面对“不靠谱”的用人部门面试官，HR该怎么办？

3月是三茅打卡的招聘月，本月会和大家一起重点学习招聘的话题，第一周学习了招聘费用预算和招聘流程设计，第二周学习了招聘渠道建设和高阶面试技巧，今天来到第三周，讲的是用人部门的面试官培训，明天的打卡则是招聘测试技巧，别错过哦！

      最近在读米雅的《管理手记》，其中一个故事的片段，是一家公司要征募她去做培训经理，但是面试官的态度很傲慢，动不动就说：像我们这样一个5000多人的企业，基层管理干部的培训工作量很重啊，压力也很大，你觉得你干得了嘛？

      米雅回答他说：首先我不会累死因为这些课件不是我在做，是我选择的某一批人在做，我需要的只有一个课件，就是教我选定的这群人，如何制作培训课件的课件……

      互联网公司属于知识密集型企业，招聘的对象很大一部分是技术员，所以招聘工作需要用人部门的深度参与，这也代表了用人部门主动了面试的流程，为了提高效率往往省略掉HR面试的环节，但由于用人部门的专业并不在招聘上，因此，可能聊了很久没有留下太多有效信息作为甄选的依据，最终，只能凭感觉做出决定。

      这种面试组合，在结束面试以后，可以立马交换意见，提出不同专业角度做出最后的评估。此外，长久以往，有一个好处就是HR会学习和了解到用人部门招聘技术专业的侧重点，而用人部门也会了解和学习到，关于招聘的其他细节和技巧。

      如果最终HR仍不参与面试的，那么就需要对用人部门做一次“非人”培训了，负责招聘的HR提前做出相应的培训课件，组织一次针对用人部门经理的面试技巧培训。培训内容从简单的开始，例如：如何识别简历上的漏洞；面试开场因人而异；不同应聘者的侧重点，有经验的核没经验的提问方向等等。这里着重推荐是指导面试官2种面试方法，结构化面试和STAR面试法。

      以下是要画重点的地方了。

      结构化面试也称标准化面试，是指按照事先制定好的面试提纲，一一发问并记录下应聘者的回答，并做出相应评论。一般情况下，可以把结构化面试安排在第一轮面试的时候采用，把在第一轮需要收集应聘者的信息，都列入结构化面试的大纲中，这样一来就不会容易遗漏重要信息，特别是在应聘者人数比较多的时候，结构化面试可以节省很多时间。

      其次是STAR面试法，通过对应聘者在原任职务上取得业绩的背景，包括行业背景，企业背景，团队人数，应聘者的角色以及完成业绩的时段等等。然后是在这些环境背景下，应聘者完成的业务任务是什么，每项任务具体的分解内容是什么等等。再然后是应聘者如何一步一步完成的。最后是对完成任务的结果评价，是否优秀，其中又有什么问题，或者可以改善的地方等等。

      互联网公司的招聘，人力资源部要加强面试官的培训，比招聘本身更重要，特别是在HR无法直接面试应聘者的情况下，只能培养和提高面试官的面试技能。

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　　用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。』

　　◆详细了解现前端经理情况并想对策。

　　◆具体沟通用人要求标准。

　　◆沟通薪资标准。

　　总结：新员工流失率以及到岗有60-80%的原因与用人部门有关，主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。因此HR不能小看这一点，主动学会放下成见，拥抱业务。与业要重点培育业务部门主管避免以个人喜好选择人才，对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。

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文|任康磊

今天的题目简单的说起来，可以用一句话回答：教育培训，不行就再教育、再培训，再不行就换掉。

实在不能换掉，就再教育、再培训。

培训什么内容呢？《非人力资源部门的人力资源管理》

这门课的目的不就是为了提升用人部门的人力资源管理能力嘛。在许多世界500强企业中，这门课是管理干部的必修课，只要是管人的干部都得学。

这个课时间我见过短的有半天的，长的有3-7天的。在这么课中，关于干部面试的技巧是最基本的内容。

不要培训完之后就不管了，培训的过程中要训练，培训结束之后也要评估。比如面试技巧的部分。可以在培训中模拟场景，让用人部门的面试官参训后接受评估，并在后续的面试工作中持续评估。

这确实是一种解决问题的思路，如果有用可以直接带走。

但是今天我想从另外一个角度说明——在流程和体系建设上做文章。

培训教育的方式只是解决他人“知不知道”的问题，解决不了“做不做”的问题。

而从流程和体系建设上做文章，是解决“做不做”的问题。

举个例子

我住的小区还虽然也是新小区，可是由于规划问题，有一个路段没有完全实现人车分离。结果这部分路段常常有大爷大妈们差点被小区内的车撞倒的情况。虽然还没有真正发生，但是大爷大妈们已经预警到了这份危险，要求小区物业必须改变这种情况。

物业最开始的做法，是在小区内张贴各种宣传标语，放置各种安全标示，规定在小区内行使的车速不能超过20，结果效果几乎等于0。

后来，物业又通过召开业主会议，通过社区居委会，通过各楼层的“楼长”进行宣传教育，结果效果几乎还是等于0。

再后来，物业干脆采取“强硬”手段，说物业只要发现小区内有车速超过20以上，就要罚款。因为物业没有罚款的权利，于是物业公司就制定了一份承诺书，挨家挨户的找业主在这份承诺书上签字。一是为了提醒业主，二是为自己罚款提供一个法律依据。

可实际操作起来还是没用，因为物业其实根本不敢对业主返款，实际上还是在实施提醒义务。结果这个办法也无疾而终，毫无效果。

大爷大妈见问题没有得到任何改善，继续找物业。

这时候，一位大爷的一个提案，成了解决这个问题的关键。

这位大爷的提案很简单：在小区内安装减速带。

结果，我发现我住的小区可能成了我这个城市生活小区内减速带的密集度最大、高度最高的小区（我都有点担心底盘低的跑车可能会擦着底）……

现在我在小区里面开车，你就是让我开到30，我也不开，因为颠得我难受……

我想看到这里，您已经知道我为什么要讲这个故事。

在流程和体系建设上做文章，其实就是安装“减速带”。

以下简单列举几种方法供参考。

第一步，先明确规则。

在这一步，我们可以标准化面试题目。根据岗位胜任能力的测评结果，根据岗位能力要求，设置相应的面试问题，采用结构化面试的方式。

成熟的面试官面试时表面看起来是在闲聊，其实问出的每一个问题都具备较强的目的性。这背后，是问题与该岗位胜任素质模型考察情况的一一对应，结构化面试的问题设置也可以来源于此。

