的作用与价值，又怎么能不保障人力资源的地位、作用、高薪呢？

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    一个企业要想让员工发挥更大的效能，实行良好的绩效考核是一个有效的途径。在具体设计员工的绩效考核时，不管是绩效考核过程和绩效结果都很重要，应该全面地考虑问题不能偏废，这样才显得对每一个员工的公平、公正。今天打卡问题提出的“绩效考核应该更关注过程还是更关注结果”，现根据我在企业中积累的经验与体会，与三茅同行们共同商榷。

    一、合理编制绩效考核内容

    在编制绩效考核内容时，必须充分结合企业的实情，决不能随便照抄、照搬其他企业的做法。

    1、广泛征求管理层和一般员工的意见或建议，在形成共识的基础上形成初步的绩效考核办法。

    2、在编制具体的绩效岗位实施细则时，更应该充分根据各实际岗位的情况来制定合理的数据。

    3、从绩效的过程和细节入手，认真分析、编制绩效考核的可行性、针对性、实用性，以充分发挥员工的潜能、注重细节管理，最终达到激励员工、提升效益的目的。

    二、注重绩效考核过程利弊

    任何一种绩效考核它都有各自的利与弊，只有充分思考、了解到才能趋利避害，使绩效考核真正发挥最佳的效果。

    1、每一项绩效考核的结果，都是由具体的过程串联起来的，如果没有过程是难以有最后的结果；所以绩效考核的过程是最终结果的基础和必要的部分，是必不可少的；同时只有抓好了绩效考核的过程，其最终的结果才是完美的。

    2、当然，每一种做法都有宏观世界的缺点或缺陷，绩效考核的过程管理也是如此；仅仅注重过程，只要平时努力了就可以了，并不太注重最终的结果怎样；最后会忽视最后结果的掌控性、有效性。

    3、结合以上二个方面的内容，尽力避免绩效考核过程的不得因素，发挥绩效考核的有利特点，从而让绩效考核的过程做的更好，让员工在其过程中施展才干，充分发挥作用。

    三、注重采用绩效考核结果

    有些企业在绩效考核中，较注重采用最终的实际结果或效果，也许这就是企业实行绩效的目的所在。

    1、任何事物都应该考虑实行后的效果，如果绩效考核过程再完美发，一旦最终的结果不合理或发挥不了其作用那也是无济于事的。

    2、在企业实施绩效考核时，就必然要考虑最终所要得到的是什么？应该是不断提高员工们的积极性、主动性和创造性，提升企业的经营管理水平，为企业的不断成长尽心尽力。

    3、不管绩效考核的过程如何，最终还是要在结果中得到体现、升华，否则要考核的结果干什么。

    四、绩效考核结果其利与弊

    既然是绩效考核，其真正结果是非常重要的，也是企业迫切需要的，否则实行绩效考核还有什么意义。

    1、实施绩效考核的最终优点（即目的）正是企业通过此举（指兑现承诺、激励措施），来大力鼓励员工不断发挥自己的主观能动性和创造性，以提高企业的员工积极性。

    2、当然，在肯定绩效考核结果的前提下，也是充分考虑其弊端，主要是由于种种原因，尽管每一个人都很努力，但其结果却不能完全体现各人的能力，这原因有市场、经营场所、购买对象、企业竞争对手等多方面的原因；还有企业如果在紧急情况下不能满足市场的需要也是有可能的，等等因素。

    3、所以不能完全以年度的结果来盖棺定论，而应该根据具体问题具体分析的基础上，充分结合绩效考核的过程管理而确定最终的结果，这才是最佳的选择。

    总之，针对今日打卡提出的“绩效考核应该更关注过程还是更关注结果？有哪些利弊问题，我认为是：绩效考核的过程与结果是辩证统一的二个方面，既不能偏向于过程，更不能注重于结果，正确的方法应该是二者的有机结合、有机统一，这才是正确的选择方式方法。

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   对于绩效考核，是关注过程，还是结果，我个人觉得，当然是都要关注。

   只关注过程，不关注结果，那是耍流氓。

   而不关注过程，怎能奢望有好结果！

   既然都需要关注，那在绩效目标的设定上，是很有技术的。

   过程指标和结果指标分别是什么？几项合适？各自的权重多少合适？

   首先，考核指标设置要合理（包括考核项目、数量、权重比等）。

   并且不同公司的行业、业务、经营阶段、战略不同，对岗位的要求，以及相应的考核指标都是不同的。

   比如，案例中，是职业经理人也就是高管层的绩效考核指标。

   管理人员的考核指标，主要是围绕企业经营管理指标，比如有些企业会在年底让经理人们立下军令状，对这一年企业的经营业绩负责，比如销售额、毛利、净利润。决定企业生死存亡的指标。尤其在销售型企业是这样操作。

   那对于一些非经营管理类高管的考核指标，就像上次闫老师的课程讲授的那样，如果是技术副总类似的无法直接以利润等任务指标来考核的，可以根据岗位本身的任务完成情况来考核。

   其次，老板对绩效管理的认知、态度及专业性。

   若这个老板不懂绩效管理，就不懂如何考核，那就不会讲究正确的方式方法。

绩效考核只是绩效管理的环节之一。单独拿出来运用，且要看立竿见影的效果，人家不走才怪！

   设定目标之前，有没有和被考核对象就绩效目标的设定进行充分的沟通、调整、修改、确认呢。

   在目标定一下之后，有没有周期性、阶段性的对目标进行跟进沟通、督促指导和提供帮助呢。

   若中间有偏差是否做了及时调整，以及出现失误，是否给予了及时提醒和指导。

   这都是过程中的监管，对过程的关注。

   没有对过程的监管和工作，怎么能有好的结果。

   老板对绩效的不重视，认知不全，理解有偏差等等，都会造成绩效考核管理的失败，考核成绩的不公正。

   所以，我们为什么说，绩效是一把手工程。

   老板在绩效中的份量和所需要做的工作，同样不能比我们HR要少，否则就达不到想要的效果。

   员工也不是神，好结果不可能是他一个人的力量就可以完成，他同样需要一些来自上级的肯定、批评、指导。

   不要说什么老板就是上帝，只要结果，不看过程。

   如果老板只出声不出力，且不善于沟通，不充分尊重员工，那员工就只能找别的上帝了。

   而只关注过程，不关注结果，一般是没有的，哈哈。

   成长比成功更重要！希望我的分享能给大家带来帮助！一定记得给我点赞哦！谢谢大家的关注和支持！

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