任正非说招聘的这段话，是针对华为人力资源改革所说的一部分内容，完整版是这样的：“下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。”

    华为是众所周知的狼性文化，重视拼搏和业绩，老板想要战士也无可厚非。因此，我的招聘观第一条，企业文化在那里，很少有人能直接撼动它，那么，先把大家想要的人给他们。其实，也算是先保住饭碗。

招聘观一：为T台找模特，为战场找战士。这是立身之本，也是生存之道。

    米雅在《管理手记》里聊招聘时举过一个例子，说做招聘就像开铁匠铺，铺子里摆满大刀、长矛、锄头等等，来光顾的客人有山上的好汉，也有村子里的庄稼人，不固定。客人是做什么的，他们买东西用来干嘛，这些都不需要我们操心，我们只需要好好打铁，然后把他们要的东西拿给他们就好。在公司里，老板和各部门的负责人就是客人，他们要大刀，我们给大刀，要锄头，我们就给锄头，如果他要锄头，我们给了大刀，马上改，其他的担心、委屈之类都先不用。毕竟，作为村里唯一的卖家，客人再生气，下次买东西还得找我们。但是吧，一码归一码，也不能因为我们做的是独家生意就横着走，众怒难犯，东西给错一次两次还好，如果总是给错，老大们也不是吃素的，万一忍不了开始清算，有可能直接卷铺盖走人。

    米雅也是建议，为了别人满意，干招聘要有些服务精神，学会妥协，一心一意把别人的事情办好，照着别人的心思来，这样就算别人最后是错的，也和你没有关系。

    保住饭碗的前提下，再去想怎么更好地招人、招更合适的人。

基于此，招聘观二：结合胜任力模型，招合适的人，而非完美的人。

    为了有效地预测实际工作业绩，避免造成表面优秀的人在实际工作中表现欠佳的情况，20世纪中后期，美国的麦克麦克莱兰博士设计出了一套人才选拔的方法，表示要抛弃被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。这些能直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为“胜任素质”，自此，岗位胜任力的理论和技术开始萌芽。

    胜任力的概念很大，但根据大量案例，结合胜任力模型选拔出来的人，实际工作能力和书面反映出来的能力之间差别的确会小很多，当然，这也取决于胜任力模型和对岗位的工作任务设计。华为的招聘团队已经很强大了，任正非依然说“欢迎懂业务的人员上来”，大概也是随着面试测评的手段越来越多，“面霸”也越来越彪悍，怎么100%准确地区分什么样的人真的行，什么样的人以为自己行其实不行，而不被外在所惑，很难从单一的几个维度判断。

    因此，不必追求100%，“理想候选人”不容易招到，就去招合适的人，他们想要战士，可能战士不那么漂亮，可能战斗技巧还需要培养，但只要能打仗，先给他们。但也不是随便给，而是深入部门，从业务的角度了解他们到底更想要一个很会沟通的人，还是一个很能实战的人；想要这人乖一点，还是有点创意？招聘有时候，是在做选择题，有了选择，在构建模型的时候，就能更多倾斜部门目前缺乏的那一块，从而找到合适的人去补足那一块。

    而关于“合适”的判断，可以延伸再讲一点，这有关招聘观第三条。

招聘观三：模特不一定不能上战场，战士不一定不能上T台，人这种生物，天生能创造惊喜，无妨期待。

    最近补刷《最强大脑》，看到两个战队PK，有个漂亮的小姑娘叫梁紫晨，在不被各方甚至自己队长看好的情况下，2:1战胜了对手，其中一局堪称碾压。她不被看好的原因很明确：在之前的比赛中没有展现出足够亮眼的优势、数据和能力模型的得分也比不上对手，照常理推论，输是必然。这样的人，看起来是“模特”，却流淌着战士的血液，她战胜对手的那刻，所有人看向她的惊喜的眼神，是在看一个战士。

    招聘的时候会遇到很多需求上的条条框框：像任总说的我要战士，或是：我要本科生、我要2年以上经验、我要BAT出来的人……那么其实有个问题：只有符合这些标准，才是真的合适吗？

    我之前的上司，是猎头和外企蓬勃发展的那几年入行的，好些年都在大公司摸爬滚打，我俩遇上的时候，她已经在那家不足100人的企业做了一年多。她后来告诉我，因为想要更懂行业、更懂行业里的人。那时她招人的方式很神奇：不管学历这类外在条件，电话聊着靠谱，就来见见，这种野蛮生长的架势，倒生生被她闯出了一条路，收获了不少让人惊喜的、从简历和考评都看不出什么优势的候选人。

    再后来，她用专业度改变了老板，老板不再大力干涉人力资源的选择，业务和人资各司其职，也没出什么岔子。受她影响，我后来也挖出了几个转行的小白、或是要本科实则专科也被录用的候选人，部门老大笑称：“捡漏。”

    曾和她聊过HRBP这个岗，她反问说，不是BP，就不需要懂业务吗？

    是需要的。只有这样，才能足够专业，才能知道自己的公司是战场还是T台；知道哪些人是战士、哪些人是模特；知道哪些时候不以貌取人、不被常规所牵绊。所有的所有，为了在一切时候，都明白自己要招什么样的人，然后开始去招。

    所以大概你也发现了，哪有什么完美而固定的招聘观，只有各自在一路前行中、不断完善和增长的观点罢了。

    这是我的观点，期待大家的。

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前几天在杭州听三茅情圣格格巫讲他撩妹的那些事，乘地铁时支付宝一刷：滴，帅哥卡，上车！用了支付宝，说明肯德基干得好，感谢当年肯德基的那个看脸的HR，是他是他是他，我们的英雄小哪吒，是他嫌弃马爸爸丑，才不让马爸爸给别人送薯条！这年头，肚子再大，只要不是生孩子，那就是胖，再有才，只要没把事情搞定，那就是吹！不就是挑个人嘛，怎么了？你买个菜还挑半天呢！

有人喜欢选模特，有人就爱挑战士，马老师就不一样了，他挑媳妇就像很多公司挑人的标准那么不让人省心：颜值撑得起青楼，能力干得过泼猴，性格称得上温柔，才华让人不发愁，身材让人不跳楼！听到这个标准，默默的递张纸条给马老师：请把牛B还给牛好么？看样子，在没有女人的日子里，马老师只能以调戏男人为乐了……希望马老师的女人别为了几个男人而恨了全世界的男人！

对于招聘是招模特还是招战士我怎么看这问题，我只能说用爱奇艺看！据说以前马老师都用快播看！

一、  看企业发展阶段

1、   创业期（衰退期）用战士

对于企业初创期来说，麻淡，是要好看，还是要吃饭？相信只要不傻的老板都会希望能吃饭！企业初创阶段，招聘以能力为主，英雄既不论出身，也不问颜值，更不谈全能！能够冲锋陷阵，于百万军中取敌上将首级，再丑再怪也是座上宾！（当然也有例外，道教门神钟馗当年文武全才，人品及佳，状元及第，因相貌奇异（丑）被唐高祖拒绝录用，悲愤之下自杀于金鸾殿之上）

打江山时只有一个目的，活下去，为了活下去，凡是不以活下去为目的挑人都是作死！这个时候的老板们，还有选择的余地吗？老板不同的用人，结果不同哦，折腾萝莉孙仲谋真的是看脸的主，看到传说中的凤雏就说，乖乖弄滴咚，煎饼裹大葱，你大爷的，你长这么丑怎么还出来吓人，我特么的打屎你！结果好好的人才就这样被会搞小基刘玄德给捡了漏呢，孙老板这点上更比喜欢少妇的曹阿瞒差得远！ 这点上看，观音就会挑人，给唐僧团队挑的都是战士型人才。