这里的明确标准和前面的培训面试官面试技巧不同。

培训面试技巧，获得的更多是原则性的知识，而不是工具性的手段。

我们这里要明确的，是工具性的手段，这已经是在铺设“减速带”。

第二步，保证规则实施。

保证规则实施的手段有很多。

1.用人部门指定面试官

每个部门可以只指定2人为面试官，这样减少HR培训和教育的面试官的成本。这个部门的其他人，没有面试的权利。一般情况可以固定1人，另一人是后补。

人数少，便于HR管理，HR修正他们也比较容易。他们跟着HR面试的时间长了，该怎么做其实心里应该也就有数了。

2.HR在面试前、中、后的强调

即便和HR一起面试的面试官再有经验，我们也应该体现自己职业化的一面。这就好像即便大家看港剧已经很清楚了，但是影视剧中的香港警察每次抓到犯人的时候还是要说那一段“什么有权保持沉默，什么呈堂证供”是一样的，这是标准流程，HR自己首先不要去省略掉。

3.面试时间的把控

HR应规定好面试的时间，这样可以避免不专业的面试官乱问一通。比如，这场面试，给每位面试者的时间最长不超过15分钟。那么，HR要管控这个时间，当然，如果个别面试者面试的很快结束，留有余地，那么可以适当延长。但若不是，请严格按照面试时间和面试流程进行。

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任康磊愿陪您一同成长!  本作品系原创，转载须获得授权

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    最近碰到一个候选人，应届生，倒也算有备而来。一些专业的问题都能答出来，但是怎么看都是背书加上平时旁观别人怎么做然后得出的结论，回答充满了专业术语，听起来还行，可惜发散得过于书面。最后自己承认，只看了书上大方向的事情就来面试了，没想到会考察得那么细。这个候选人，部门反馈是小孩还挺讨人喜欢，要不就要了吧？细问哪里讨人喜欢，说不上来。最后强烈要求加一轮实战性质的笔试，如果通过了，再谈入职的问题。

    你觉得这个部门负责人是靠谱还是不靠谱呢？（我觉得还好。）

    不止于此。约好的面试时间但迟迟未到、面试的时候睡眼惺忪、问的问题天马行空……随手一搜，各路都是对面试官“不靠谱”的吐槽，还吐槽得千奇百怪。可是呢，有没有发现一个问题：每个人想的“不靠谱”，都不一样。就从题面来说，你的靠谱可能是指把握住面试官角色定位、准确了解评估维度、懂候选人心理、了解“晕轮效应”这类现象、面试后说得出有效信息；部门负责人想的靠谱，可能是面试准时到、专业度过得去、合眼缘。所以，先明确一下你们对于“靠谱”的标准，再想怎么把评价的维度协助细化吧。靠谱究竟是什么意思，好、中、差的标准是什么，没有这个界定，互相理解就是空谈。两个人的定义如果完全不一样，别说帮助了，谈都谈不下去。

    不用一开始就把自己摆在“帮助”的位置上，高高在上的状态很难认清当下真正的症结。

    甚至，可以给他们一个结构化面试大纲、一套综合测试题，对照着其实就能试出人选七七八八的特质，其他打卡的牛人已经有给出结构化面试的图表，可以参考。如果需要详细的技能分析，提前和部门面试官沟通你需要获得什么，他们不是专职面试人员，一般情况下不会考虑得很全面；至于人品评价，原本就主要是HR负责的事情，先做到自己能给到部门切实的参考评价，而不是“综合素质高、调性相符”这种正确的废话，慢慢他们或许也会逐步接纳你关于“看人”的建议。

    最后呢，总结一下。

    是听起来容易做起来不容易的一件事，一起加油。

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招聘系列十——统一标准有分工才能将面试进行到底

                       ——资格与专业面试，分工统一才能协调一致

虽然一直以来，在人资界都在为避免背锅的事而鼓吹招聘不是人资一个部门的事，是全公司的事！当然这也本是一个不可怀疑的事实。但无论如何的宣传与解释，其他的业务部门还是会认为招人，那就是人资的事！也许这恰恰是晕轮效应的一个体现。是谁让招聘成为人资专有事？是否我们需要追究一下原罪？

回归主题，我们看看用人部门的面试官到底如何一个“不靠谱”？

1、忘了主题，不知自己是面试，聊天去了？难道聊天也是面试的一个手段！

2、忘了评价，面试无信息痕迹。让人没有参照物！这都聊什么去了？

3、以自己为参照。顺眼就是好？真是谁不说俺家乡好啊！

这样的问题，综合分析：就是目标不明，标准不清，流程不顺！

如何解决这样的问题，照上述问题按程序来就行。很多同志会说要组织什么面试团队什么的，如果是企业很具规模，应聘人多、需求岗位多等定期进行面试，那是真的需要组织一个团队进行如面试场地、道具、测试文具、实操场地、设备、进餐、通行等的准备。但在一般中小企业，来一般就一两个，还是就HR与用人部门按程序来就行了！

首先：对招聘的认识要统一

招聘工作认识的统一。要知道招人用人都是为企业工作环节服务。是有人员缺失或有工作环节需减轻压力才需要对人员的新增或补充。因此，招聘是一个部门联动的过程。它属于公司领导、人力资源部门和每个用人部门，关系到企业战略及部门目标的达成。在对招聘工作的认识性达成一致，才不会出现想找人对业务能力进行面试找不到，或者是出工不出力耽误时间还怪人的事情。

获得目标的认识要统一。在进行招聘工作开展的时候，作为用人部门与人资部门必须在需求岗位的人员是否必须获得，在什么时候一定要上岗，其上岗工作目的、对部门甚至公司的工作推进有何作用必须先行沟通，获得共识，了解双方的共同目标：为公司找到合适的人做事情。而在招聘的过程中，切勿由于时间的推进，由于其中的一些小间隙而忘记了共同的终极目标。

