春节返岗离职潮，HR如何正确看待与应对？

随着时代的快速发展，离职是一个普遍的现象。记得公司曾经有一位从国外回来的高管，刚来公司不久就遇到年后人员大流失，当时她简直是花容失色，觉得不可思议。可能她曾经所在的地域，职场人的流动不会太大，基本是比较稳定的。所以当遇到这种大规模流失，自然觉得很惊讶，也很恐慌。其实从2013年开始由于互联网金融对于传统金融行业的冲击，开始陆续有员工选择离开，而到了2016年这种情况越发明显，大批员工选择离职，有的部门流失人员达到一半以上。不少同事毅然离开不少人羡慕的传统金融行业进入互联网金融行业发展。1-3-2的离职原则（入职一个月、三个月、两年）也似乎不起作用了，大批5年以上司龄的员工选择离职，主要是希望突破自己，找到新的发展方向。而且对于互联网企业招人策略，超高薪、好福利、人性化，让传统金融行业有点措手不及。

对于这种的情况，HR的态度是怎样？生气？郁闷？叹息？这样的态度只会影响自己的情绪，但解决不了问题。调整情绪，想想人们常说的这么一句话：“天空飘来五个字，这都不是事儿。”我们更应该接受这种现象，积极采取更多样的方式预防这类事情的发生。例如提前做好人员职业晋升通道建设、人员储备、人才的培养。同时分阶段分人群进行员工关怀，为员工定制多类型的员工活动、员工访谈等一系列走心的活动。

曾经遇到的离职类型分为三种。

第一种：满腔热火型。在进行离职面谈的时候，明显感到员工憋了一肚子火，说的每句话似乎都带着火。需要警惕这种员工离职后继续散播负面情绪。HR关键作用就是消火、熄火，引导情绪正面化。

第二种：筋疲力尽型。在面谈的时候员工似乎不愿意多说什么，只问一句，离职手续到时候怎么办。HR的关键作用就是需要慢慢引导员工多说出一点自己的想法。

第三种： 精神焕发型。这样的离职员工其实心里也是有些不满情绪的，但自我调节已经不错。已经可以重新面对新的开始。所以可以明显感到员工已经如释重负，精神面貌不错。

遇到这些离职的情况，通过与员工的离职面谈，了解到更多的员工更加急迫需要在工作中得到更快的成长，非常希望有更大的视野更开阔的视角在愉快的氛围中完成工作。而互联网金融行业的不少公司正好可以满足不少人的心理需求。我们也开始反思，对于这种趋势性的大事件传统行业的HR应该怎么做。

首先及时稳住内部核心人才。按照重要性原则及市场对人才的需求程度，将公司最重要最核心岗位及对应的人员进行盘点，对于人员的价值及薪酬等相关信息做好梳理，对于核心人员及重点项目，公司将资源进行合理的倾斜。例如对于核心人才制定新的薪酬结构及短长期的激励措施。

其次通过多种渠道吸引外部人才。对于行业变化的趋势，除了把现有的业务做好做精，同时放开视野，转变思路，将互联网的思维方式更好的融合进传统行业中。再次对于后继人才培养方面提升到更为重要的层面。对于管理者在人才培养、内部人才流动等方面予以更多的任务要求，同时完善人才培养的知识管理体系，始终保持有新鲜血液的输出。对于大规模人才流失的状况，像是打了一场战役，虽然目前初见成效，但接下来的挑战会更加猛烈。所以在下半年会是一场更大的挑战。但对于HR来说除了见招拆招，更重要的保持良好的心态，对于趋势最好的做法是顺势而为，找到解决方法就不会错。

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文|任康磊

人才流失对企业造成的损失不仅包含招聘成本、培训成本等管理成本，还包括从寻找接任者到接任者达到能够满足该岗位需求能力的时间成本和因人才流失影响现有在职人员士气的精神成本。

要解决春节后员工的离职潮，可以有两个方向。一个是短期角度，也就是就事论事，单就解决春节后离职的问题做一些努力。另一个是从长远角度，也就是从根本上减少员工的流失率。

一、从短期角度（治标）

如果只是单纯的解决春节后员工返工的离职潮，可以采取一些短期的手段。

1.返工红包

返工红包就是一种最常用的手段。不过，返工红包太小了没吸引力。有的公司年后返工的红包是一个月的工资。其实是年终奖金的一部分放在了年后发。原本的年终奖是2个月的工资，一个月在年前发，一个月在年后发。

2.年终奖年中发

有的公司干脆把年终奖放到了年中再发。放春节假前，先告诉员工将要发放的年终奖数量，然后拖到春节假回来后，年中再发。为的是让员工的离职成本增加。同时，求职成本也增加。（原本年初入职别的公司年底也可以拿到其他公司的年终奖，但是年中以后再入职，可能拿不到）

3.设置年功奖励

比如，可以规定员工在工作一定年限后，就会享受一定的奖励或者可以设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、定期组织团建活动等。

我曾经见过一个公司，规定工作5年的员工，将发放10克的金坠一个；工作10年，发放50克的金币一个，工作15年，发放150克的金牌一个。除此之外，还有其他的一系列福利。想起来就羡慕……

二、从长远角度（治本）

治标的办法，不治本。比如，就算是年终奖年中发，那别人还是可以等到年中再离职，结果成了“年中离职潮”。

如果想要治本，HR还要做一些更长远的工作。

春节离职只是一种形式，而不是本质。本质是员工想要离开你。

要想从本质上降低员工的流失率，我们可以从以下方面着手。

1.注意招聘的环节

面试时，如果候选人曾经的工作经历转换比较频繁，平均每份工作的时间不超过3年，工作过的公司数量较多，转换工作的理由含糊其辞，说明该员工的稳定性较差，用人单位在选择时需谨慎考虑。

有的HR为了迅速吸引人才，在招聘宣传的时候会给候选人传递过多的正面信息；

有的HR提供薪酬信息时只提供薪酬范围（比如，月薪4000-15000），而实际上真实薪酬水平就是4000；

有的甚至提供虚假岗位、薪酬、福利待遇等信息。

候选人产生过高的期望，入职一段时间后发现实际情况与HR的描述或想象不符，必然会产生较大的心理落差，最终导致离职。

2.用薪酬福利留住员工

具有市场竞争力的薪酬福利体系是留住员工的有效手段之一。薪酬和福利应采取多样化的方式，不应仅包括工资和奖金金额的提高，还应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。