同样，衰退期也是这个理，眼看要破产了，还要啥自行车呢？有人能挽澜于既倒，扶大厦之将倾，即便是十恶不赫也是案上神！这个时候哪来的底气挑模特哦，再挑下去，别人家的战士都冲上来干死你了，你家城楼上的大王旗变色的节奏！

2、   成熟期（发展期）爱模特

话说饱暖思银欲，富贵会装B，再不吹牛B牛就死了！穷的时候衣能遮体就行了，有钱了阿玛尼都嫌弃档次低，好像穿了阿玛尼露点小西装，刘小光（乡村爱情中的尼古拉丁.赵四）就能变成郭德纲！看看那些大公司或是成熟型的企业多是数此，各种挑肥捡瘦，各种寻东问西乱对比，你是曹操，他能说你个子矮，你是刘备，他能说你耳朵大，你是孙权，他能嫌你小腿短，你要是关云长那就厉害了，他会说你怎么把大姨爹憋到脸上去了……

企业发展了，业务稳定了，狗腿子们的审美也要与日益增长的主子们的思想保持同步!美其名曰企业形象需要！就像饺子一样，既要特么的好吃，还要好看！你去饭点要份饺子，给你端一份破了皮像面条一样的饺子，你要？所以，打江山时鸡鸣狗盗之辈皆有用武之地，坐江山时，德才兼备才是治国之选！不是不重视人才，而是使用人才的环境变了，所以规则自然变了。同样是唐僧取经队伍，人家唐太宗就让唐僧做对外交流代表团团长！这就是同一个团队在不同团队定位的过程中选择人才的角度不同。

二、    看企业性质

1、 服务型（文化型）挑模特

我们说处在什么企业就用什么人，明明需要卖脸的企业，你特么的偏偏玩技术，谁来买单？卖烧饼的武大郎绿了，会弹琴的李师师睡得了真龙（宋徽宗），弥勒牌红烧肉小姐姐想打包，马老师牌带鱼小姐姐忙找刀！

你去饭店吃饭，林志玲给你端菜，不喝酒的弥勒都想把自己灌醉去撩妹，要是马老师来端菜，再牛逼的杜康也装睡！老板，加个菜，我要红烧店小二！服务型或是文化型企业（比如餐饮，教育，文化与咨询、旅游与交通等），很多员工直接面对客户，颜值即正义的时代，当然是挑模特型员工啦！当然，如果你是美少女战士，那就是锦上添花的事了！再说，能够称得上模特型的，哪怕脸蛋不漂亮，人家那个身材也能让人耍流氓好不……

2、 制造型（技术型）要战士

不是所有的企业都挑，战士的梦想注定飙在战场上！有些企业只要战士就够了，他们有着臭豆腐一样的内涵，闻着臭吃着香啦！你说一个按挖煤的要那么好看做什么哦？只要挖掘机开得好，早晚不要用大宝！又不需要勾引鬼！隔壁老王的技术不在于脸，而在于锄头挥的好！你说重工业，建筑业，煤矿与通信，以及很多传统加工制造业，有战士就够了！不要模特，东方不败再好看，他也不能生孩子！

好钢要用在刀刃上，好女要美在脸蛋上，好男要骚在撩妹上，只要吹得好，万里长城能放倒，只要功夫好，喝水不用护舒宝！在解决问题这件事上，谁说农村的葫芦娃就比城里的奥特曼差呢！

三、    看岗位性质

1、 外联窗口选模特

招聘过中选人，除了考虑企业的不同阶段，以及企业的性质，当然还要考虑具体岗位的性质！特别是那些对外的交往比较多的岗位，个人感觉模特型人才要优于战士型人才！我们说臭水沟里多鱼虾，梧桐树上栖凤凰！对外交往过程，你的职业素养直接影响别人对你企业形象的定位！你的内涵决定你能陪人聊多久，但是你的形象则决定别人给不给你机会让你聊！

做招聘的你是去招人的，不是去吓人的，做培训的，你是去教人的，不是挖坟的，做公关的你是去被睡的，不是去犯罪的！做会计的你是去报税的，不是让人觉得你长得是偷税的！做销售的是去拿单子的，不是让人见你就会短寿的！

2、内部躺尸用战士

这年头买菜要是都送葱了，小葱还怎么卖？人家只会关心马老师的西装是什么牌子的，没有人会关心马老师内裤是什么颜色的！企业也是一样，除了那帮经常出去浪的岗位，多数岗位还是要安心的挖坑的！老老实实做事，你食堂一个炒菜的，把心思放在厨艺上就行了，毕竟你不需要去打菜，别人也不会看你的脸！你一个程序猿会写代码就行了，再好看也勾搭不上女主播！

看一个企业好不好，不是看这些外联岗位的人骚不骚，而是看那些内部无名英雄实力高不高！他们的板凳深度才是决定了企业的发展速度！就像小汽车一样，外表再好看，发动机打不着火，你还走个毛！

    招聘时选什么样的人，主要看领导需求怎么样，楚王爱细腰，宫中多饿死！太宗善纳谏，魏征敢说死给你看，纣王爱妖精，后宫多是狐狸精！女儿国王对唐僧说，小哥哥，留下嘛！唐僧说，悟空，把金箍棒留下，let's go！

招聘中最痛苦的事就是，明明怀着一颗爱唐僧的心，结果特么的睡了猪八戒！所以，企业选什么样的人这样的破事，合适的就是最好的，你说的DEI，但是他不会！不管什么事，都不是绝对哒！就像女人最恨陈世美，男人最爱潘金莲一样，换个角度看，才能撸起袖子加油干！

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    近日，华为老板任正非在员工关系变革工作进展汇报会上讲，“我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，精心挑选进来后不会打仗。我们华为要的是战士，不是完美的苍蝇。”

    看完任正非的这段话，思维有点混乱：内衣模特、战士、完美的苍蝇，各自暗含什么寓意？到底是华为HR猜不透老板的招聘理念，造成认知上的错位，还是老板认为选模特比选战士更简单。

    很多文章或者话语，只有在特定的时代或背景下才能更合理的解读。那么，任正非说这段话的背景是什么？

    任正非说这句话是有背景的，他要求华为的人力资源部门要改革，要选那些懂业务懂管理懂经营的人员来干人力资源，而不是选那些学人力资源专业的人。如果人力资源不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，只能通过所谓人力资源流程节点量化考核，追求分数高的完美，但是好看不中用。

    当HR沉溺于制度流程时，老板却要求人资部必须懂业务懂管理懂经营。这或许会成为未来人资发展的一个趋势：HR不一定特别精通六大模块，但一定要懂业务懂管理懂经营，在做出判断时，不完全依赖于各种测评表与业务部门的建议，而是可以凭个人综合能力主导结果。

    很多中小企业的HR，经常会接到各种各样的招聘要求：形象好的，学历高的，能吃苦的，情商高的，还有星座血型属相等，至于能力大小、价值观如何似乎没多少人真正关注。于是很多HR成了人才的搬运工，把符合要求的简历下载，通知面试，交给用人部门面试，然后按照用人部门意愿通知入职时间。这个过程中，人资的对招聘的参与度和影响力是比较弱的。

    在《重新定义公司，谷歌是如何运营的》中，认为人才招聘是最重要的工作，他们需要一群激情澎湃，拥有强大学习力的创意精英，并且最想要的就是刚刚步入社会的校园精英，这类人往往都是创新型人才，最具有激情。因此谷歌每个高管必备的能力就是招聘，据说最多的时候面试环节曾多达四十多个环节。