需求人员胜任标准要统一。在对于需求人员的任职资格标准上，我们必须要与用人部门进行统一。而在档案柜里的岗位说明书，必须做到时时更新或完善。要明白事物是发展变化的，而企业的发展也是车轮滚滚向前的！业务在发展变化，对于该岗位的人员要求，业务技能要求也必须匹配业务的变化。所以在招聘前确立需求岗位的胜任标准，是我们业务人资双方都必须共同确认的。也免去以后扯皮，免背为什么招来的人这也做不来，那也做不好的锅！

面试流程推进要求要统一。就如题主说的业务部门面试人员就一话唠，一聊上天就飞上了天，都不知道是他哄鬼还是鬼哄他，话来语往一整天，也许那还只是一个业务面试前的一铺垫。这其实是我们自己的问题，是我们没有作好面试进程推进的时间要求，也没有对业务面试时的业务方面进行提示，更没有对他们必须对应聘人员进行评价或考核计分进行规则讲解（当然也许就没有制定考核计分规则）。

其次：如何提升业务面试效率，解决标准与流程

面试目的要确认。在面试上我们一般分为资格素质及业务能力个方面的面试。通俗点说就是人资负责考察应聘者的综合素质与通用能力；用人部门负责考察应聘者的专业知识与技能。人资在第一面时发挥自己的专业作用，从动机、价值观、基本能力等方面来确认并筛选该岗位应聘人员在本身的潜质上是否符合该岗位（大的方面），从而淘汰其他应聘人员。而业务部门从符合条件的候选人中选择他们最合适的人选。

面试技能要确认。无论是人资还是业务方面的面试人员都必须拥有一定的面试技能。面试人员在两方面素质面试时的内容搭配与技能配合，对考察出应聘人员的综合素质与专业能力具有积极的作用。

一是要选择对面试职位能力经验都非常了解的面试者，且具有一些对个人素质辨别的识人特质。这些特质包括了倾听技能、对非语言行为的理解能力、自我调整与控制、审时度势的能力。

二是面试人员对选拔人员具有使用使命感。面试官不仅要掌握合适的面试方法，也要具备人情练达的社交能力。但内驱力依旧是在方法和技能之外的核心要素。只有具有真正想为企业选拔考察出人才的人才会真正的开动思维为选拔验证应聘人员的应有能力和素质而动脑，并使用合适的工作进行面试。

三是平时对业务部门的面试培训与要求不能忘。在去的一次就如何让业务部门快速确定候选人的分享中，我曾说到其实有很多人就是在看到人选多而下不了手，将如何快速买定离手教会给他们《买衣思维到快速确定候选人》https://www.hrloo.com/lrz/14279412.html，将如何使用结构面试、非结构面试等方法都教给他们。不一定要他们如何精通，但至少会有助于他们快速的进入面试角色，并展开对专业能力等的面试工作。

面试责任要清楚。只有在清楚的自己的责任的情况下，我们的面试官才会有效的促使自己完成职责。那么让我们的业务部门面试官清楚的知道自己的面试责任是需要我们HR来做的。如设计一套业务面试表格，只要业务面试官完成这些表格中的内容面试，并给出相应的成绩。就能较完整的达成业务面试的目的了！如：〈〈用人部门面试评价表〉〉需要者可订阅我进群索要。

第三、面试进行时配合要默契

在面试业务技能有关问题时，有的会只有业务面部门面试官在场，有的会有HR一起进行。如果只是业务一方，那么按照我们确定的面试推进表格，那么面试一般会较为顺利的进行。而如果是人资与业务在一起进行面试，那么我们就必须要注意了！

抢台词抢问题的现象要避免。不少业务部门负责人与HR一起面试时会把HR需要问的问题也问了。他们本来就对HR的工作不是很了解，所以一起面试的时候，HR经常会遇到无话可问的情况。或者有时候HR如果想展示自己的人力资源的专业性，在提问的时候出现抢话等各种不专业的表现反而引起用人部门的反感。所以在面度前我们必须进行有效沟通。将双方需要提出的问题进行大致的罗列与分工，并在适当的情况下辅助提问并进行观察。在面试的过程中用人部门和HR要各司其职，互相配合。对于敏感性问题，更需要注意提问方式和方法。

共同面试互相学习是主题。共同面试是一次双方共同学习专业的时候。要想表现自己的专业性，业务部门当然更加的容易。而很多业务部门人往往并不认为人力资源管理是一个具有专业素质的管理学科。为此HR要想体现自己的专业，最好要找一个比较适当的角度来提出问题。如现在很多人工作岗位往往与自己所学专业不符，那么我们可从候选人的专业背景聊到应聘岗位的动机，从而进行较深层次的挖掘。

总结：要想与业务部门在面试这个档上进度适当有效，双方对聘入人员的宗旨要肯定，对面试的共识必须在事先沟通，从胜任标准、面试流程、考察问题、评价得分等默契确认才行。

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用人部门在参与人员招聘面试甄选环节，有时候戏太多面试很多内容，增加很多自己判断。有时候变身小透明，在面试过程草草结束，把人员选择去留交给人力资源部处理。种种的发生都是定位的偏离、面试技能的缺失以及对事物重要度的误判。 在认知上、技能上我们和用人部门之间隔了一座山。

对于人力资源部这样一个公司管理部门来说，有不可推卸的责任。人力资源部需要引导用人部门提高自身管理能力，这其中就包含内非常系统的人员选用育留工作，如果没有做好，千夫所指第一个就是人力资源部。

所以我们该当如何系统的思考这件事，如何“下手”：

1、  界定分工。

将人力资源部和用人部门的面试分工进行界定，能有效帮我们梳理清楚，面试环节谁的侧重点是什么、谁的职责是什么、谁要输出什么等，这样能够做到有的放矢、重点考察。

毕竟人力资源部不可能懂每个业务部门的专业领域知识，业务部门也不是每个人都具备深度的人力资源甄选技巧的。

一般我们从所属部门不同来界定面试的话，可以分为素质面试、专业面试。

素质面试，主要考察除了基本面以外的能力素质评价，例如通用性较高的沟通表达能力、思维模式、悟性、抗压能力等，也包括一些专业领域的能力素质如创新能力、逻辑思维、分析能力等等，那这里又有一些更细的区分，在通用类能力素质会是人力资源评估的重点，专业领域的能力素质为次要去评估（下文将提到，专业面试也需要对候选人进行专业领域的素质进行评价）。