需要注意，薪酬和福利是“保健因素”，而不是“激励因素”；是能够满足员工物质和生活需求的基本资源，而不是“灵丹妙药”，一味期望通过采取高薪酬、高福利留住人才的方式并不可取。

3.用文化和情感留住员工

比制度更能够影响员工的是企业文化，企业文化是员工扎根的土壤，优秀的企业文化天然具有吸引和留住员工的作用，能够让员工在这片土壤中能够茁壮成长；而不好的企业文化，就像一股无形的力量在把员工往外推。

与薪酬和福利的“保健因素”不同，与员工建立起的情感交流属于“激励因素”。通过上级和同事与员工之间建立起的感情纽带，能够极大的增加员工的幸福感、满意度、责任感，进而增加员工的稳定性。

4.用职业发展留住员工

如果企业能够为员工提供良好的学习和培训、提供一条畅通、清晰的职业发展通道，那么哪怕目前企业在该岗位上的薪酬没有市场竞争力，但是未来的预期收益是明显的，职业的发展和能力的提升意味着员工将收获自身价值提高的满足感，会有许多员工为了得到更好的发展选择留在企业。

所以，企业要建立完善的培训管理体系，做好职业发展通道建设，为员工创造更多的学习和发展的平台和机会。

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　　HR，且行且珍惜。

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评：

节后离职高峰似乎是个招聘界心照不宣的老问题常态了，这种情况在制造型劳动密集型企业尤为明显。不夸张的说，一个生产车间10条线，节前欢欢乐乐回家，节后面面相觑，可能连五条线都开不起来了。原因很多，比如狗蛋结婚了，二丫出嫁了，花花和被同乡勾到其他城市一起打拼了，兰兰自主创业盖起了鸡圈养猪场。这种原因，大家听听乐乐就得了，不必当回事。我说的也是只是普工这一个层面，讲的也都是咱农村娃的故事，但企业和HR的伤却是实实在在的。更恼人的是，往往这种原因离开的，都不会办任何手续，直接人间蒸发，HR也是后知后觉。当然，不光是基层操作岗位，基层管理人员、中高层管理和关键技术岗位人员，也都是在节后离职的范围内。普工离职的伤在数量，关键岗位离职则伤在人员对质量和环节的影响。企业处在开放的人才争夺和流动的市场之中，有人员离职是难免的，重视人才，关注员工，情况可能就会好一些，不重视不关注，就会在这条不归路上越走越远，走的往往都是有发展愿望的人才，留下的人，可能除了忠诚，其他优点并不明显。

还有一回，我处理了一个节后离职事件。他是公司的产品设计领头人，企业当然不愿意他走，老板和他谈了数次心，我也和他聊了不少，但最后还是走了。很明显，目前企业给他的平台和待遇已经满足不了他的需求了，已经有一个更好的外部岗位在等着我走马上任。实在留不住了，分管的副总气愤的跟我和老板说，走就走吧，他有什么了不起，10年前刚进公司的时候还不是什么都不懂，要不是我们培养他，他能有这么好的技术吗，我们能培养他，也能培养别人。这个评论我表示佩服的五体投地，比未成熟的青葡萄还酸。也许就是你平时对待员工的这种态度，才会让员工走的义无反顾吧。后来，他去其他公司入职后回来拿社保转移手续，我问他，你的车都是老板配的，我觉得公司对你真不错了。他才和我说了心里话：其实三年前就想走了，现在的工资比外面少一半，就是因为老板配了个车，他才多干了三年，感觉该还的人情都还了，这才决心离开。还有，其他老板和副总承诺给予核心员工配股，好几年过去了，公司发展越来越好，这个事却没人再提起了，感觉不值，就是这样。

这个技术骨干离职说明一个问题，企业不能及时看到员工的成长，可是市场看的到，企业不能及时给予员工相应的报酬，可是市场是开放的，有人愿意给。这是不争的事实。企业可能还在抱怨，为了培养员工，投入了多少成本，人员流失给公司带来多少损失的时候，可能另一个核心员工也在骑驴找马，寻求机会了。这才更可怕。

析：

回顾了一点小经历，作了一点小思考。看来节后离职真不是一件小事，如何控制和解决问题，还需要先对节后离职的主要原因进行分析一番。通过梳理总结，笔者认为节后离职的原因可以分为以下几类：

原因一：自然减员。

可以理解为与企业本身问题关系不大的一种离职情形，不是因为这个行业不喜欢，管理有问题，没有晋升和加薪机会等等，而是人各有志的问题。比如说，因为外出工作距离太远，家乡经济发展带了新的就业机会，不想再继续打工，考虑自主创业自己做老板，父母安排了其他工作或机会，等等等等吧，都是与企业本身关系不大，又确确实实存在的一种类型。这种情形，企业是无法控制的，有求于你，你就是财神爷，自有去处，你是谁。

为什么这是节后离职的重要原因？过年了，回家了，亲朋好友聚在一起，谈天说地，他说他的工作，你说你的事业，爱吹牛的人能把低级趣味说的天花乱坠，信息量巨大，必然会对当事者产生一些思想触动或直接改变。父母更是如此，一年了你不总结，他们替你总结，收获是什么，前途在哪里，要不要改变，有没有更好的发展机会。见到亲戚中权贵人士，总喜欢攀一攀，希望给个机会和平台。因此，改变就在此时发生。

原因二：情感减员。

所谓情感，就是人的心理感受。如果一个人面对工作时，整天都是愁眉苦脸的，就已经埋下了有朝一日去外面看世界的种子了。简单来说，每个人都是有爱好的，谁都想做的工作和自己的爱好是一致的，比如说爱好足球的人做了足球记者。但现实中，往往事与愿违，总是考虑先就业喂饱肚子，这就是内心喜好和从事的职业不一致。人对工作不开心的原因还有很多，比如说简单重复枯燥的流水线，就是一种对人心理的考验。甚至是长时间保持某种工作姿势，都是对人心理的考验。还有同事关系和上下级关系，遇到性格不和，兴趣不投的团队，也是常有的事，在于个人如何去处理这些关系，不愿意处理就直接走人了，反正也不是什么成就事业的机会。