    中小企业或许对人才有各种要求，但大多数企业并不重视源头，或者说，在激烈的竞争中，很难从源头上保证人才的质量。很多HR也认为，人才是经过专业的培训才的，而且只要是正常人，培训好了，必然也是人才。现在想想，培训是没错，但必须选择合适的对象。

    “我们华为要的是战士，不是完美的苍蝇”，从另一个侧面反映出企业的急功近利。我想每个企业都需要无数的战士，但战士是天生的吗？如果没有良好的机制，有多少战士能够存活下来？如果一个企业把战士来源渠道的重点放在外部，而缺乏融合的过程，与雇佣军有什么区别？

    这个话题让我联想到“冰山模型”，如何发现成为“战士”的潜在基因，是HR不得不具备的技能。很多HR虽然意识到测评工具的重要性，但运用上只是照猫画虎，这才导致任正非批评企业招聘面试，通过一系列测试，选出完美苍蝇。现实的确如此，各种招聘面试宝典的出现，滋生出不同类型的 “面霸”，什么题型都能答得让面试官“傻眼”，问题是到了实战中，却成了“内衣模特”，看上去很美，用起来不顺手，让用人部门傻在原地，像吃了一只苍蝇一样恶心。

    关于招聘，我想每个HR都有一肚子苦水。老板的招聘理念无法认同，如用最少的钱招最优秀的人才，而用人部门都希望在最短的时间找到最合适的人选。我们必须用运营思维去理解老板，老板为什么会有这样的招聘理念；他想解决什么问题；到底需要什么样的人才；这类人才经常在哪里出没；用哪些方式更容易吸引他们来公司？在很多矛盾面前，我们只能做我们可以改变的，改变不了的，可以通过我们自身能做改变的来影响不能改变的。

    随着互联网的普及，企业会不断产生一些新岗位，这让原来依赖岗位职责筛选人选的HR无所适从，萝卜与坑不匹配啊。很多岗位甚至是没有现成人选，需要找到特质后进行培养的。

    HR不能墨守成规，必须不断打破自我，不断的跨界融合，让自己成为全能战士，并避免一些误区：如喜欢招聘与自己相似的人，结果导致企业缺乏活力；过度迷信面试，而谷歌曾证明，员工的面试表现与工作中的表现没任何联系；重视90后的感受，不要只喊企业口号，因外他们根本不在乎……HR只有不断打破常规，才能与时俱进，避免错位，真正满足老板对人才的需求。

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任正非的一段话，似乎表扬了HR们招聘的艰辛，却也将新人不会打仗完全归结到招聘这一件事上……好吧，不该妄自否定大佬，但招聘容易出力不讨好，确实越来越常见了。

其实不论是三茅的年度薪酬报告、还是年后招聘高峰中逐渐显露的HR各模块负责人身价，相信越来越多的同行们有这样的同感：继几年前培训经理的高身价缓步回归大部队后，招聘模块人资的身价有异军突起之势，逐年攀升不说，甚至现在很多企业的招聘岗与销售看齐，类似月度绩效、招聘奖金动辄几千每月的大有企业在。

这一现象也在诉说着几个“难”：1、随着国内劳动力市场老龄化、本地化的整体趋势，招人这件工作本身越来越难了，因为基数在缩小；2、人力资源管理随着在大小企业的不断应用、实践，越来越多的人熟悉、了解甚至开始琢磨它的各模块内容，所以越来越多的应聘者从铺天盖地的各式各样面试技巧中寻找快速应聘成功的捷径，从而更好的掩饰甚至伪装自己，导致HR们想仅通过面试这一个环节来看清、判断一个人，也越来越难了；3、随着人力资源部门在企业中的地位逐年上升，用人部门、公司大佬越来越盲（tui）目（xie）崇（ze）拜（ren）HR了，在招聘这一被“认定”是人资部门的内业后，原本应该两条腿走路的招聘工作，有金鸡独立的趋势，所以招聘这项工作从被支持的角度，也越来越难了……当然还有如题目所说，难得招到了符合所有条件的人进公司，可几个月后大佬对他的定义到底是“模特”、“战士”还是“苍蝇”，HR们还要捏着一把辛酸汗哦！

好吧，这真的不是一晚毒鸡汤，虽然雄关漫道真如铁，但不管招聘这件事情有多烦，它的本质，终究还是两个字——“工作”，我们还是可以客观地找到切入点，从头越！

一、 结果导向做第一原则

招聘的结果就是招到人，所以围绕招聘的所有工作环节的设定、资金的投入、人员精力的投入，都要以此为最高目的。可以反思我们的招聘渠道选择是否在预算容忍范围内是效果最好的，我们的招聘会选择是否是去掉双休场（占用私人时间）之后才判断，我们的招聘电话沟通是否是为了让更多的人入围面试，其中的话术、职业用语、企业氛围传达到底用了几分力？作为团队leader我们自己每天又有多少精力用在关心、垂问招聘进度上……真的当所有环节都朝着一个方向努力，而结果仍还不尽人意，那只是换换方式方法的问题了。

二、 数据化丈量管理步伐

人资各模块除了绩效、薪酬都是不太容易被量化的工作，所以在追求结果之后，针对招聘所有步骤的数据化要求，就局部补充了过程管控的空白，另外也作为万（chang）一（tai）结果不理想的遮羞布，同时也是下个招聘周期管理工作提升的切入和落脚点，所以其重要程度仅次于招聘结果一丢丢了。

三、 引导式培训“合伙人”

之前也有话题关于用人部门在招聘面试环节表现的，但不管对方是牛人还是“zhu”队友，在每一个岗位面试的工程中，他就是你的合伙人是毋庸置疑的。所以唤起你的培训思维、好好思考成人教育的心理模式和应对技巧，把你所希望他做到的角色扮演、结构化面试、专业评判等等，通过各种正式、非正式途径与手段灌输到位，而且可以通过面试评价表格的设计来婉约的做“培训效果评估”，尽你最大的可能培养你的“合伙人”，能为招聘过程加分是最理想的，最不济也要减少他们成为你招聘工作的阻碍和减分项。

四、 绩效式考核招聘全程

对于HR来说绩效考核通常的受众都是别人，但如果放在招聘上也算是过程把控的一种手段，设置招聘流程中各个关键点的绩效指标，而且因为招聘在对应周期内是高频工作，所以绩效周期甚至可以短至每天，从而最大化关注最短工作周期内的绩效反馈，实时的掌握招聘进度乃至效果，也是尽最大可能保障在这件影响因素众多的工作中，我们主观能动性的最大发挥。

五、 保护性优化招聘规划

这点说起来可能有些本位主义，主要想说的是我们日常所说的预算、目标、周期等等之外的能够保护我们HR的其他规划内容了。完善招聘需求的有序提报、面试流程的按部就班，并不是要过分强调官僚，但工作节奏一定是要有的，就算救火，也是应该按流程一步步来，才能扑灭火灾的同时，保护好自己战友的生命安全！

最后泄露下我个人的招聘观，当我们全副武装的做好所有准备工作，对于结果，我其实是佛性的。一个人融入一个团队，到底会产生怎样的化学反应，彼此怎样才算最佳搭配，真是件没办法客观度量的事情，而且人与事都是随时发展变化的，A公司的战士到了B公司变成苍蝇，又是谁能控制或轻易预测呢。最后佛性的收尾：尽人事、听天命、看缘分。

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一、关于境界

据说人生有三个境界：第一境界是看山是山，看水是水，目之所及，我之所见；第二个境界是看山不是山，看水不是水，即经过了历练，通过此之山水揣摩彼之所得，山水便不再是单纯的山水；第三境界，看山还是山，看水还是水，历经岁月沉浮，终得心中感悟，山水于心中，只是山水。