而测评的方法和工具可以参考一些常用的性格、价值观、职业兴趣等以及甚至应用文本框、评价中心技术等。

PS：基本面就是基本的任职资格内容，如年龄、性别、学历、专业、工作经验、证书等，以及一些软性风险因素考虑，如求职动机、薪资匹配、稳定性评估等。

专业面试：专业面试就是定义用人部门在其专业领域对候选人评价的一个流程。专业面试包括专业领域的知识、技能、背景、经验、项目等，还包括在专业领域胜任所需要能力素质。

由于能力素质的梳理及评价是一个专业性较高的工作，一个是需要人力资源部门组织建立科学的能力素质模型体系，另一个则是其测评评价需要比较专业的方法或者工具去实现，所以十一个技术性较高、较有难度的工作。

这就需要人力资源部门去评估是否具备相关的能力，然后找到专业能力素质评价谁来评价、还是共同评价、评价的权重如何设置等等，要在这些方面取得一个合理的平衡。

界定好了后，能够让面试官各司其职、有面试的侧重点、不会跑题。

2、  帮助用人部门梳理评估维度并列成详细表格。

用人部门没有系统的技能图谱和能力素质观，不能够系统性的梳理出岗位的任职要求以及能力素质，这个时候需要我们人力资源部通过系统性工具引导、甚至帮助他来完成岗位要求的提炼。这样才能够精准的挖掘要求，而不是发一张调研问卷，或者一个招聘需求就能够搞定的。

在梳理相关的要求时，我们可以通过绩优人员对比法、头脑风暴法、依据职责提炼法来总结提炼岗位要求知识技能、尤其是能力素质，把找到的重要关键的能力素质、知识、任职资格提炼出来， 涉及到专业领域的，帮助用人部门建立一个专业维度的面试评估表，并且赋予权重，要求按照内容进行评价打分，甚至可能需要帮助用人部门分解、解释每个能力素质项、名词概念等，减少认知的差异。

通过要求每个维度让面试官必须打分不遗漏，这样能够引导用人部门面试官能够有针对性、逐条相关内容都过一遍，用框架引导思维走向去实施面试，这样就能hold住我妈专业部门面试官，也让其面试环节越来越高效、越来越精准。

3、  辅导、培训面试官。

用人部门会涉及到的其部门人员的选用育留，是其人员人力资源管理的直接人员，其中招聘面试甄选也是其环节的核心部分，学习系统性非人课程或一个简单的结构化面试技巧、掌握相关技能，也能够给用人部门面试起到雪中送炭的效果，特别是一些晕轮效应问题、一些面试疑难问题等等也需要指导专业面试官掌握。

我们和用人部门在认知上隔了一座山，从某种意义上来说，就是与贴近业务的HR方向渐行渐远，那就不是隔了一座山，而是隔了千山万水。想办法主动出击去解决问题、改善问题才是一切的开始。

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  "那个谁，你帮我招个人"部门主管用手指着我，一脸不屑地说。

  "你想招哪个岗位的？有哪些具体要求呢？"虽然一肚子不爽，还是耐着性子问。

  "反正爱说话，个性开朗，你看着差不多就行。"一脸的不耐烦，认为这样的问题很LOW。

  "男的女的，多大年纪合适？是要细致些的，还是耐心些的？"继续耐着性子问。

  "你们人事是真麻烦，总是问些细芝麻的事情"……

  "这个人怎么样？30多岁，已婚已育，对人有耐心，也比较稳定"探探口风。

  "这样人确实还行，就是不能经常加班呀！家里有孩子要照顾！"……

  "这个人还行吧，沟通、反应都很好，年青没结婚，没拖累，可以加班。"

  "这样的人能干但不稳定呀"……

  "这人不错，已婚已育，也可以加班，工资要求也不算太高，可以了吧？"

  "这个人工作过的两家公司都倒闭了，不吉利呀，再看看吧"……

  想立即变身为跆拳道选手，痛快地揍他一顿，不打得他满脸桃花开，他不知道花儿为什么这样红……

  （这是我脑海中浮起的画面，多想梦想成真呀）

  请欣赏下灿烂的桃花，消消气！（喜欢桃花，比分割线好看多呢！）

  在面试的时候，会出现各种各样不靠谱的情况：如面试官凭感觉面试，对岗位的具体要求没有标准，对面试流程不熟悉，对候选人的问题无法回复，面试官对面试不重视，不知道如何面试等等。

  那对于这样的面试官我们该如何去引导呢？

  首先，在面试前一定要进行沟通。在岗位招募时就要就一些岗位要求的细节进行确认，一般从性别、年龄、相关工作经验和技能进行约定。根据对方的要求，进行候选人的初步匹配，再预约候选人来司面试；当天约候选人来面试时，需要和部门主管沟通的内容包括：面试的岗位，面试人的简单情况，面试时需要对方要考察的候选人纬度（部门主要考量员工的技能和工作经验方面），面试的时间安排等等。提前的沟通，对于面试来说非常有必要。比如说与面试官沟通其需要考察的候选人纬度，可以让面试官带着目的去聊，愉快沟通的同时，可以完成候选人经验或技能的匹配；比如说提前沟通好候选人的人数，想着后面还有人等着面试，为了完成面试任务，时间方面面试官也会适当把控等等。

  其次，在时间允许的情况下，与部门负责人一起面试。虽然前期进行了沟通，但很多细节方面也可能会让我们忽略掉，这在面试的过程中可以进行完善。比如说部门负责人的用人偏好，多人面试会最大限度降低相应的面试盲区。我曾经遇到过一位行政主管，特别喜欢用女孩子，一个办公室6个人都是女孩子，后来我建议引进一个男孩子，他坚决不同意，说男孩子怎么怎么不好，后来在大领导的坚持下，他用了这个男孩子，结果半年后，领导要调走这个男孩子，他却不舍得放，过来求助于我。个人坚信没有完美的个人，但可以有完美的团队，而好的团队员工是有一定差异化的，如果大家所有的个性完全趋同于一致，不利于一个团队的创新力和战斗力提升。比如：晕轮效应（美国心理学家凯利提出：一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。），相似效应（即候选人的某一方面与面试官类似，如同一大学毕业等），都可以采用多人面试，从多个角度、多个纬度进行观察，从而避免我们的面试盲区。

