案例回顾：小公司的HRM，抱着省心和镀金的心态，跳槽到大公司的高级专员岗位，职位等级下降，薪资水平保持，略有提升。发现上级领导业务、管理水平欠佳，但老板认可，心有不满，自己得不到应有的福利，学不到更高层次的知识。案例诉求：我该何去何从？开篇语：别把不公平当回事看到这个主题，我首先想到的是：案例的主人遭遇到了自己认为的不公平，明明领导的业务能力、管理水平不如自己，却拿着比自己高的薪水，自己的发展和涨薪却看不到任何希望，这不公平。那么，怎么看到这个问题呢？我的想法是：先劝劝案例的主人，别着急上火，这事很正常，别把不公平当回事。生活真是个奇妙的东西，有时给我们快乐，有时给我们烦恼，有时对我们公平，有时又让我们失衡。我们就在这样快乐与烦恼，公平与失衡的交织中一天天度过。如果真的有一天没有人找我们麻烦了，也没有人给我们不公平待遇了，我们还真的很难适应。这也许就是...
案例回顾：小公司的HRM，抱着省心和镀金的心态，跳槽到大公司的高级专员岗位，职位等级下降，薪资水平保持，略有提升。发现上级领导业务、管理水平欠佳，但老板认可，心有不满，自己得不到应有的福利，学不到更高层次的知识。
案例诉求：我该何去何从？
开篇语：别把不公平当回事
看到这个主题，我首先想到的是：案例的主人遭遇到了自己认为的不公平，明明领导的业务能力、管理水平不如自己，却拿着比自己高的薪水，自己的发展和涨薪却看不到任何希望，这不公平。
那么，怎么看到这个问题呢？我的想法是：先劝劝案例的主人，别着急上火，这事很正常，别把不公平当回事。
生活真是个奇妙的东西，有时给我们快乐，有时给我们烦恼，有时对我们公平，有时又让我们失衡。
我们就在这样快乐与烦恼，公平与失衡的交织中一天天度过。如果真的有一天没有人找我们麻烦了，也没有人给我们不公平待遇了，我们还真的很难适应。这也许就是所谓的“痛并快乐”的内涵吧。
的确，生活中一帆风顺的事情不多，几乎每天都会遇到一点烦心事，遇到点障碍，什么人都会碰到不顺利的事情，什么人都有烦恼。这已经成了正常的现象，当我们非常羡慕一个人无忧无愁时，也许他就正在被某一件事情烦恼困扰。
这个地球本身就是不平的，一不小心还会平地里摔跟头，更不用说由人际关系和金钱交织的社会了，要在社会上获得生存和发展，没有一点忍耐的决心和毅力还真有点困难。
上班的人或多或少地都遇到了一些“薪事”困扰。你承担的责任比别人大，做得贡献比别人多，在领导考虑加薪的时候，你却比别人的少；别人升职了，你却依然在低层辛苦劳作；你在领年终奖的时候，期望比别人多拿几张，过后才知道，比你多的人很多。诸如此类事情屡屡发生在我们的身上。
我们有些迷茫了，这究竟是为什么？难道真的就没有公平存在？
实际上，我觉得，严格意义上的公平是不存在的。现实中不公平不但存在，而且普遍存在，只是我们缺乏发现公平的眼光和智慧而已。
我们总是自觉不自觉地将我们的期望强加在一些人一些事上面。慢慢我们会发现，我们所得到的与我们的期望有着差距，而且有的差距很大。于是我们就认为我们遭遇了不公平。这本身就是一种不公平的判断和思考，所以最终得出的结论只能是自己遭遇不公平，这是一种自我意识的不公平。
当然也有外界强加给我们的不公平，有些人本身的公平意识就差，加上处理公平的能力欠缺，所以有意无意地给我们的心理造成了一些不公平感，使我们受到了不公正的待遇，这是有意为之的不公平。
不公平有形无形地存在于我们的周围，确实是给我们的生活和身心健康造成了很大的麻烦，那么我们怎么对待这个问题？
对待这个问题，主要有两种态度，一种是忍耐，一种是说出来。也就是说要视你受到的不公平对待的类型和特点。如果不公平只是一种自我感受，没有过多地侵害你的权益，你的正常工作生活没有受到很大的影响的话，那么我建议你忍耐。
有时忍耐也是一种品质，不求有忍耐跨下之辱的气概，但求良好的情绪控制。一个人能够很好地控制自己的情绪了，也就能很好地处理问题了。忍耐的结果可能是你意想不到的惊喜，以付出不要求回报的态度工作生活，时之日久，必然会有回报。
但是当你长期受到不公平待遇又难以忍耐时，不妨找个恰当的时机说出来，表达一下你的想法和要求。中国有句谚语叫：会哭的孩子有奶吃。
我们必须学会在适当的时机进行恰当的表达。否则，领导可能永远也不会考虑到你的感受，只有说出来，领导才会发现，“他原来也是有需求的，他的独立意识也很强，也应该考虑给予一定程度的公平对待。”
否则，领导则会认为你是默认，你喜欢这样，那他就连考虑都不会考虑你的感受。
不过，说出来之前，要考虑好交流的方式方法，做有准备之战，并能控制好自己的情绪，莽撞或情绪激动只会使事情越办越糟。
好了，劝慰的话就先说这么多，接下来我们切入正题，再来深入分析一下，看看案例的主人到底是遭遇了何种“不公”？又该如何面对呢？
我们首先来看一个小故事：“汽车大王亨利·福特的回答”。
1.名人故事：汽车大王亨利·福特的回答
第一次世界大战期间，一份芝加哥报纸在社论中称亨·利福特为“无知的和平主义者”。福特先生反对这种看法，并控告该报纸诽谤他。