如果来讲企业的成长，也可以借喻一二。

第一阶段，业务为王，即便是创始人，也在亲自跑市场，拉关系，走门路，这一阶段，人力行政、后勤总务，可以忽略不计，全民皆业务员，才是企业迅速发展的真理。

第二阶段，客户资源趋于稳定，要求公司上规模、上制度、讲流程、规范化，这一阶段，OA开始上线，员工开始考核、人力行政终于分家，各司其职，招聘开始讲究策略、讲究各类测评手段、讲究除了岗位匹配外，要德才兼备，要忠诚，并且开始有了后备梯队建设，有了人才盘点，有了现很多追求完美，追求大而全的各类流程。

第三阶段的，看山是山，看水是水。千帆过尽，站在山高水阔之地，利润点始终是企业生死攸关的命脉，一个企业的发展，不能看他如何花钱，还应该看到他是否有持续赚钱的本事。

大道至简，但凡举全部门之力，费劲得来的人才或制度，较长时间仍水土不服的，一定是不适用的。

所有的正确一定是水乳交融，恰到好处。

所谓的为追求完美而增加节点，为了选人而进行各种技术秀，最终选出来的是模特而不是战士，多在第二阶段，企业迅速扩张，追求大制度、大规模、体现大格局，而往往适得其反。

二、很多企业止步第二阶段

1、BP变专员

很多企业在第二阶段止步，人力资源不再满足于和行政分家，自己本身也要细化，分了六个模块，每个模块配备至少两人，一个主管、一个专员，明明专员就能完成的，主管怎么出业绩，于是各种文件出台，各种要求，直到业务部门怨声载道，因为配备给业务部门的bp，已经不是bp，而是给人力资源部提交报表、汇报部门情况的对接人。

2、乱花渐欲迷人眼

因为不懂业务，缺乏实操，便被各类名词名企包装的简历所迷惑，以致于千挑万选的人才，本以为来之能战战之能胜，却不料只是花拳绣腿，架子好看。你说她？小姑娘嘟嘴卖萌说，新来乍到，大叔你多帮忙好不啦！大叔郁闷到吐血：说好的大企业工作经验呢？说好的项目实操经验呢？

在这个没有秘密的时代，面霸已经不是别人家的面试者，甩几个专业名词，甩几个中英文交杂的项目名称，用一两个大企业背景背书，真是分分钟把你打败啊！

3、你不知道的慢

你经历过初试、复试吗？

你经历过初试、复试、终试吗？

你经过初试、复试、再复试、终试吗？

你经过过人力初试、部门初试、管线再复试、管线人力再复试、终试吗？

你经过人力初试、部门复试、管线在复试（改时间一次）、管线人力在复试、终试（改时间一次）吗？

一寸光阴一寸金，浪费光阴没有人。你这复杂的流程，是真的对企业的吸引力有信心？还是对应聘者无所谓？

这样的后果就是，有了大企业的架子，招聘不到大企业需要的人才。

三、要模特还是要战士

任正非说：“下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。“

我觉得模特背了锅，是人力资源没有了解这个岗位是要去干什么，而业务部门又不确定这个人最终能干什么。

两方面原因：一方面是人力资源没有弄清楚目标人选的岗位职责和胜任特征；还有一方面是业务部门没有招聘的眼光来确认。

任总只是说欢迎懂业务的人员上来，却忽略了人力资源也是要能力和水平的，同时也确认了一件事：在企业老板的眼里，人力资源好像真的大概谁都能干了吧！花开两朵，单表一支，不得不说是对人力资源的误解或者以偏概全。

四、火眼金睛只是开始

尽管我对所有轻视人力资源的言论都抱有成见，但也时刻提醒自己，背后有阴影，是因为前面有阳光，尽管让懂业务的来做人力资源有些偏激，但也恰恰说明了人事工作的不足。

1、 了解业务部门，不仅仅是了解他的岗位职责，任职资格，要真正的知道他们去做什么；

2、 了解业务部门的目标，知道他们将要做什么，而这个未来式，就是他们急需人才要做的事；

3、 了解业务部门负责人的性格，这一点非常重要，人岗匹配只是起步，人人匹配才是招聘的更高境界；

4、 操守。即使背着招聘指标步履维艰，仍然坚持宁缺毋滥，你的坚持和操守，会带来出人意料的惊喜；

5、 复盘。无论何时，请记得，入职只是刚刚开始。

很多人说练就火眼金睛，其实火眼金睛只是开始，持续的跟进才是胜利的第一步。

最后，我想说，日子里向来长满荆棘，一点点挑出来就是；工作中向来有人指手画脚，取其精华、去其糟粕就是，就算是有大人物说，人力资源谁都可以做，欢迎懂业务的来做，其实他也在说，欢迎人力资源的人去学习业务，可以把工作做得更好。

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文|任康磊

任总的这段话有一定的信息量，当我给朋友看时，竟然彼此出现不同的理解，我们讨论了一下之后，发现应该是他的理解有误。这让我想到了HR日常工作中接受到老板信息也是千奇百怪、五花八门。能否有效的接收到老板的信息？能否有效的执行呢？这往往关乎HR的生死。

通过这篇文章，我想说明一个观点——老板的有些话，我们要学会听。当你能够听得清楚明白时，我们做事才能符合老板的预期。如果听得不明不白，那么可能根本不知道老板在想表达什么，也就永远达不到老板的预期。

我曾经服务过的一家公司的常务副总，今天说HR培训没有评估，明天说HR招聘不完善，后天说HR绩效不落地。后来总结三天的话之后发现，这位常务副总都提到了HR要深入一线的问题。

原来这位副总只是看不惯HR成天坐在座位上敲电脑，不去真正体察和了解公司的情况，他这么说只是想敲打一下HR，让大家更多的深入到一线工作中去。但因为HR不属于他直接分管，他不好直接下令指挥，就采取了这种方式。

可如果HR今天理解成了：副总说我们的培训没做好，我们赶快想办法改培训评估机制。明天理解成了：副总说我们招聘机制不完善，赶快改招聘机制；后天理解成了：副总说我们绩效做的不好，赶快改绩效机制。

那HR不仅会累死，而且最后什么也做不成。

比如就像任总的这句话：“我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”

当然，我并不了解这句话的开头、结尾以及当时的其他背景信息，也许任总说这句话有其他的意义，这些我都不得而知，不敢妄加断论。但我们可以抱着一个探讨的思路，来分析当一位老板对HR提出指令或要求时，是一种什么样的状态。

假如有一位老板在点评HR的招聘工作时，就是像任总这么说的，没有前面的铺垫，没有后面的结尾，也没有其他的背景，这个时候，这家公司的HR，该怎么办？

我们来分析一下这句话，“像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。”要“战士”。

好，这位老板到底是对“挑啊挑”不满意呢？还是对“结果不会打仗”不满意呢？

如果是对“挑啊挑”不满意，那意思就是认为HR的招聘效率太低，招聘周期太长、招聘过程太繁琐。

那挑战士就很容易吗？

有人说战士也要选拔，但是不需要像选内衣模特一样？

是吗？那你也许说的不是“战士”，而是一个“大兵”。但即便是招募“大兵”，恐怕其细致和复杂程度，也不亚于一个选内衣模特。

招募大兵需要看什么？“身高”、“体重”、“视力”、“健康情况”、“有无纹身”、“政审”……

前面几项和选内衣模特几乎是一样的，可是，内衣模特需要政审吗？需要体能吗？

另外，看仔细，这位老板说的是要“战士”，可不是普通的招募“大兵”。

什么叫“战士”，那是能够冲锋陷阵，英勇杀敌，不畏艰难，舍我其谁的优秀人物，是大兵中的战斗机！

如果要的是战士，那选拔的复杂和严格程度可比招募“大兵”更甚。

所以，显然老板并不是对“挑啊挑”不满意，而是对“结果不会打仗”不满意，也就是老板对招聘的“结果”不满意。

老板的意思其实是，你们HR花了一顿的力气，招来的都是些好看的花瓶。而我要的不是花瓶，你们要想办法给我招来一些勇猛的战士！至于过程中你们怎么挑，我其实并不关心。这也是我和朋友一开始讨论和理解有些不一致的地方。他认为老板觉得HR的招聘过程太过繁琐。