  再次，面试结束时可以和部门负责人一起总结。大家可以就面试的过程，中间的问题，面试时的分工，可以改善的地方互相交流，提升面试成功率的同时，也能融洽与部门主管的关系，便于后期的工作协同。

  最后，我们要把某些岗位的要求，具体的各纬度的面试问题，面试时间，面试流程进行固化下来，形成文字、表单，与各部门负责人反复沟通，并不断进行补充、完善、更新，形成自己公司的岗位说明书、面试题库、面试流程。把这些资料整理出来，报总经理进行签发，全公司贯彻执行。对各部门负责人进行培训，明确招聘的目的、招聘盲区如何避免、招聘时如何分工、招聘的后期跟进等等，并征求大家的意见，定时进行更新，初步建立起相关的招聘流程和制度。

  招聘是企业引进新鲜血液的入口，只有人力和用人部门通力合作，才可以吸引招募到更多更优秀的人才，最大程度地发挥出人才的价值，从而促进企业的持续发展。

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记得之前与前boss闲聊，对于非人力资源专业的人对人力资源专业的见解时，领导觉得人力资源特别是招聘工作，是每位企业领导、特别是管理者都应重视的问题，但对于如何才叫专业，各有各的见解。而对于人力资源从业者，对于招聘工作也会嗤之以鼻，口口声声讲招聘是基本功，但对于内功的修炼或如何做好招聘工作，总会表现的特别不屑。大家思考一个问题：如果HR都有这样的偏见，其他人怎会在意你所谓的专业看法呢？

回到今天话题上，面试官到底在面试过程中占几分？个人认为，如果满分10的话，面试官在其中至少会发挥6分的作用，足以见得面试官的重要性。很显然，题主的问题出处在于由于部门面试者无法准确把握面试节奏，往往造成自己的工作无结果、或无法推进。那么，问题只是这样的吗？

依经验分析，建议做如下调整：

一、面试计划与面试官确认

面试计划与招聘计划作用相似，是招聘计划的具体落地执行，在制定面试计划前，首先确定的就是谁来面试的问题。部门负责人、核心员工、关键小组负责人都有可能成为面试官，可对于部门业务，特别是在日常工作中若有频繁接触的人员判断，也将成为人力资源从业者的重要工作之一。在刘向明老师讲解的面试心理学中提到“整理时段的三个区间，7秒以下、7-18秒、18秒以上，如果20秒的下级遇到5秒的上级，下级离职率近100%，而5秒的下级遇到20秒的上级，下级被开除率接近100%。”

所以，在面试计划执行前，先对部门面试官进行性格、领导风格、行为方式 进行分析，有针对性与部门面试官沟通，从寻找合格候选人的方向入手，更进一步了解面试官。

二、面试过程全程跟踪

面试过程全程跟踪，有些HR马上会跳出来讲“我哪有时间全程跟踪啊，后面还有N多面试者等着我呢”，我想说，面试如考试一样，如果在挑选优秀人才时，5个80分并不如1个100分那么有说服力。延伸到面试中，5个对于初试者的面试，不如帮助部门找到那一个合适的候选人。

工作中，并未要求面对巨大的招聘压力时仍要全程跟踪，而是当发现问题时，启动备选方案之一。全程跟踪几次，作为HR就会对部门面试者有一定的判断，如果调整，是否启动培训工作等既有出处，又有依据。

三、面试结果讨论与决定

面试结果讨论也是互相借鉴和提升的方式。特别对于技术类专业者的面试，如果全程参与，对于面试者提出的问题做好记录，面试结束后，本着求教的态度，向面试官请教，此类问题到底要证明候选人的什么能力？第一次也许并不在意，二次、三次后，若无法回答你的问题，或在提问时再次提出这类问题时，他自己也会先思考一下你是否还会继续追问。用求教的态度反向质疑部门面试官，被动改变。

若对于非技术类的面试官，建议提前沟通面试提纲和方向，最好的建议是帮助其整理面试的几项关注信息，设计结构化的面试内容，面试结束后填写面试评估表，并附上提问哪些问题印证面试结果，与以上方式相同，都是用反向方式，被动推动面试官对面试结果负责。

四、HRBP作用

大多数公司目前都设立了HRBP岗位，虽说并非完全实现BP的作用，但在面试方面还是可以给予一定帮助，比如主动帮助其梳理面试基本特点、与部门融合的性格、对面试官进行建议、关注面试官或部门负责人并未关注过的内容。

大多数情况下，由于工作职责和工作关注方向的不一致，会导致信息的不对称，你认为和了解的信息对方并非涉足，所以HRBP此时便可以帮助对方提供些小方法、技巧。没有哪些职场人，会完全拒绝真心的帮助。

总结：

对于盲目的面试官，并非真得不靠谱，而是他也不了解具体应该怎么做。HR职业本就是助力别人，从而实现自己的价值。借用蚂蚁金服董事长兼CEO彭蕾的观点“HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。”

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3月是三茅打卡的招聘月，本月会和大家一起重点学习招聘的话题，第一周学习了招聘费用预算和招聘流程设计，第二周学习了招聘渠道建设和高阶面试技巧，今天来到第三周，讲的是用人部门的面试官培训，明天的打卡则是招聘测试技巧，别错过哦！

前几天，一个妹纸向马老师表白，马老师激动的老脸上的堆起来的褶子都平铺了，我以为马老师离脱单不远了，可是马老师惆怅的说，有那个时间谈情说爱，不如想想怎么赚钱甩掉困难群众的帽子！我真想对马老师说，放开那妹纸身边那个好看的小姐姐，让我来撩！麻淡，单身狗不奇怪，像马老师这样的人不做单身狗才变态！以前要帮马老师物色好看的小姐姐，马老师说，我凭自己的本事单身的，凭什么不让我做狗！我去，我想说马老师就一个2B，可是铅笔不愿意。。。。