还是那么说，过年了，就是回家放松自我。如果说到公司里，连工作的心情都是沉重的，大多会劝你换换换吧。

原因三：发展减员。

员工发展是人力资源管理中的一项重点工作，关乎人的成长、潜力开发和激励。现在我们知道员工发展可以走专业和管理双通道，管理职务毕竟机会有限，专业通道是发展的更实际保障。但现在企业能够将发展通道处理的科学有效的恐怕不甚多。所以员工在企业这个平台中，常常遇到个人发展愿望与企业能够给予的机会甚少之间的矛盾。机会不得的机会有两种情况，一种是发展通道不畅，能力到了，该晋升，没有给予晋升；还有一种是发展机会有限，择优晋升，竞争白热化，极少部分人得到晋升，更多的潜力员工无法得到应有机会。久而久之，员工只有将目光转向外部企业，寻求机会。

原因四：收入减员。

因为对工资待遇不满而离职，这是最实际的原因了。一年工资不调，少部分人想离开了。二年工资不动，更多的人不愿意干了。三年工资不涨，有能力的人都坐不住了。或者调薪只是敷衍了事，形式大于内容，实际为蜻蜓点水，浅尝辄止，员工的获得感却是实实在在的。做再多文章，又是画大饼，又是谈奉献，又是做文化，食不果腹何以谈礼节。来而不往非礼也，你能忽悠员工，员工就能拂袖而去。

谈到年关，更有甚者。一看一年下来有多少存粮，二看年终奖是否可观。正所谓秋后算账，有钱没钱回家过年，钱多钱少却是面子和资本。丢了面子和资本，甚至尊严，还要背锅：“这个小孩在外面肯定鬼混了，不然一年到头，一分钱拿不出来”。酒至酣处，话到舌头，这锅我不背，来年得换个工作。

原因五：管理减员。

这种离职情形是由于管理模式和管理混乱造成的。这种情形在春节假期放松之时也是极容易擦枪走火的。管理原因形成非一朝一夕，要想彻底改变也非一朝一夕之事。企业指导这一点，员工当然更知道。很多企业并不能及时掉头，及时调整，员工就更看不到希望了。于是乎，干多干少一个样，干坏干好一个样，甚至是干的少的干的巧的，蹭蹭往上爬，工资蹭蹭涨。

管理混乱，还有这些表现，组织臃肿，职责不清，人浮于事，分工不公，分配不公，真是招招致命，处处寒心。所以，有点志向的青年，改变不了环境，也不必忍气吞声，倒不如扬长而去。

治：

所有不满意的最后是员工殊途同归，原因是五花八门的，理由是各色各样的，但结果是我不想委屈了，我得替自己好好考虑了，我要走出这片沼泽地。老板可以轻松的拍拍衣袖然后告诉HR，快去给我招人。HR却不能做甩手掌柜，除非你也say goodbye,然后去到另一家公司，还会遇到这样的问题。除非你祭出杀手锏“我不做HR了”，斩断三千丝，可那毕竟要资本，更多的人并不现实。扯来扯去，还是不能逃避，要好好面对现实，然后解决你遇到的问题。面对节后离职高峰，HR该怎么办？还得理智的思考，清醒的判断，果断的出手。

1、轻重缓急，先全力的做好招聘布局。

自然减员总有一个比重，这个要根据往年经验做到心中有数，提前预判。正产的离职，离职单今天过来一批明天过来一批，如纸片般飞来，真实火烧眉毛，十万火急。该走的真的留不住了，做好离职统计，缺口统计，生成新的招聘需求，当然考验HR招聘实力和头脑的时候也就到了。

招聘能力自查，招聘渠道够不够多，招聘渠道够不够精，招聘渠道的应用够不够熟悉，招聘流程是否合理，招聘队伍业务技术是否熟练，招聘效率是否够高。然后从这些角度去布置好招聘的事实工作。针对不同的岗位，采取不同的招聘手段和渠道。如何从招聘流程上去做好效率设计。做好招聘业务技术的自我要求，更精准度招人，才能节省时间提高效率。招聘技术并非是要走先培训成熟再实施的过场，而是可以边学边用，边学边实践，在实战中应用和练习，学习提高与工作两不耽误。

招聘需求与自我分析完成之后，就是制定切实可行的招聘计划或方案。方案包括招聘岗位的缺口明细，招聘负责人，招聘渠道和方法，招聘完成时间等。方案只是处理节后招聘的第一步，制定工作指导书。接下来就是硬仗了，根据招聘人力情况，渠道情况，高密度进行招聘动作。有的时候，人资部负责招聘的人数过少，可以短期借用其他模块的员工参与招聘工作。有的时候人资部人数过少，可以根据情况借调生产或其他部门文职岗位参与招聘工作。在非常时期，采取非常手段。当然，在借调人力的时候，也不能忘记激励手段，让参与的员工全身心的投入的招聘工作之中。非常时期，想要正常下班，可能就比较困难了。所以必须做好打攻坚战的准备，每天每周制定好任务量，工作时间绝对是必要的投入。这样，从招聘资源、招聘队伍、招聘计划、业务提升和工作热情责任心等角度，去做好招聘的全面布局，相信无论谁来做，都是毕其功于一役，发挥最大的效能了。

2、离职面谈很重要，挽留值得挽留的人，调查收集离职原因，为改善和稳定做准备。

人走了可不要忘了这件重要事，离职面谈。为什么要做离职面谈，什么人来做，弄明白这些道理，真是恍然大悟。狭义的离职面谈是在员工确定离职后，HR来做。这里讲的确实系统性的离职面谈。面谈人包括直接主管，部门经理，HR和相关的公司高管。富士康的离职面谈是相当严谨的，根据员工级别和岗位关键性不同，面谈人员和流程设置也不同。比如一个质量主管离职，直接主管要面谈，如果不能满足员工需求，则上升到部门负责人面谈，部门负责人面谈之后，还要由分管的台干面谈，目的就是降低员工的流失率。

HR做离职面谈，一方面是要挽留人才，另一方面对员工关系工作画一个句号，从员工签订合同建立劳动关系到最后为员工办理离职手续，对员工尊重，保持公司的形象，有始有终。其实更重要的是收集离职原因的相关信息，可以用作离职分析，分析的结果可以用作对员工离职劳动关系工作的评估，对后续员工离职趋势进行预测和对离职情况进行有针对性的控制。让员工关系和员工稳定性往好的循环里走，吃一堑长一智，总在进步的路上。

3、招聘老司机都是未卜先知，提前规划与打算。

凡事预则立，不预则废。谈完应急处理方案，现在来批判一下，节后离职是可预见的，你是否在节前就做了打算了呢。不预测，无准备，不知彼，活该你火烧眉毛，叫苦不迭。有的人处理工作手到擒来，游刃有余，你看的眼馋，好生羡慕，其实人家背后都是做了大量功课的。