其实，就算不是这个案例，我们也应该明白。老板达到一定层面之后，通常不会对一些“过程”做太过关注，当然如果过程明显有问题，老板会提出来。

老板关心的，通常都是“结果”。

搞清楚了老板的意图之后，HR应当怎么办呢？

1.要搞清清楚什么样的人是老板口中的战士

战士的标准是什么样的？其实每个人的定义都是不同的。有人认为，只有勇于牺牲的才叫战士；有人认为，只要具备勇敢品质的都可以叫战士。那么老板认为的战士是什么样的人？和HR认为的战士是一类人吗？这时候，HR要搞明白老板口中的战士到底指的是什么样的人？

2.要搞清楚如何判断一个人是不是战士

在搞清楚老板对战士的认知和判断之后，HR要进一步搞清楚战士都具备什么样的素质？什么样的能力？战士会产生什么样的行为？HR通过什么能够判断一个人是不是战士。当然，这些内容，有必要的话，同样需要找老板确认清楚。

3.要建立选拔战士的机制

既然现在存在选模特的情况，那么必然代表招聘管理工作不够完善，存在漏洞。问题出在哪里呢？HR要找出来，取而代之的，是要建立一套选拔战士的机制。

听懂老板话的HR，是要把老板的思想落地，而不是把老板的话落地。

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    刚看完任总的这翻话，让我想起王健林的小目标：先挣他一个亿！

    王爸爸财大气粗，小目标也是我穷尽一生也难以达成的目标。华为有了自己的知名度、美誉度，是国内响当当的大品牌。大树底下好乘凉，想去华为的人也挤破了脑袋，所以可以像选美一样的挑啊挑。不幸的是，我一直在中小微企业，打开始做人资就没体验过像选美一样的招聘。每回都是我喜笑颜开的给应聘者展望公司美好的愿景，取得的骄人成绩，画着大饼，然后应聘者一脸懵逼的瞅着我，内心的潜台词：真TM能吹。

    所以如果你问我：是招模特还是战士，能来入职的，都是我的衣食父母，不管你是模特还是战士！

    一、招聘观

    招聘观并不是你自己对招聘的想法，它会受到外围因素的很大影响，谁都想要美少女战士，可美少女战士并不是真实的。

    我的招聘观就是两个字：实用。

    你是做招聘的，老板要的是人，你就得把码上来，完不成任务和完成任务不达标是两回事。只有你在能完成任务的情况下，才可以再追求完成任务的质量。华为，早就过了招聘最初级的阶段，不存在完不成任务的情况，任务的关键已经由完成的数量，变成模特与战士的区分。所以才有了员工关系变革工作进展汇报会上，躺枪的苍蝇！

    二、需求观

    说完招聘观，再说说需求观，企业在什么时期，就做什么时期的事，每个时期对招聘都有不同的需求：

    1、初创期

    这个时期的公司规模小、人员少，由老板直接管理，对人才的招聘以内部推荐为主，外部需求不突出。需要的人员也是基层为主，基本没有高层。对人员要求也比较高，要经验丰富，综合能力强的！

    2、成长期

    这个时期的公司逐步走向正规化，规模不断扩大，业绩快速增长。这时的招聘需求大，已经开始以外部招聘为主，需要一些管理人员，可以用晋升空间大、企业发展前景好吸引人才。

    3、成熟期

    成熟期的公司规模大，资金充足，人资部门健全，制度结构完善，招聘需求不多，以引进创新人才为主，为公司开拓新业务，完全可以用你的品牌、高薪，找到你需求的人！

    4、衰退期

    这是企业生命周期的最后阶段，队伍萎缩，市场占有率下降，竞争力减弱，资金短缺，这时你的招聘需求，集中在高层上，严格的说是企业的职业经理人，一把手！只有招到一个敢于改革创新的带头人，才能实现扭亏为盈。

    华为处在成熟期，他可以挑选战士，你的企业处在什么时期？不是同一时期，千万不要照搬！

    三、人才观

    这段话真实的目的是招聘问题吗？我们来看看任总的原话是咋说的：

    人力资源的干部一定要懂业务

    下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。

    更准确的说这是企业人才观：选、用、育、留四项中的“育”！如何在企业内部中挖掘优秀的人才。我们不仅要在招聘录用中要选择战士，在内部提拔时，也要培养、选择战士，不能让模特伤了战士的心。

    同时也提出了人资要懂业务的目标，也就是我们说的HRBP，只有懂业务的HR，才能为企业招到真正需要的人。

    这中间有个梗，大致情况是这样的，华为发展的很快，花重金聘从国外请了人力资源专家来公司，想建立完善的人资体系，促进公司发展。可这些专家对业务并不精通，也不肯放下身架，为公司招上来的人都是高学历、证书控，但业务水平不行。此前也有一个北大的毕业生，刚到华为就给任正非写了一篇万言信，以为自己的想法能打动老板，但任正非的回答：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退！当你不懂公司、不了解业务，就不要纸上谈兵，任总是一个务实的人，所以才有了模特与战士的说法。

    战士再有问题，缺点再多，他也是战士，苍蝇再完善，也只不过是个苍蝇。任何企业，需要的都是能打仗的战士，不是吗？

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              招聘之番外——招人与企业发展阶段要匹配

                   ——依据企业进程，按需招人，战士优先

话外：看到这个挑啊挑，美女与野兽的话题。我就想到这该说一下人力工作的本质问题。

在前几天对于测试工具的讨论中，我觉得“工具只是一个小小的辅助，在专业的面试上能增加几个十来个百分点的有效性就很不错了，不必太深究”。而在西医上有的医生会看癌症，却有可能不会捡感冒药！在中医来看，你们觉得可能有这样的人吗？

所以，作为我们是企业的HR人，不是做教育做培训的HR师。如果是HR机构那么你需要深研各种工具；是企业HR部门，那么你只需选择使用能明白使用就OK了。所以在本质上，搞清楚我们是做什么的，不要羡慕，做好自己，回归工作。

回到本题，单看美女与野兽这句话，我通过自我翻译回到任总的说法意思：“你们搞来搞去花样那么多，耗那么多时间，找几个花瓶，除了拿来看，啥用没有！”当然对任总的话，还要结合上下文来看，才能有眉目。（本次分享纯属个人看法，不喜勿喷）

总体看：招聘要简单、直接、有效，与企业现岗位需求匹配，这样的结果才会让人比较喜欢！那就是要依据企业发展进程，确定招来的是作完整人，还是操纵者，还是充当零件，还是回归自然人。（对于任总的模特还是战士的分析将在第二点体现）