马老师撩妹，就像面试的节奏呀，太不科学了，问人家妹纸各种问题，比如为什么秃子没头发，人家妹纸说那是有病，马老师嫌弃人家笨。今天我们来聊聊如何做一个靠谱的面试官：

一、 根据面试官性格挑人

有时候，真得觉得HR是闲的蛋疼，操不完的心啦，当然啦，作为人贬子，手里没人，只能希望客户要求低点，随意买个人凑合娶回家就好！所以，要看人下菜，比如像马老师这样的老光棍娶媳妇，还需要要求？是个女的就行嘛！

A、 你是谁？

王八还喜欢绿豆呢？何况用人部门的头头呢？但是，我们要让用人部门领导照照镜子，看看镜子里是不是猪八戒！你一个找人帮你干活的，各种作死要上天？人在做，领导在看，给自己留点退路！告诉用人部门领导，你还要不要人？有没有符合条件的人？他们的能力比现在的人是强是弱？比他们同期时对比如何？最关键能不能用？如果不缺人，你大爷的，我就不给你招了。缺人，就麻溜的，我是做HR的，没有吃你家大米，也没撩你家妹纸，别找事！

B、 你是什么德性？

话说有些人，自己什么德性，心里没点B数么？每个人都要把自己排排座，什么样的人选择什么样的人，什么样的人才会遇到什么样的人，鱼找鱼，虾找虾，土鳖喜欢跟着小王八！

给用人部门领导做个小小的性格测试，看看人家是什么类性的人，然后选择谁能受得了你的人就可以了嘛，小样的，瞅你那损出！大概五类：

1、没事找抽型（完美型）

这类人特么的追求完美，经常和自己过不去，更和别人过不去的节奏呀！有事瞎BB,没事扯犊子！遇到这样的人，不用说，上辈子一定是屠城了，才造报应！比如某老师，一定要妹纸小他9岁！麻淡，小十岁不行？十八岁以上就好了嘛！臭不要脸的！

对这类人，可以挑三类人：首先要选胸怀宽广正直善良目光远大顾全大局心态良好的人（比如作者这样的人）共事才行！其次也可以寻找不要脸的人做下属。最后，还可以挑抗压能力比较强的人，你开心就好，大爷心中长城永不倒！这样的人忌下面的狮子型人格，不然得打起来！天王盖地虎，雪碧要卖二百五！

2、见人就咬型（竞争型）

这类人比较狂躁，像疯狗一样的节奏，不管你有理没理，有没有招惹他，总之只要让他看到，他就想咬你，你死不死没关系，反正他先爽再说！

这类领导呢，其实更多的还是选择同类人比较合适，猛虎要撩群狼，妖精必配厉鬼，那种老实善良的孩子，或是心无所求的佛系小哥哥小姐姐就不要往身边凑了，没戏！找死！就要挑那些喜欢挑战的，竞争欲望强的人，只要皮鞭抽得好，小鸡能把大象搞！

3、可打能骂型（温柔型）

这类的领导还不错，知书达理小哥哥，善解人衣小姐姐，以德服人不会那么事妈，这说的就是我呀！他就是你的优乐美呀，这样的领导可遇不可求，上辈子一定是拯救了苍生！

这类人最好也找那些懂事的，职业素养比较高的人，大家在一起才能配合默契，温情脉脉，一个眼神，就知道你要撅屁股，顺手把卫生纸都给你准备好，别特么的会错意拿去擦嘴。

4、蛮不讲理型（狮子型）

霸道总裁有没有？不讲道理有木有？唯我独尊有木有？要是把他们惹毛了，分分钟泼妇骂街，戏精上身！这类人的毒性就在于，如果他们是鲜花，那牛都特么的不敢拉屎了！当然了，跟着这类领导的好处就是不容易受其他部门欺负，毕竟这样的领导，不找别人麻烦，别人家的祖坟上那得冒青烟！

这类人也好搭配，选择温柔型与佛主型的就可以了，领导说的都DEI，他就是一杆枪，指哪打哪就行了。千万别选完美型与竞争型的，不然就是，宝塔镇河妖，大象扭断小蛮腰！

5、生无可恋型（佛主型）

这类领导的心大的漏风吧，比如像我这样的！心态特别好，没有那么多的欲望与压力，当然了，对人处事也比较开明，团队文化比较和谐，有点刀枪入库马放南山的节奏，适合养老当大爷！

这类的人领导，说真的，竞争型与狮子型肯定是不能用的，用了也留不住，弄不好就是主弱臣或的格局，对大家都不好！

二、 根据面试官能力挑人

话说用人部门的老大好歹也是一方诸侯，你说你一个HR跑去对人家指手划脚说，挑人不是这样挑的，我告诉你专业的挑人方法，你觉得用人部门老大会如何看你？这人特么的有病吧！晚期？所以，我们换个套路教他们来个短平快的挑人方法：

A、 面试官能力强

如果用人部门的老大个人能力很强，那好办，挑人就简单了呀，

1、挑能力强的人，选能够立即上手的，拿来就用，用了就行的求职者！这类人看到面试官那么牛逼，会觉得能够学到知识与技能，强者遇强者怎么办？搞基！不要想着别人能做多久，这年头，看命，想走的人，你留不住，马老师再有才华，也有小姐姐不撩他呢！想留的人，再穷的弥勒，也有好看的小姐姐守在身边呢！

2、挑能力一般的人，不是太缺人的时候，只要前面的性格方面匹配，哪怕求职者个人能力弱一点也可以嘛，领导可以教！而且，这样的人从零到一也有个过程，这个过程足够用人部门领导展示自己魅力的时候。

3、挑能力弱一点的人，实在缺人的时候，如果没有合适的人，哪怕能力再弱一点，也没有关系，最多就是多费点心了，这样的人教出来，成就感还是很高的！当然，别人能从面试官身上学到的知识与技能越多，他们的稳定感也就越强，山外有山的震慑力吧

B、面试官能力弱

1、挑能力强的人，因为自己的业务能力不是太风骚，挑个能力强的小弟做跟班也是必须的，正是因为如此，小弟们会觉得，领导这么弱，自己是不是有机会取而代之呢？就会心欢喜地的在这里等机会，一等就是黄脸婆。。。。这个坑够深呀。

2、挑能力一般的人，武大郎开店，就是不用比自己高的人，有些领导就喜欢干黄鼠狼生耗子—一代不如一代的事，不让自己的下属强过自己，免得辛苦养大的孩子让隔壁老王给抱走了。所 以，能力一般的人，只要能维持现状也就可以了。