节后离职，年前看年后。怎么看，一看历史数据，回顾前几年节后离职人数和类型及具体岗位情况，做好心中有数。尤其是自然减员，这种情况基本是无法预测的，只有参考历史数值，做最坏的打算。二是做好近期离职人员信息收集与统计。调动分发各部门招聘需求计划，其中很重要的一点就是确定节后的离职意向，这样招聘需求就大致出来了。

预测和规划好了，还要采取一定的动作。将能够提前配置的招聘资源提前调动起来，做好沟通，为年后开工招聘工作做好铺垫。比如，相关岗位信息提前发布，做好人才信息库的储备，这样在节后就可以和意向人员直接联系起来，省去了大量时间。还有的批量用工，需要其他和第三方派遣机构提前做好沟通，人数和时间要求根据计划和缺口做好明确，对方也会提前启动招聘工作，做到年后更好的并轨。

4、员工发展与薪酬政策提上日程，这是最实在的。

画饼是狼来了，总画不给真的就没人相信了。所以真的改变才能产生真的有意义。通畅的发展通道和科学的薪酬增长政策是员工关系稳定的强心剂。有的时候，离职会成为一种相互影响的氛围。本来一些员工摇摆不定的，看到同事走了，就坚决加入了离职队伍。所以离职还不能以静态的观点来看，还要看到离职本身对其他员工的影响，对士气的影响，离职是有潜在队伍的。如何稳定好整体队伍，控制好团队氛围，企业需要首先反思员工的薪酬和个人发展平台空间问题。无论什么原因离职，员工寻求的不过是这些。

制定年度员工晋升计划，年度员工薪酬增长计划，并加强对员工的宣贯。好的企业负责人，在企业发展的重大政策中，都不会忘记通过提高员工的收入增长。这是聪明人的做法，因为物价各种消费够在增长，员工的基本生活不能受影响；还因为员工收入增长，表明了企业有钱可发，企业的发展稳健，有前景，有盼头，互利共赢，何乐而不为。必要的时候，可以针对部分标杆岗位和代表性的岗位，给予直接的待遇和岗位提升，以此作为事例公布于员工。毕竟，总是说狼来了，却迟迟不出现，最后真的来了，人心也不在了，队伍早就散了。

5、组织问题不能忽略，做好管理诊断与应对之策。

前者提到管理问题也是员工离职的主要原因之一。管理问题不能急于求成，不要想立竿见影。改善管理，千里之行始于足下，很多企业都面临这个问题，但只要走在正确的路上，就永远不迟。不怕你步子慢，就怕员工看不到任何希望。组织诊断就像身体体检，每年做要做，及时发现可能存在的病症。然后对症下药，该调整组织结构调整组织结构，该优化业务流程优化业务流程。这个工作就不能和招聘着急了，属于离职的根源之一，隐藏太深，但不是急的事，不能操之过急。等到眼前的离职潮控制住，招聘需求进行可控，紧急事项处理的差不多了，再去从长计议。

节后离职现象大多公司都普遍存在，只是程度不同。平台大、待遇好、管理规范的企业可能情况会好很多。大多数公司还是要警钟长鸣，作为HR，不管你是职场小白，还是老司机，不管你是新进公司，还是多年的老员工，都需要一个清晰和思路和一系列合理的应对策略。让复杂是事情简单化，将复杂的问题分解为若干小点，采取对策，逐个击破，就是对症下药了。

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此文风格，比较无厘头，如果是HR的卫道士，请绕道。

马爸爸曾经说过，人走的原因，无非是两点，第一是钱没给够，第二是受委屈了。其实，还有一个情况，我要告诉马爸爸，哦不，是马大哥，那就是员工看不到希望了。

我们就来针对这三种情况作分析及解决：

一、钱没给够：

这个问题，肯定是个最大问题，日夜拼搏只为钱，不为其他。为人民服务也好，实现自己价值也好，

当你家里孩子要奶粉了，父母住院了，又要还房贷了……你的所有服务和实现价值，统统逼着你做一件事：钱、钱、钱。我们所有看到这篇文章的小伙伴们，想要留人，你先做如下工作：

1、市场行情又涨了：你先调查一下你们公司，过去以往几年，你们平均每年薪酬增长率是多少？有没有跟上市场行情。如果你们过去以往三年薪酬增长达到行情的两倍（超过10%）,恭喜你，你遇到了好企业、好老板。如果你们连续两年没增长过，人走是正常的，你没有走，是不正常的。

2、跟老板要钱钱：哦NO，市场真的涨了，对了，2018年，人均收入要增长6.5个点。你去告诉老板，如果老板桌子一拍，什么？又双叒叕跑了五个？？你这个干人事的，干什么事儿的？怎么又让人跑了？去，明天给我招10个回来。什么？价格？价格不变。招不到，你特么也不用干了。然后，你怎么选？下面两张图，你准备选哪张？

3、分钱：老板大笔一挥，给了你钱，给了你预算，比如平均每个人增长薪资5%，你准备怎么分？中国人有个特点：共患难易，共甘甜难。如果每个人都平均增加5%，我保证人走的更多，估计你也得要被老板赶走。为了这个预算，你要挠破头发。如果平时你的薪酬体系和绩效体系跟不上，你得要哭死。薪酬体系和绩效体系现在建，已经来不及了。你要做紧急补救性方案：

（1）高管以公司业绩来增加收入，根据你们公司三年平均增长和行业平均增长，再结合你们公司高管的薪酬情况，另写薪酬方案。

（2）中层和骨干份子（A类），得要钱给得足足的。增长的幅度，要高于市场同类型的市场行情。神马？不知道？（你去跳楼吧，恩，一楼）去看一下你们当地劳动部门历年的工资指导价位增长幅度。再去看一下网站给的价位，再不知道你干脆别干HR了。

（3）难招、有潜力人员（B类）：这部分人员的工资增长，要持平于市场行情，如果预算足够，略高于市场行情。方案同C

（4）容易招、不影响运作人员（C类）：因为年初，这类人员在市场上相对比较容易补充，这类人的薪酬增长，可以略低于市场增长。

4、重点：来重点了，你既然用老板的钱钱，留住了人员，那么，你是否有相关的体系方案能够给老板挣回来这些损失？所以，赶紧将你的绩效体系、薪酬体系做起来，如果做不起来，连续两年只要钱，没有业绩增长，估计下一年，要走的人就是你了。