一、企业发展有阶段，对人的功用要求不一样

很多时候我们都忘了企业是一个法人组织，其实某些时候看来企业也就是一个人！法人嘛，也是人！虽然有的小微企业没有办执照，在偷偷的生产经营，那是属于黑户！作为人的一生会经历四个阶段：幼儿、青年、中年、老年等四个阶段。这四阶段有着很为明显的特征，幼儿时为生存而啼哭，青年为热血而前冲，中年识遍人生成熟而规范，老年回归自然贴近生活又在为生存进行认识，所谓的老小老小，老来变小！这将成为一个循环。

企业也如同一台机器，从没有只能全靠人；到半自动需人掌控；再到组织的成熟形成全自动；而在顶峰后，人将思变，由固有的机器，进行转化以再获另外的生机。为此，企业的生存发展期，我们可同样分为四个阶段（在四个阶段对人的性能发挥要求不一样，但有很多企业都会在第一、二阶段就会埋没在社会的浪潮中，这是失去方向、营养不良的过）：

求生存阶段：这个时候需要的是研制好销赚钱产品的时候，以来钱维生第一。对人的需求来说，具有人的思维个性特征，最好是全方位都能的中医生，一脉把全部。需要的是求生欲望强的人：老板能有优异战略决策，研发人员对产品市场潜力方向精，营销人员市场脉搏公关客户精而多。这个阶段要的是少而精的人，需要他们发挥自我个人能力，将人功效最大化。

求发展阶段：在生存问题解决后，我们随着业务及人员的增多，将图谋更大的目标。企业进入发展阶段。炎更好的管控，这个时候我们需要建立各种各样的管理体系。这是就是西医的功效发挥了！为减少人的亲力亲为，提高工作效率，这时各种工具，各种体系我们都要使用，要建立。从而职绩效考核、标准化、（如CCC、ISO、CQC等强制性、质量、安全、环境等）、流程体系、内部管理等各种体系都将有完整性的构建并逐步完善。而我们需要的是挑选懂工具的人来加强内部的管理和体系完善、操控。这时，我们需要的是能设计或操作机器的人。这些机器就是企业的制度、标准化体系、内部管理体系等手段及文化。

状大成熟阶段：在发展到顶峰时，企业通过长期的发展，已树立自有品牌、积累雄厚资本、构建有成熟的商业模式，并形成自有的成熟文化。企业将处于一个持续稳定，自发经营发展阶段，这时所有的管理方式、手段基本已无可挑剔，已形成一个稳固的运行模式，犹如从全自动机器，成长为智能化的机器人（如李嘉诚曾说过就算长江和记实业没有他，也将自发运转，维持体系的挣钱模式）。这时的企业有自己的核心系统在维持，可能再度优化，也可能只是持续。而这时对于人的需求，基本只是作为一个替换和补充，各岗位人只是作为一个环节，以链接各机构从而发挥企业这个组织机器的作用。这时，人只是作为一个AI智能的零部件，在由企业这个组织机器来带动运转，除本岗位作用，个人基本没有其他发挥。

回归转型阶段：人是一个很奇特的动物，会静极思变。当企业发展到一个顶峰，如果只是一个运转的机器人，终将会设备老化，入黄昏，如果不能老小结合，寻找新的生机，这样的企业工作，就变得豪无生气，没有激情。很多传承久远的企业都会知道，企业已经完全成熟，那么就是求变的时候到了。只有从新切入新的行业，寻求另外的刺激，以激发人的思维，焕发组织的人性，才能够真正的将企业延续下去，有新的努力方向。这时，企业法人再次转化为人，而对人的需求，也变成了需要能发散、挖掘自我能力的人。

这样对人在企业不同阶段的功能性发挥，不知道有没有人提过，但我是这样研究认为的，不赞同请一笑而过。

二、招聘需要符合企业发展，要的不是完美而是合适

回到任总的美女与野兽， 是美女与战士的看法中来。在任总所作出这样的问询时，我们可以看看，他在员工关系变革汇报会中的前后内容。

注意在任总汇报中的“变革”内容。任总说：“变革中，要审视业务运行是否满足需要，变革要有针对性，不能盲目、僵化，不搞花架子，不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。”、“人力资源的改革，欢迎懂业务的人员……不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”

综上：我们可看出，华为正在寻变，从1987年到今天，华为一步一步的成长为现今的巨人，也许可以说华为在手机等移动终端这块上已处在企业发展的第三阶段上。从军伍出身的任总身上，我们可看到他对华为的一种想立马激活的焦虑。他想让组织变化，想将组织由机器重新变化为人，从而焕发更加强大的活力。

为此：他不想要完美，不需要在机器人身上再增加节点，再抹擦润滑油。企业其本身会运转，要的是人性的发挥。

为什么是战士，不是模特！我们都知道战士是人，会思考，而模特也是人却因工作只是走步、站位与展示。战士要的是前赴后继，攻克难关；模特要的是微笑示人，虽然有可能都笑得僵硬了！

而在企业求变的过程中，我们人力资源工作者，需要充分理解企业的发展趋势，不能一味追求完美。就如维纳斯一样，断臂反而更有个性的美。为此，在求变的时期，我们要招的当然是能充分发挥自我潜能，能找到变点，能激活当机的人！

三、作为人力资源部门如何配合企业，让企业发展更顺利

依据不同发展阶段，我们要找的人才是哪些呢？我觉得应该大致是这样的规划：

求生存阶段：需要他们发挥自我个人能力，将人功效最大化。那么我们要招的便是那些具有敢冲敢想，不怕失败，敢于承担甚至就是有点鲁莽的人也可以！当然他们一定要在业务、产品上有独特的见树，或有自己的资源。这样才能更好的帮助企业成长。

求发展阶段：我们需要的是能设计或操作机器的人。需要的是对于各种体系、模块都有较好的知识体系，具有设计、操作的经验或能力，能熟练的让企业具有各功能部位，各环节能更契合运行的专业知识的人。

状大成熟阶段：人只是作为一个AI智能的零部件，在由企业这个组织机器来带动运转。这时我们需要的是能维持运行，在这时其实对于个人的能力发挥要求并不大，如果以人岗匹配来看，我们只需要一个标配就可以了。所以对人员专业素质、潜质等需求，不用那么高。能操纵，能做就行。

回归转型阶段：需要能发散、挖掘自我能力的人。这时我们需要的是匹配企业的转向，能读懂企业的改革与维新需要。这时企业对人员的要求，基本是综合前两个阶段的需求能力。既要有敢打敢冲的干劲，还要有设计操纵的能力。这时对人的要求不是各方面的指标有多高，要的是一种势能，匹配企业变革的势而使用。这不是用工具能测出来的。而在人力招聘上，我们将不惜成本，只要能有一个散发四身光芒的黄金点就行！对人的综合要求将会更高！

小结：招聘要读懂企业的生命历程，才能有更合适的人才被你发现。只有活用自我，辅助工具与机器，中西结合将才能发现适合的人才，能激发活力，促进企业发展。

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      开篇语：此苍蝇非彼苍蝇        

      看到今天这个主题的内容，我首先注意到的是“完美的苍蝇”这个说法。

      起初，我以为任总说的苍蝇是一个管理实验。

      这个实验讲的是将6只蜜蜂和6只苍蝇放在一个广口瓶里，瓶底对着亮光，瓶口对着黑暗。于是，蜜蜂一直对着瓶底冲，想冲破瓶底出去，而“无头”苍蝇则是到处乱飞。

      实验的结果是，蜜蜂一次次的冲锋，都失败了，最后累死在瓶底，而苍蝇则是找到了瓶口飞了出去。

      之所以得到这结果的原因是蜜蜂有智商，趋光，而苍蝇没有智商，不趋光，只知道到处跑，最后苍蝇赢了。

      美国密执安大学教授卡尔·韦克说：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”