对于能力一般的求职者来说，不要急，不要怕，马老师说，只要流氓耍的好，再高冷的小姐姐都能给推倒！

3、挑能力弱的人，当领导的最怕什么人？自己的下属不是人！万一他们超过自己怎么办？挑能力比自己弱的人，这样事情做不好，还有人背黑锅，换个下属就可以把责任给推了一半喽。还有就是让自己的领导觉得，自己位置不能动，不然整个部门就黄了，所以自己的位置才像小屁孩脸上的青春痘只长不消。

每个人都有每个人自己的选人方式，HR定的标准不一定就是别人理想的套路，对于HR来说，最怕的就是，两情若是长久时，再说分手也不迟！对求职者来说，少年不识愁滋味，别人来这为撩妹，对用人部门来说，滚滚长江东逝水，别信HR那张破嘴，对于老板来说，春宵一刻值千金，希望员工能够长点心！

对于HR来说，与用人部门的关系一句话来概括就是：师太，你是贫僧心中的魔，老衲离你越近就离佛越远！HR面试呢，就像女追男，隔层纱，而用人部门面试，就像男追女，隔层妈！你说啥都特么的是白搭！

注：小可爱们、大老爷们，你们的领导都是什么性格型呢？留下你们的爪，让他们上墙吧！来来，撩一撩，骚起来吧。。。。

招聘难，除了要找到靠谱的候选人，还需要靠谱的用人部门面试官！，不过现在别发愁，2号人事部最新上线的招聘模块，专为招聘季量身打造，打通招聘录用全过程，赶紧点击这里预约吧！

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<span "="">      开篇语

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<span "="">      案例回顾：互联网企业负责招聘的HR，发现业务部门负责人在面试的时候不会选人，搞不清楚自己的角色，把以选人为结果导向的面试做成了“开心一刻”的闲聊，对应聘者形不成明确的判断，而且还会犯一些经典的“晕轮效应”、“像我效应”等面试的典型误区，给HR的感觉就是这个面试官“不靠谱”。

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<span "="">      案例主人的期许：想知道同行们都遇到过哪些“不靠谱”的用人部门面试官，也想了解该如何帮助他们摆脱困境，走向成功。

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<span "="">      1.面试官只是在面试环节“不靠谱”吗？

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      好了，看完案例，除了对案例的主人深表同情之外，我们要思考一个问题：业务部门负责人仅仅是在面试时候才表现出来不靠谱吗？

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      相信，案例的主人对面试工作的安排还是做了一些准备和指导工作的，例如打印应聘者的简历，提供结构化的面试评价表，要求面试官按要求填表等，只是面试官没有按照案例主人的要求做，所以案例的主人才会说面试官这个人“不靠谱”，所谓不靠谱其实不是不能让人信赖，不能按照提前沟通安排好的节奏和要求做事。

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      那么，我们要问了：“业务部门负责人只是在面试环节表现出不靠谱吗？”从作为招聘的HR的角度看，似乎是这样的。业务部门负责人在面试技能方面极为欠缺，很不专业，白白浪费了自己辛苦安排的面试机会，不安自己的要求做非但没有选到人，还给应聘者一个不好的印象：“这家企业也就这样，聊了半天也不知道都说了些啥，云里雾里的，我还是再看看其他机会吧，这样的企业不来也罢。”

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      如果问题只分析到这个层面，我们就开始着手提出解决方案，给业务部门提供完善的面试流程、更加完善的格式化评估表单、更加细节和友情提示式的“面试指南”，恐怕是难以从根本上解决问题。

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      为什么这么说？不是说缺什么补什么吗？业务部门负责人缺乏面试的技能，缺乏面试技巧的指导，那么，我们给业务部门培训面试流程、表单和面试技巧，不是正解吗？

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      我认为不是。原因很简单，一个业务部门负责人是一个企业的中层管理者，是一个团队的带头人，那么他的职责就不仅仅是选人，不是有事没事坐在那里去做面试官。做面试官只是他的副业，他的主业应该是带领自己的部门或团队完成公司下达的任务目标。

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      而完成任务目标，需要做一系列的管理工作，例如：确定部门的岗位设置、岗位职责，明确部门的工作目标并有效地分解到岗位和人员，建立部门的团队文化，根据需要安排具体的工作任务，对员工的工作进行指导和检查，对员工的表现进行考核和激励，对跨部门的工作进行协调、解决等。

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      以上这一列的工作需要具体的岗位人员去完成，那么，在部门人员缺编的情况下，向招聘部门提出需求，由招聘部门负责联络应聘者，业务负责人作为面试官进行面试，选择合适的人员充实到自己的部门。

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      这才是一个业务部门负责人完整的工作逻辑。从这个逻辑看，业务部门负责人的主要精力在于管理部门的目标和人员，通过目标分解发挥员工的作用，完成部门的绩效，而招聘面试只是在需要的时候的才去做的事情。

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<span "="">      分析到这里，我们就可以明白一个道理：用人决定选人，会用人才会选人。一个业务部门负责人不会选人，在面试的时候所表现出的不专业，最终问题出在部门负责人的管理技能和领导力不足。

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      所以，业务部门的不靠谱不是单纯的面试技能不足，也不是面试流程不完善，而是管理技能和领导力的不足。

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<span "="">      2.业务高手不等于管理高手

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      那么，为什么业务部门的负责人会在管理技能提升表现不足呢？

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      关于这个问题，我们看看业务部门负责人的职业发展路径，大致就可以找到答案了。很多企业的中高层干部都是从一线业务岗位提拔上来的，金牌的销售冠军成了销售总监，优秀的技术骨干成了技术中心负责人，专业过硬的绩效薪酬专业成了HR总监。

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      好了，这些人群由于自己的专业过硬、业绩优良，被企业的高层发现，老板把这些业务高手叫到跟前，和他们做了一番非常亲切的促膝谈话，把他们的表现点评一番，然后大手一挥，说：“公司任命你为部门经理，相信你是不会让我失望的，去干吧。”

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      于是，转身出门，这个业务高手成了部门的负责人，从一个员工变成了管理者。

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      我们要问一句：管理者是说干就能干的吗？是想干就能干好的吗？