二、受委屈了：

这个问题，就跟你们公司的企业文化、价值导向、领导艺术之类的有关了。

1、价值导向：你们制度里是否还存在，迟到一次，扣除全勤奖金200块，上厕所超过10分钟，扣除50块……SHIT，今年给我涨了300块，因为迟到了一次、上厕所不小心回了两个微信，就全没了。MD，劳资不干了。

2、主管领导艺术：

“TMD，你是猪脑子啊？这么点事情都干不好，最简单的让你去接一下客户，你说你还能做什么？”

“我屮艸芔茻，你只让我接客户，又没告诉我客户类型，没跟我说要请客户吃饭，还要给客户订酒店，还要陪客户游玩啊……你是大爷，劳资，不干了”

以上的对话和心理状态，大家还熟悉不？没错，你们公司整天都在上演的，下属没干好，一定是领导的指令不明确。如果换个角度来对话，你们看结果会如何？

“小明，明天下午四点你去接一下客户，四川人，5名，按最高接待规模，今天你给我办好接待手续。后天一整天陪他们玩一下瘦西湖。听明白了没？你给我复述一下……很棒，你领悟很快，后天就这么办。”

哦，神呐，救救我吧，第一种类型的管理层，你想打屎他的冲动有么有？

3、除了以上两种，还有让下属背锅的、冤枉的、不给申述机会的……遇到这种情况肿么办？

4、解决方案：

（1）你要做好你们的企业文化，要告诉你的员工，你们企业文化的价值导向是什么，某些领导的行为，是不符合公司企业文化的，鼓励他们向你们人力部门进行投诉和吐槽。当委屈有地方发泄了，问题也就迎刃而解了。如果经常是这样，那么要么换领导，要么让该员工换部门。

（2）要给你们的管理层培训，培训的内容可以叫《非人》，全称为《非人力资源的人力资源管理》，另外针对不同领导，要培训不同的课程，比如领导力艺术等等。

三、看不到希望了：看不到希望的有两种：

1、职场发展：这类比较好理解，比如你们的职级设置为：助理—专员—主管—经理—总监—副总，一共六级。一个员工从助理开始做起，签了三年的合同，一年以后，升级到了专员，然后，主管今年已经38岁了，完了，很稳定，你说他得要等多久才能升到主管？看到三年到期后无望之后，如果下一条再看不到希望，铁定的就是一个跑路。

2、个人提升：这类在一般的职场文章中，比较少看到。而这一点跑路的人，一点不少于上一点离职的人。

（1）我们很多经理人，没有受过正规训练，对于传帮带下属，凭借心情、感觉、好恶。大家经常听到：“XXX工作方面 ，到时候自然有绩效考核他，哪些好，哪些不好，他到时候就知道了。”

（2）对于员工来说，他不会在意绩效扣了几分，他更在意的是，我绩效为什么会被扣了几分，原因是什么，你作为上级领导，得要给我指出来，然后给我什么工具、什么资源进行提升。

（3）一个员工，尤其是新员工在企业，最恐惧的其实是一年重复做着一年的事情。没有新的知识、技能，要么就在沉默中死亡，要么就在挣脱中爆发—离职。

3、解决方案：

（1）首先要做好员工的个人提升，这个个人提升，必须要有一套系统做支撑，这一点，其实比你给他一个晋升通道还要重要。一套个人发展系统，与绩效提升体系、培训体系、薪酬体系有莫大关系。少一项都不行。如果一个人，在企业很努力的进行学习和工作，一直发现自己要学和掌握的东西，永远都是新的，你觉得，这个员工离职的可能性是多大？

（2）其次要做好员工的职业通道，这一点在很多文章中都提到了。但是，重点来了，职业通道有了，达到职业通道点的标准是什么？这是很多文章中，都没有提到的，也是我们公司在做职级通道中，有意无意忽略的。因为HR也不知道。

（3）举例：比如，什么是达到主管能力要求，标准是什么？晋升主管要求：a、过去一年绩效平均分在85分以上；b、独立负责过两个项目，项目大小不低于100万；c、独立带两名新员工开发出不低于5个客户。达到以上标准，即可进行申请主管评估。

（4）是不是这就完了？NO，远远不够，这只是你给他主管这样的评估，评估完了之后，有什么样的待遇、什么要求、享受什么权限，你一定要在你的职级晋升文件中写得清清楚楚。这才叫看到希望。

四、关于需求理论的颠覆性评估

本文呢，原本到这里就应该结束了，但我还需要强调一点。那就是对马斯洛需求层次理论增加一点。

1、对传统马斯洛需求理论颠覆分析

（1）见图，大家都熟悉这张图，这张图是否完全正确？NO，不是。如果这张图完全正确，你就没有办法去解释焦裕禄、雷锋以及我党战争时期的英雄这类人行为和思维。这类人可以为他人，连生命都不要。从这个角度来思考，那么，就应该是下图所表示：

（2）换个角度，你就应该明白，当自我价值实现足够大的时候，最高层的以下需求，都是可以弱化的。

2、马斯洛逆反结果运用

（1）大家去看我之前写的文章，关于《人力资源的道法术器》系列的四篇文章，你们就应该能够明白，人力资源管理，最终的结果，是要在道的方面。所以，你们一定要对企业的企业文化、企业精神，做足够的宣传和推广，要让你的员工明白，你们企业的存在价值和所做的事情，是足够的伟大，甚至改变整个人类（瞧瞧人家谷歌、阿里巴巴、微信，哪一个核心精神不是改变人类）。

（2）不管你的企业文化做得有多牛，如果没有足够的薪酬、企业经理层的行为方式做支撑，你的企业文化也只是虚的，空的。没有实质的，言传在前，身教在后。最终还是企业的从上到下所做作为榜样。

（3）但对于绝大多数企业来说，想要留人，还是钱在前。任正非大爷说过，不是人才，用钱堆，也堆出来了人才。所以，想要留人，不加钱的留人，等于耍牛氓。

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    春节后，对于企业来说是一个招聘人才的好时机，但对于求职者来说，则是找工作的好时机，即便是在职状态的员工，也可能会蠢蠢欲动，这对于企业来说，确实是防不胜防，春节后的抢人（人才）大战在所难免。之所以每年出现春节返岗离职潮，大部分原因还是因为利益和时机的考虑，从利益来说，求职者已经拿到了年终奖（拿到的没有达到预期），或是由于新年有新的职业发展目标，春节后回来就会考虑跳槽的问题。从时机来说，春节后企业招聘岗位蜂拥而至，是跳槽的最佳时机，年后找工作可以多种选择。正是基于这两点考虑，每年出现春节返岗离职潮，也就不足为奇了。