      仔细想了一遍这个实验，再看看任总的话：“我们要的是战士，而不是完美的苍蝇”，感觉就迷惑了，好像任总说的苍蝇和这只苍蝇不是同一只苍蝇，这里讲的苍蝇是快速行动、亲身实践，是一只“好苍蝇”。

      任总在讲话里明确谈到要战士，不要苍蝇，即便它看上去很完美。

      那么，任总所指的“完美的苍蝇”到底有何深意呢？看来，还要继续寻找线索。于是，我在百度里输入“完美的苍蝇”。

      很快，我找到了《战士和苍蝇》这篇文章，它写于1925年，作者是鲁迅。

      鲁迅先生的原文如下：

《战士和苍蝇》

      Schopenhauer说过这样的话:要估定人的伟大，则精神上的大和体格上的大，那法则完全相反。后者距离愈远即愈小，前者却见得愈大。

      正因为近则愈小，而且愈看见缺点和创伤，所以他就和我们一样，不是神道，不是妖怪，不是异兽。他仍然是人，不过如此。但也惟其如此，所以他是伟大的人。

      战士战死了的时候，苍蝇们所首先发见的是他的缺点和伤痕，嘬着，营营地叫着，以为得意，以为比死了的战士更英雄。但是战士已经战死了，不再来挥去他们。于是乎苍蝇们即更其营营地叫，自以为倒是不朽的声音，因为它们的完全，远在战士之上。

      的确的，谁也没有发见过苍蝇们的缺点和创伤。

      然而，有缺点的战士终竟是战士，完美的苍蝇也终竟不过是苍蝇。

      去罢，苍蝇们!虽然生着翅子，还能营营，总不会超过战士的。你们这些虫豸们!

      读完这篇文章，我似乎有点明白了任总所讲的“战士”和“苍蝇”的含义。任总所讲的“战士”和“苍蝇”，似乎是借用了鲁迅先生的说法，鲁迅先生所讲的战士是指有良知、有正义、敢牺牲的革命者，而苍蝇则是指只会攻讥他们的军阀。

      对于华为来讲，我理解，所谓战士实际上指的是符合华为核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的高绩效员工，是奋斗者，是不怕困难，敢于碰硬，敢于挑战自我的人；而任总所讲的“完美的苍蝇”，则是指不符合华为核心价值观，在困难和挑战面前畏首畏尾，只会妄加评论，而行动乏力、结果收效甚微的人，是低绩效的员工。

      任正非在3月20日签发的关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（据说，这份纲要的起草，其意义堪比当年起草《华为基本法》，值得HR朋友关注）的讲话中说： “低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散”。

      理解到这一层含义，我觉得任总的这个观点不仅仅是用于企业招聘，更是对我们打拼职场的每一个人发出了警醒。

      1.两个“ship”的故事

      我想起了我给一家做管理咨询时，和客户一起梳理的用人理念。

      这是一家专门为外企做办公室装修的工程装饰公司，老板是美籍华人，很年轻，喜欢学习，注重产品和服务质量，关注客户价值和可持续发展，他用三年的时间把企业从年收入3000万元带到了年收入3亿元，他给企业确定的愿景是：为创造卓越而生。

      他推荐的经典电影《三傻大闹宝莱坞》给我了很多的启发。

      为了实现这个愿景，他在公司里积极倡导两个“ship”，逢人便说，遇事便讲。第一个是Take Ownership，第二个是Take Leadership。他自己说不知道如何翻译成中文，我说我帮你翻译一下。

      我使尽全力帮他翻译了这两个词，顺便用写文章的功底帮他做了阐释，于是就有了下面的两个用人理念。

      用人理念1：掌握主动权(Take Ownership)

       ① 每个员工都是本岗位绩效的主人，岗位绩效价值最大化是每个员工追求的目标。

      ② 每个员工都熟悉和理解本岗位和相关岗位的职责要求，并严格履行。

      ③ 每个员工都熟悉和理解公司的战略目标，并根据战略目标调整自己的思维和行为。

      ④ 每个员工都是问题的发现者、建议者、解决者和执行者。

      ⑤ 事情无论做到何种程度，及时、具体的反馈都是值得赞赏的。

      ⑥ 持续提升专业水平，能够为其他岗位提供价值。

      ⑦ 勇于承担责任，接受事实，从自身角度分析原因并改进自己的行为。

      用人理念2：提升影响力(Take Leadership)

      ① 职位高低不能说明影响力的大小，影响力来自于个人潜能的发挥和绩效的提升。

      ② 能够认同公司的企业文化，并利用各种方式宣扬和实践企业文化的内涵。

      ③ 制定目标并完成，做出承诺并履行，用实际行动提升影响力。

      ④ 善于从失败中学习，总结经验教训并分享。

      ⑤ 善于挑战现状，提出改善方案并推动落实。

      ⑥ 关心团队成员，和团队一起进步成长。

      ⑦ 善于辅导和激励伙伴，帮助伙伴打开思路，调整心态。

      这既是一家企业的用人理念，也是每一个谋求发展的职场人士都应秉持的职场态度。今天，借任总的这个谈话，我进一步谈谈我对掌握主动权这个职场态度的看法。

      我认为，在职场，每一个人都应该在工作中掌握主动权，为此，要做到：“用你的脑子”，做绩效的主人。

      为了说明这个观点，我们再一起学习一个故事，关于“完美的苍蝇”的故事。

      2.一个“完美的苍蝇”的故事

      一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。

      首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？”

      特德回答说：“哦，先生，我想大概有20年了。”

      首席执行官继续说：“特德，你是不是告诉我，用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可能是我们最好的机械师。”

     “哦，先生，”特德自豪地回答，“我闭上眼睛都能校准这个设备。但你知道，校准设备不是我的工作。我的工作描述上说了，期望我使用这台设备，并将校准方面的问题报告给技术员，但不必修理设备。我不想让任何人烦恼。”

      首席执行官忍住自己的沮丧，邀请这位设备操作员到办公室，并请他拿出一份工作描述。“我要告诉你，”首席执行官说，“我们将为你写一份更有意义的全新工作描述。”首席执行官再没有说其他的话，就将那份工作描述撕掉了，并很快在一张新表上写了点什么东西，递给了特德。

      新的工作描述就一句话：“用你的脑子。”

      故事到这里结束了，听了之后你的感觉是什么？告诉你我的感觉，我被震撼了。

      于是我决定把自己对这个故事的理解和任总的谈话结合起来，来谈谈我对今天这个话题的感想。

      3.“用你脑子”，做自己绩效的主人

      一个追求进步的职场人士，应该是一个掌握主动权，不断发挥影响力的人，应该是一个善于动脑，做自己绩效主人的人，具体包括以下五个方面。

     （1）你的角色不只是被管理者，其实你也是管理者

      作为一名员工，你在职场中所扮演的角色不只是一名被管理者，其实，你更应该成为一名管理者。

      彼得·德鲁克认为任何一名知识型员工都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找到自己的贡献和企业绩效之间的联系，以便在为企业贡献智慧和力量的时候发挥更大的作用。

      如果你认为自己是一名知识型员工的话，你应该照大师的话去做，如果你认为自己还不够资格成为一名知识型员工的话，那么，你更应该照大师的话去做，先通过学习成为一名知识型员工，然后再成为一名管理者。

既然是员工同时也管理者，那么，在工作当中，你就不要被动等待，不要像特德那样，等着老板告诉他要用脑子做事。

      你要做的就是动用你的脑子，全面检视自己的工作，看看你的职位描述是否存在需要更新和修订的地方，是否有哪些方面的因素已经限制了你的成长，使你的工作变得被动，贡献降低。