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      恐怕是要打一个问号的。为什么？不为别的，就是因为管理也是一门学问，也像画图、销售、做绩效方案一样具备专业性，需要专门的知识、专业的技能、系统的工具、长期的经验积累这些基本要素。

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      而这些要素的具备需要时间，从业务高手转型管理高手不是一朝一夕就可以完成的，更不是老板定义了就可以的。

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      但是，回到现实，我们会发现，很多企业对这一部分的关注极少。极少有企业专门安排一项工作来辅导培训这些新任管理者如何做好管理，如何管好人，理好事。

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      我也经常在我的专栏文章后面看到一些读者留言：“最近刚刚开始做管理，正愁没有办法，看了这篇文章有点感觉了。”看到了吧，管理者成长靠的是什么？靠的是自觉，是在从业务高手转型管理者的时候，遇到困难了，自己去找答案。

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      所以，我们一定认清一个问题，那就是，业务高手不等于管理高手，管理高手不会自动生成，也不会一夜之间就长成。

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<span "="">      3.从业务高手到管理高手，需要知道些什么？

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      分析到这里，该提出解决方案了。那么，从业务高手到管理高手，需要知道些什么呢？

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      关于这一部分，我们可以提出很多种解决方案，例如编制一份管理者手册，写清楚管理者的要求，供管理者学习参考，例如组织一个管理技能提升训练营，安排一系列诸如时间管理、目标管理、计划管理、会议管理、沟通管理、授权管理等技能课程，对管理者进行培训；例如和外部培训机构合作，共同开发基于企业自身的定制化课程，等等。

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      我觉得这所有的解决方案都可以一定程度上帮助管理者成长，但是今天我更愿意和大家一起学习一篇文章，这篇文章是发表于哈佛商业评论2011年第一期的《初为领导》，作者：琳达·希尔（Linda A. Hill）。

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      这篇文章指出：大部分新经理都管不好下属,因为他们对经理人这个角色有误解。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

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      琳达·希尔说道：刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样，因为他们并不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。

表1 新任经理的误区认识

      下面，我们进一步理解一下这些错误观点及解决之道。

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<span "="">     （1）误以为自己手握大权

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      许多新任经理认为自己做上了管理者，就掌握了管理部门和人员权力，就可以自由地按照自己的意志实现自己的想法。

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      实际上，新经理并没有超脱一切的权力，权力只是履行职责的辅助，而不是全部。

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      与权力行使相比，新任经理更多地是陷入到各种相互依赖的关系之中，做不成功的话，很可能会沦为彼得·德鲁克所讲的“组织囚徒”，陷入时间管理的困境。

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      这些相互依赖关系包括与上级的关系、与同级经理的关系、与下属的关系，深刻理解这种相互依赖关系并施加一定的影响才更利于发挥自身价值。

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<span "="">     （2）误以为权力源于自己的正式职位

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      许多新任经理认为有了经理的职位，就是有了实质性的权力，并可以借此逐步走向更高层级，获得更大的权力，体验劳伦斯·彼得说讲的“彼得原理”，走向权力的巅峰，即“每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。

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      实际上，权力并非来自职位本身，而是来自影响力的发挥。也就是彼得·德鲁克所讲的：有下属的人不一定是一个管理者，而有些知识工作者，尽管没有下属，做出的决策能极大程度地影响公司的前程，就是一个管理者。

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      新经理很快就会发现，当自己给下属安排工作时，并非时时都能拿到自己想要的结果，也并非每次都能让员工按照自己的指令做事。实际上，越是能干的员工，就越不喜欢简单地听从上级指令。

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      因此，新任经理必须下功夫赢得他们的信任。

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<span "="">     （3）误以为要想做好管理就必须要对下属进行控制

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      许多新任经理都希望员工可以服从自己的安排，对每一项工作都能尽心尽意地按照自己的期望去做。

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      实际上，表面的服从不等于内心的承诺。如果新任经理能和下属分享权力，给予下属自己做决定的空间，下属就更愿意接受经理的领导，而经理也可以对员工施加更大的影响力。

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      因此，新任经理必须花费心思和下属进行充分的互动，尊重下属的想法，想办法通过提问和聆听激发员工的意识和责任感，让员工发挥主动权。

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<span "="">    （4）误以为自己必须和每个下属都建立良好的个人关系

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      许多新经理认为，自己作为领导，应该尽可能地关注到每一个下属，和所有的部门人员都建立良好的关系，部门的工作才能顺利开展。

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      实际上，管理团队中的每一名成员与管理团队根本是两回事。

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      新经理应该把重心放在建立团队文化上，通过团队文化氛围的营造发挥出部门整体的合力，提升部门的综合绩效。

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<span "="">     （5）误认为自己必须确保部门的一切工作运转顺利

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      许多新任经理误以为自己的工作是确保运营顺利，不出问题，保障部门的工作良性运转。

实际上，新任经理必须认识到，自己的工作重点应该放在为改善团队绩效而进行变革。

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      为了完成组织的目标，对组织的绩效做出部门的贡献，新任经理有责任带领部门员工挑战现状，对现状存在的不足加以识别，提出有效的解决方案，不断优化工作流程，完善工作标准，提升部门绩效。

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<span "="">      更进一步，要想更好地提升新任经理的绩效，我们还要学习彼得·德鲁克的经典：“高效经理的八个习惯”。

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      德鲁克说，高效经理遵循了以下八个习惯，包括：

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     （1）他们会问“什么事情是必须做的”？

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     （2）他们会问“什么事情是符合企业利益的”？

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     （3）他们制订行动计划

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     （4）他们承担起决策的责任

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     （5）他们承担起沟通的责任

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     （6）他们更专注于机会而不是问题

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     （7）他们召开富有成效的会议

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     （8）他们在思考或说话习惯于用“我们”而非“我”

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<span "="">      结束语：一个好的面试官首先应该是一个好的管理者，好的管理者才能在日常管理中关注自己一言一行的修为，才能不断提升自己的管理技能和领导力，才能做到始终关注员工的成长，通过和员工一起成长，实现自我的价值。

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<span "="">      而一个好的管理者在面试选拔人员的时候的表现一定是靠谱的，因为这时，他选人凭借不再是简单的面试技巧，而是自己对管理的理解，对人的洞察，一个把人和工作结合起来统筹考虑的面试官，怎么可能不会选人？

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