    员工拿到年终奖就离职，看似很“绝情”，其实有其客观性与合理性，企业需要反思自身存在的问题，包括薪酬激励机制、员工聘用周期、晋升通道、人才评价机制、人才发展机制、企业文化氛围、工作环境、工作成长性等，这些都是企业是否能留住人才的重要因素。当春节后离职员工人数出现异常（比往年、同行企业高），那么说明企业自身存在的问题十分严重，甚至到了集中爆发的阶段。在这种情况下，企业不能一味抱怨员工“绝情”，还应该认真进行自我反思，既要关注走了的员工为什么走，也要关注留下来的员工是否会走，也就是潜在的辞职率。正常的员工流动，对于企业来说，不需要大惊小怪，反而有利于企业引进新鲜血液。企业要关注的应该是不正常的员工流失率，也就是在某个时间段出现大的员工流失，比如春节后的员工离职潮。

    针对春节返岗离职潮，企业可以采取六大措施加以应对：

    1、注意观察员工的动向和工作状态。

    一般来说，想离职的员工，都会出现一些征兆的，比如接电话频繁、请假频繁、工作积极性下降、对现有薪酬水平抱怨等，这些征兆是在员工没有提出离职申请之前出现的，作为企业各部门的主管或负责人，如果注意观察的话，是可以发现的。这就要求企业各部门的主管或负责人，不能只顾手头的工作，而忽视关心和关注下属员工的工作表现。当员工出现一些异动征兆的时候，作为下属员工的上级主管领导，应该及时与他们进行沟通，一方面是为了了解他们的内心真实的想法，另一方面就是及时掌握他们的动向，为人才挽留提前做好准备工作。沟通的目的就是不等员工拿出辞职申请就采取主动干预措施，这比员工下决心递交辞职申请再做挽留要好得多，也就是未雨绸缪总是比盲羊补牢好得多。

    2、部分年终奖或其他奖励推迟到春节后发放。

    企业一旦把年终奖一次性在春节前发放，那等于人为制造春节返岗离职潮。年终奖春节前一次性都发完了，员工春节后跳槽也就没有什么后顾之忧了。所以对于春节返岗离职潮，可以在制度设计和实施操作两个层面进行把控，不要春节前一次性发放年终奖或其他奖励。但也不能不发放，要不然员工春节怎么过，比较春节是员工花钱最多的时候，企业春节前不发放年终奖或其他奖励，有些不近人情，一次性发放又怕员工春节返岗提出辞职申请。在两难选择情况下，不妨灵活一次，来一个折中的选择，即年终奖或其他奖励春节前大部分发放，剩下的春节后全部发放完。这样做的目的，既让员工能在春节期间过一个好年，又让员工在春节回来后减缓返岗离职潮，这是一箭双雕之举。具体建议是：年终奖或其他奖励，春节前发放60%-70%，剩下的40%-30%春节后全部发放完毕，既年终奖或其他奖励分春节前和春节后两个阶段发放。

    3、结合员工职业规划制定培养计划。

    不同的员工有不同的职业规划，这时候HR需要在了解其职业规划的前提下，制定好员工的培养计划。员工培训计划，每年都有新计划，每年都有新目标，并随着员工工作能力的提升，在薪酬和岗位晋升上有所调整。尤其是对于骨干员工、核心员工以及有培养潜质的员工，培养计划对于他们来说至关重要，至少说明企业对他们的重视，通过这个培养计划让他们在薪酬、能力、晋升等方面有所收获。员工培训计划除了强调因人而异之外，最重要的还是能结合各自的职业规划为他们量身定做，这样针对性和实效性会更强。员工培养计划本身就是让企业人力资本增值，对企业对员工都是双赢的，对于企业来说不仅培养的人才，还能在经济效益上有所提升，对员工来说，不仅有更大的发展空间和条件，同时还能实现自身存在的价值。员工培养计划，需要在薪酬、培训、晋升、考核等方面有配套的措施，这样才能让员工培养计划有可操作性。

    4、建立员工离职挽留机制。

    员工离职挽留机制，是盲羊补牢的措施，也就是在员工动了离职念头之后，主管应立即与其进行沟通，进行劝导，了解员工离职的原因，共同寻找解决的办法。如果没有员工离职挽留机制的话，只要员工提出离职申请，领导就批，那么员工离职率自然就高，员工离职成功率也会高。但需要说明的是，不是所有员工都需要进行挽留，只要那些工作能力强的骨干员工、核心员工和有培养潜质的员工，才值得企业去挽留，对于工作能力一般甚至无法胜任工作岗位的人，劝退都来不及，自然无挽留的必要。员工离职挽留机制，本身也是降低员工离职率的重要一个途径，但企业需要付出一定的代价，在合情合理且企业允许的范围内，满足离职员工的诉求，是可以做到的，但对于超出企业允许范围的诉求，企业需要慎重考虑。员工离职挽留机制有事前和事后挽留两种，事前指的是事先在制度、薪酬、激励措施、福利、办公环境等方面有制度性的设计，因为企业有好的薪酬福利，所以能最大程度上挽留住员工，员工如果没有特殊情况不好轻易提出离职，这在很大程度上挽留住员工。事后指的是员工提出离职申请后，企业通过与员工沟通，了解了员工离职原因，企业通过内部协调满足了离职员工的诉求，员工成功被挽留。

    5、建立岗位替换机制。

    当员工通过挽留还是不能阻止员工离职的话，HR需要考虑的就是有工作交接人的问题，也就是岗位替换机制。正常来说，在员工离职前后，岗位就会出现空缺，为了岗位工作不因员工离职后停止，需要有两套岗位替换方案：一是及时招到人顶替离职的人。从员工提出离职申请到员工离开工作岗位，通常情况下是一个月的时间，在这一个月内，HR可以通过外部招聘或内部招聘的方式，及时招聘到合适的人，来顶替离职的员工，然后正常办理工作交接手续。二是一时招不到通过内部消化解决。员工提出了离职申请，但通过招仍没有招到合适的人，在这种情况下，还有一个解决办法，那就是内部消化，即指定企业内同部门的人先临时接手离职员工的工作，等招到合适的人之后再把工作分出去。因为是内部消化，指定的人本身也有自己的工作，还有做另一个人的工作，等于是一个人做两个人的工作，企业给予适当的工作补贴是必要的。