      然后，拿出具体的解决方案，去你的上级管理者那里寻求帮助，与他们进行沟通，获得他们的认同，改善工作流程，改进工作的方法和技巧，使你能更好地成为一名管理者，进行更加高效的自我管理，与团队成员更好地合作，为企业创造更多的效益，同时使自己获得更好的提升。

     （2）其实，你也拥有权力

      是不是只有那些被企业赋予职权的管理者才拥有权力？是不是作为一名员工，你只能被领导、被管理者、被考核？你是如何理解权力的？是能利用手中的签字笔决定大笔开支？是拥有大群的员工对你俯首膜拜？是可以对其他人大声说话而无所顾忌？还是其他？

      如果你这样理解权力，你只是认识到了权力的表面。

      实际上，正确的权力应该是影响力，即便是拥有职权的管理者，使他们发挥作用的更多的也是他们在员工当中的影响力，是他们的管理风格、领导魅力和沟通技巧等因素所构成的影响力在发挥作用，而所谓的职权所发挥的作用，只是表面的现象，并不是问题的实质。

      敢于肯定自我、谋求自我实现的员工，往往并不买那些喜欢利于用职权给下属制造压力的管理者的账。

那么，作为一名员工，你如何拥有权力呢？

      《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：在这个世界上，当你能决定你做事方式的时候，你就拥有了权力。我想，这句话能引发你的思考，启迪你的思维。

      柯维在讲到员工自我授权的时候，强调“权力是一种选择”，你自己的选择了决定了你的权力大小。对于员工的工作来讲，用两个圆可以界定这个员工的权力范围，这两个圆为同心圆，里面的圆是影响圈，外面的圆是关注圈。

      在此基础上，柯维把员工的自我授权等级划分为7个等级，分别是  ①坐等吩咐； ②询问；③提建议； ④我想做；  ⑤做了立即汇报 ⑥做了定期汇报；⑦只管去做。

      对于那些远离影响圈，在关注圈的远端，不在自己的工作范围内，这个时候，你能做的就是坐等吩咐，等着别人的安排，除此之外，任何其他的行动都是不合时宜的。

     对于那些远离影响圈，在关注圈远端，又是工作流程涉及范围的内容，大家也认为你有询问的权力，了解一下进展，获取相关信息。

     对于那些位于影响圈和关注圈中间位置，又在自己的工作范围内的工作，可以提建议，提出自己的想法，尽管建议不一定被别人采纳，但是提建议的权力和义务都是有的。

      对于那些靠近影响圈边缘的工作，可以向领导提出，我想做，这比提建议又高了一个层级，不但提建议，而且提出我想做这个工作。

      对于那些在影响圈的范围内，离圆心比较远的地方，员工可以直接去做，但是做完之后立即汇报，让领导及时了解工作的进展情况。

      再进一步，对于主要的工作职责，可以去做，但是一定时间进行定期汇报，一周或者一个月汇报一次。

      最高层次，只管去做，这是位于圆心的位置的工作，员工只管去做，做之前，简单把背景思路和领导沟通一下，剩下的就是只管去做了。

      认识这7个等级的自我授权，可以帮助我们有效规划我们的工作，对于我们的关注范围和影响范围有个清晰的界定，对于其中的工作采取相应的行动，避免干涉别人的工作和放弃自己的影响力，针对具体的工作采取有效的行动。

      通过对自己授权，我们可以逐步扩大我们的影响力和影响范围，使职业生涯得到提升。

      你要做的就是做好本职工作，以当前正在做的工作为核心，不断深入和提升，以增加你的专业影响力，丰富你的工作内容，开拓你的职责范围，进而获得公司和同事的认可，成为自己工作领域的权威，形成影响力，以此来帮助你获得更多的认可和更大提升。

     （3）你才是自己绩效的主人

      作为一名员工，你必须认识到，其实，你才是自己绩效的主人，你能拥有并产生绩效。那些管理者实际上是你的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。

      你的上司——管理者是无法决定你的绩效高低的，尽管他们经常这样做（通过考核主观判断员工绩效的优劣）。

      作为一名员工，你不要被那些假象迷惑，因为他们本身的职权其实完全不能决定你的绩效的高低，如果说他们在你的绩效提升的过程中发挥了什么作用的话，那就是当他们以支持者和帮助者身份出现的时候，当他们与你对话而不是训话的时候，当他们帮助你确立目标并为你扫除障碍的时候，他们才是你获得绩效提升的贵人，否则不是。

      其实，真正了解你的工作进展情况和绩效状况的不是别人，正是你自己，真正决定你绩效的也不是别人，还是你自己。

       所以，作为一名员工，你要做的工作就是认真地规划自己的绩效计划，与管理者保持高效的绩效沟通，在绩效目标方面听取他们的建议，在完成绩效目标的过程中，针对自己存在的问题，对管理者进行反馈，寻求他们的帮助，在绩效评估面谈会议上，认真分析自己的绩效状况，并拟订改进计划，真正成为自己绩效的主人。

     （4）你可以随时向管理者寻求帮助，因为那才是他们该做的工作

      你不要害怕自己跑到管理者的办公室会打扰了他们的工作，也许有时候会，但大多时候，管理者都会欢迎你去找他们，向他们寻求帮助，因为，帮助员工更好地完成工作，获取成功才是他们最该做的工作。

      如果你的管理者始终都埋头于事务性的工作，无暇顾及员工的感受，那你就要提醒他了，因为他已经偏离了方向，及时地提醒管理者也是一个会用脑子工作的员工该做的事。

      作为员工，你在工作中可能会碰到诸多的困难和麻烦，比如工作流程、资源配备、资金需求、市场因素、管理者的风格等等，这些外在的因素和困难，可能正是阻碍你继续前进的绊脚石，影响着你的能力和积极性的发挥，降低了你的绩效水平。

      这个时候，你不要犹豫，勇敢地向管理者说出你的困难，请他们提供帮助，使困难和障碍因素得到讨论和解决，使你能够更加高效地开展工作，完成并超越绩效目标。

     （5）说出来并采取行动

      实际上，特德知道问题的存在，并有能力解决问题，但他没有说出来，更没有去行动，最后成了“完美的苍蝇”

      所以被管理者认为是“没有动脑子”，这一方面是不动脑子的表现，一方面是不积极主动的表现，也可能正是这些因素限制了他，使得他操作了20多年的设备，仍然还在操作设备，而没有获得提升。

      作为一名员工，你不仅仅要动脑子思考问题，而且要善于分析问题，提出解决方案，并与管理者进行沟通，简单一句话，就是“说出来”，说出你的想法，说出你的解决方案，然后再与管理者一起，寻找最佳的方案，并一起制定行动计划，在以后的工作中加以改进。

      仅仅说出来是不够的，要想做得更好，你还做出来，要采取行动。史蒂芬柯维说：任何优秀的计划都要要经过两次创造，一次是心智上的创造，即制定计划和行动方案，一次是行动上的创造，即进行实践，把计划和方案付诸于行动。

      作为一个善于动脑子的员工，一个追求成为“战士”的员工，不仅仅要思考问题，提出解决方案，更要善于动用智慧，把方案和计划付诸于实践，加强实践，提高动手能力，为企业的绩效发展贡献力量。

      结束语：员工并不是被管理的代名词，实际上，员工才是绩效的创造者和主人，而要想创造高绩效，你就必须会“用你的脑子”，正确认识自己的角色，并采取积极的行动，谋求自己绩效和企业绩效之间的最佳结合点，在为企业做出贡献的同时，也获得更好的自我发展，成为企业需要的“战士”。

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