    6、为离职员工再回到企业创造良好的条件。

    当企业通过挽留还是不能挽留住员工，HR需要按照正常手续为离职员工办理离职手续，创造好聚好散的良好氛围。虽然离职员工因为某种原因离开了企业，但不并代表他们没有再回到企业的可能，HR保持与他们的联系，并在员工办理离职交接过程中仍对他们跟其他在职员工一样一视同仁，可以增加离职员工对企业的好感，即便离职员工离职后，仍对他们进行关注，对于企业来说是树立良好的雇主品牌，为离职员工再回到企业创造了良好的条件。因为人心都是肉长的，相信企业这样善待他们，他们即便离开了，但依然会企业感恩的，当条件允许，相信他们会再回到企业。

    员工离职背后折射出的问题，值得HR深究，也值得企业反思。春节返岗离职潮对企业内部管理是一个“大考”，如果企业在制度、薪酬、激励措施、福利、办公环境等做得足够好的话，相信很多员工都愿意长期留在这样的企业中，春节返岗离职潮对企业自然没有什么影响。

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春节过后接二连三的领导、同事提出离职，作为HR肯定是心慌慌，头皮发麻：如果一下子走这么多，各岗位的工作如何承接？要在这么短的时间内招到这么多人，鸭梨很大啊……

怎么看？——发生火情

每个人都期望自己的工作是这样的——“钱多事少离家近”，离职原因也不外乎其中至少一个不能得到满足。所以离职是为了找一个能弥补这些缺失的工作，此举有“地利”之势；新年伊始，相当一部分人怀揣着美好的愿望，想在找工作的黄金时期拼一把。此举有“天时、人和”

之势。“天时、地利、人和”三者齐全，所以，年后离职成了一个合乎情理，见怪不怪的选择。

围绕着离职引发的火灾，即将上演招聘的救火之战。

开始救火VS了解火情

开始救火，效果难保障：的确，春节过后求职者数量攀升供给量大，但招聘的企业也多，需求量随之变大，所以择业并不具有唯一性。甚至有些人并不缺少工作机会，手拿几份offer却犹豫不决到底改选哪个工作“谈一场恋爱”。所以，即使招到人，是否能真正到岗，到岗的时间也有部分不确定因素。

了解火情，掌握局势：离职之火蔓延开来，招聘工作迫在眉睫。身陷火海的你如果看不清哪个地方火情最严重，哪个地方最容易扑灭，只是一味埋头救火，可能自己忙得焦头烂额险情却没有得到有效控制，所以，置身火海的你不妨先掌握前线情况，哪些是星星之火比较容易扑灭，哪些是会发展成为燎原之势的重要着火点。

怎么办？——救火前的缓兵之计

第一，与当事人、相关领导协商有无留下的可能和必要性

绝大多数企业的流程都是离职者先找HR拿离职申请书。所以，我们有这个时间优势，可以趁此当面了解具体原因。不妨和TA一起找个会议室，聊聊为什么要离职，为什么选择这个时间离职，是否已经找好了工作。

结果有三种：

A. 离职的决心很坚定，离职原因已说明，事前已跟直接领导沟通过，确定了具体的离职时间。

B. 离职的决心很坚定，离职原因已说明，拿了离职申请书就去跟领导沟通。

C. 只是有离职的想法，离职原因已说明。先拿申请书，等哪天想清楚想明白了，有合适的机会就去找领导沟通。

对于A，显然没有挽回的余地，只能实施招聘。另外，还是要找TA的直接领导确认真实的离职原因，是个人选择，还是工作出现了纰漏被迫离职，还是其他什么原因。为招聘的展开提供更多信息，避免进入某些“坑”，防止新人犯同样的错误。

对于B，尽快和其直接领导取得联系，将掌握的信息反馈给对方。如果领导告知不需挽留，那么确认离职时间，同时展开招聘；如果领导表示很意外，对离职原因并不知情，这种情况证明离职者起码在工作表现上是比较好的，有挽回的余地。所以，适时保持与领导的联系，待他们面谈后再次确认是否要展开招聘。

对于C，做法同B是一样的。尽快和直接领导联系，无需挽留的确认离职时间，展开招聘工作；能挽留的则协商具体的调整对策，是薪资调整，还是部门、职位、职责权限的调整，还是其他什么对策。

第二、确认离职时HR的做法

1. 如果真的是招聘压力非常大，在预期时间内完成任务有一定的困难，那么我建议所有的离职者都可以协商暂缓离职时间，或者分批离职；如果不是，则只针对特殊职位的离职人员采取这种做法。这么做主要是为了给招聘工作争取时间，适当错开离职高峰期，保证岗位工作的延续性。与离职者协商的，可以是他的直接领导，也可以是HR部门相关人员。对于难招的、掌握公司重要技术或者商业信息的职位，必须要这么做，否则工作衔接出现问题，会给公司造成一定程度的损失。

2. 如果协商的结果是没有办法延长离职时间，那么从另外的方面入手——协商新人到岗后兼职辅导上岗，或者是离职后以兼职形式继续为公司服务的事情。如果对方拒绝这两方面的要求（绝大多数都会同意），他的工作又没有办法在最后的时间段内完成交接，而他的职位对公司非常有价值，除了尽快招到人，最好的一个办法就是写详细的工作交接内容，并给高层领导签字确认，有必要的可以在离职时签订竞业禁止协议，保护公司的利益，将损失降到最低。

后续——标本兼治

通过挽留扑灭的着火点，也有相当部分的不稳定性，可能时隔不久再次提出离职。所以，HR要在后续时间与直接领导保持联系，确认其工作状态以及领导的看法；与当事人保持联系，了解其心理动态，看是否还有离职的想法。

清楚着火的原因（资料来源：离职访谈、员工满意度调查、日常走访、意见箱、个人绩效成绩等），并且实施相关制度、流程等等方面的改善，提高员工满意度，才能从根本上预防火灾的再次发生。

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空仓心态应对离职高潮

一、空仓心态的感悟：

清华的实习生Debbie（清华大四，已经顺利保研）即将结束在公司的实习，当晚我做东请Debbie及公司的融资部也就是Debbie实习部门的同事们一起聚餐，感谢她三个月来的辛勤付出——任劳任怨、加班加点还是免费实习，这样的好学生我们巴望着她硕士毕业还能回公司工作呢。

一帮业务的人坐一起，聊的肯定与投资相关。项目上都是上市公司的事情，不能聊，那就聊一聊自己如何发财、如何赔钱的——我们做投资的，在学会赚钱之前要先学会赔钱。融资部杨总说起来他在股市里两次大起大落——第一次，他持有的股票翻了三倍了，他当时给自己定了个止损线，他跟自己朋友说，什么时候他媳妇准备要进股市了，他也就准备空仓了。

结果，等杨总的媳妇卷着袖子杀入股市的时候，他本人忘记了自己定的底线，不仅没有空仓，反而加了码，结果遇到了著名的股灾赔了个底掉。

说到这里，奔四的男人眼泛泪光，总结到：“如果我记得自己定的底线，保持空仓心态的话，我早就在股灾来临之前及时抽身了，那会落得一个那么一个结局？”

杨总说完，其他融资部的同事很自然的把话头接过去了，一个个赛着比惨，而杨总的一番言论却让我陷入沉思。

Tips1:在人力资源已经上升到人力资本的今天，虽然每到年初，我们的编制都是满的，但是，你怎么知道年后等待着你的是什么局面？如果不会应对，那很可能一年的努力付诸东流。所以，在即将到来的“牛市”或“熊市”之前，在心态上先做好准备，未雨绸缪，莫拿成绩遮望眼，那如果年后不幸遇到“熊市”——大规模离职潮的时候，应对起来也会格外的得心应手。

二、莫到雨时再备伞：

公司投资二部的Celine在3月12日提出离职了，3月12日当天，她主管合伙人跟她先谈的，但是她主管合伙人给我的答复是她去意已决——下家已经找好，是一家央企，我了然。3月13日下午3点开始，我跟Celine谈了两个小时，她跟我说喜欢公司的氛围、同事、领导，但是，家里人还是希望一个女孩子稳定一点，央企的环境她不一定能够喜欢、收入也不一定比公司高，但是稳定这一点是致命吸引力，谈了两个小时之后的结果是她说回去考虑一下，但是我跟Celine的主管合伙人回复说戏不大。

3月14日下午4点，新候选人到公司面试，这是我上周就约好的——清华应届硕士生，我请Celine及Celine的搭档Mary面试，面试完之后，两人对这位候选人能力赞不绝口。Celine问我这位的安排，我答复先做实习生，具体安排还要看合伙人们的意见。其实我的心里想的是Celine离职之后，这位候选人先做公司实习生，方方面面考核没有问题，一个月之后，候选人审批可以给她一个分析师Offer，新人可以作为分析师，Mary可以提起来做项目经理。

3月18日公司要全体去台湾开公司年会（我会写文哈，希望大家关注），届时，新年的编制才能准确批下来。3月份，公司所有的正式编制招聘工作实际上是冻结状态，也就是说3月份招聘工作在管理层看来其实没有什么实质性安排的，但是我就是在3月初的时候，开始有意识的储备某些岗位的简历并且开始预约面试——蠢蠢欲动不是写在脸上的，而是显示在行为里。

比如Celine，她是一个要求自己颇严的女生——每天7:00到公司，不是看专业书就是赶报告，而过年回来，7:30到公司的行列里没有了Celine的影子，而且上下班也迟来早退，还调休了几天。最近还陆陆续续地在打包往家搬东西。。。。。。

Tips2:我不愿意打无准备之仗，也不愿意让团队因为减员而影响战斗的力量，那只能把握员工的异动的蛛丝马迹——要么把离职的苗头扼杀在摇篮里，要么把后手留好，不至于当退潮的时候，让大家知道谁是浪来的时候裸泳的人。

Tips3:一般员工离职的原因首当其冲的是钱给的不够，在Celine这个案例里面，业务人员的佣金要在3月下旬公司年会之后发放，而Celine干脆不考虑佣金之事，说明钱对她不是问题。

Tips4:员工选择离职的另一个原因是没有上升空间，我们公司的业务人员可以做到合伙人，职业规划的路径是很明晰的，在Celine的离职原因里这一点也可以排除。

Tips5：员工选择离职的第三个原因是得不到组织的认可与认同，大Boss及Celine的主管合伙人还是很认可她的，这一点离职原因也可以排除。

Tips:6:员工选择离职的最后一个原因是别的企业给予更好的条件，而Celine所找的央企，给予我们所不能给予的软条件——稳定，这是我们给不了的，所以，她选择了稳定。

Tip7:在Celine的案例上，反观我们公司的情况——项目进展如火如荼，2017营收尚可（要不我们也不会决定3月18日全体出发去台湾开公司年会），大规模的离职潮应该不会出现，唯一会让HR捉襟见肘的就是这种个别的离职案例，为了避免当那个在沙滩上裸泳的,我们只能以事前空仓心态——准备好拟入手的股票，盯紧“个股”实时动态，做好“建仓”、“减仓”的心理及候选人方面的准备！

三、来去自由终是缘：

Celine跟我谈完，最后她说：“亲，跟你聊完，我感觉很轻松，按照我以往对你的了解，我还以为你肯定是千方百计的留呢，我是招进来的，真心的无法面对啊。我在心理预演了、纠结了好久，迟迟不敢把那封邮件发出来，我想说的，你懂得。”

我：“你们在我眼里，都是些孩纸，纵使咱们的组织，在我眼里有千般的好，我说了，你也不明白。有些事情，别人说是没办法的，只有经历了、有了对比，你才能知道哪些事是你喜欢的、哪些事是你无法忍受的。强扭的瓜不甜，你已经起心动念要离职了，也就是说你的心已经不在这里了，我们之前谈到过了，升职、加薪不是你关心的，佣金多少也不是你Care的，你只是看重的央企的机会及稳定，那你想要什么，只要是想清楚了、想明白了，那就去做好了，只要是人才——来去自由，不论聚散总是缘分。”

一个员工一旦做出离职的决定，并且给组织正式提出之后，其实，很难逆转了，即使最后组织承诺给他升职加薪（除非有员工拿离职为手段，达到升职加薪目的），他留下来了，但是伤害已经造成，员工的离开其实只是一个时间问题。

我们在员工离职的时候，要温柔以对，保护好离职员工及公司双发的合法利益，最好是分手之后还是朋友，做事要结一个善缘。

Tips8:在一个员工入职一个组织的时候，其离开组织就是一个注定的结局，就像人类出生就必然走向死亡一样。虽然这种比喻不太恰当，但是，这就是客观事实。HR应该勘破员工入职、离职心理关，淡定以对、淡然以对，这不仅仅是对拟离职员工的温柔，更是对HR从业者本身的一种慈悲！

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