当案子在法庭上审判时，报社律师在辩护中，让福特本人走上了证人席，以向陪审团证明福特的无知。律师问了福特各式各样的问题，所有问题旨在证实，虽然福特可能具有相当多的关于汽车制造的专业知识，但就整体而言，他却是无知的。
福特当时受到了诸如以下问题的刁难：
本尼迪克特阿诺德是谁？以及1776年，英国派遣多少士兵到美洲平息叛乱？回答后一个问题时，福特先生说：我的确不知道英国到底派了多少士兵，但我听说，派去的数目要比回去的数目大得多。
最后，福特对一连串的问题烦透了。在回答一个极具攻击性的问题时，他身向前倾，用手指着发问的律师说：“如果我真想回答你刚刚提出的这个愚蠢的问题，或刚才你问我的那些问题，那么我告诉你，我的办公桌上有一排按钮，只要按下一个按钮，我立刻能找来助理人员协助我，让他们回答我提出的任何有关我事业上的问题。”
“现在，能否请你告诉我，当我身边随时有人能提供我所需要的任何知识时，我为何要在脑子里塞满一堆普通知识，专门用来回答问题？”
这的确是个滴水不漏的回答。
这个回答难住了律师。法庭上的所有人一致认为，做出此种回答的人，绝非无知之辈，而定是位有识之士。
真正有学问的人，知道在需要时，应该从哪里获取知识，也知道如何把知识组织起来，形成明确的行动计划。
依靠智囊团，亨利·福特握有他所需的任何专业知识。并使他成为美国最富有的人之一。但是他本人根本没有必要亲自掌握这些知识。
2.“福特的回答启”示录：专业从来都不是评价一个管理者有效性的唯一标准
读完亨利·福特的故事，结合案例的情况，我的最大的感悟和启示是：专业从来都不是评价一个管理者有效性的唯一标准。
案例的主人在小公司做过HRM，自认拥有较高的专业水平，因此，在某些方面看不上上级领导的做法，不认可对方的专业水平和管理能力，认为自己的成长受到了限制。
那么，我们要问一个题：企业衡量一个管理者绩效的好坏凭借的是什么？何为好的绩效？
要回答这个问题，我们要从彼得·德鲁克那里寻找答案。
德鲁克有一个非常有名的观点：一个卓有成效的管理者必须有效和关注成果。
德鲁克强调，所谓有效是指工作本身有效（包括工作内容、工作标准以及其关联）、工作中的人际关系（包括与上级的关系、下属的关系以及同事的关系）有效和有效使用管理工具（包括会议、报告等）。所谓关注成果是指关注直接经济成果、树立及确认新价值观以及培养和开发明天需要的人才。
从德鲁克的阐述中，我们可以看到，评价一个管理者是否有效的关键要素除了专业的本身之外还包括了工作中的人际关、使用管理工具，关注直接经济成果、树立及确认新价值观以及培养和开发明天需要的人才，而这些要素恰恰是评价一个管理者是否有效的关键要素。
在我个人职业生涯的早期，我的人事部经理从生产一线做起，从一个基层的工人一步步做到了人事部经理的岗位。她没有很好的人力资源专业，甚至什么是绩效考核，什么是绩效管理，什么是岗位说明书，什么是宽带薪酬，对于这些基本的概念她有时摸不着头脑。在很多人看来，这样一个领导的专业性太不过关了，怎么可以做一家企业的人事部经理呢？
但是，每每接到外部培训机构发来的培训课程邀约时，她都是直接放到我的桌子上，说：“小赵，杭州有一个绩效管理的课程，摩托罗拉的人力资源总监讲的，你去听吧。”“小赵，又有一个不错的绩效课程，在北京，是朗讯的人力资源总监讲的，你却听吧。”
每当领导这样安排的时候，我都会说：“苏经理，这次您去听吧，我都听过了。”她会说：“没事，去听吧，你还年轻，而且你也喜欢，你去听了，回来给我讲讲就行了。”
于是，就这样，一次次课程听下来，我对绩效的兴趣与日俱增，绩效管理的专业知识也远远超过了我的领导。
那么，是不是，我的专业能力增强了，我就可以从专业上看轻领导了呢？
不是的，相反，我会更加尊重她。我会更加注意到她经常跑到各个办公室和员工聊天，了解员工的思想动态，每每遇到员工有问题了，她会专门请他们到办公室交流，及时了解员工的想法，并把这些想法及时和高层沟通。
同时，我也会注意到，随着我的专业能力增强，她会逐渐地把一些工作放给我，例如绩效考核工作、员工招聘工作、薪酬测算工作，不断地在培养和提携我，这样她可以有更多时间处理更为挠头历史遗留的人事问题。
实际上，我的这位领导更多扮演了行政专家的角色，把更多的时间和精力放在了人事和劳动关系上，把其他专业性的工作授权给了我。实际上她发挥了人际关系有效性和培养明天需要的人才等方面的价值，做到了公司人员稳定，这实际上也是帮助公司领导解决了很多心头难题，因此她得到了公司领导的高度信任和支持，始终都是我的领导。
所以，我们在审视我们领导作为一个管理者是否有效时，一定不要把专业作为评价的唯一标准，同时，也不要以己之长比人之短，那样不公平，只会让自己心生更多无谓的烦恼，划不来的。
3.给案例主人的建议：放慢行动，从对企业有贡献的角度出发，做有价值的事
既然专业性不是评价一个管理者有效性的唯一标准，那么，作为本职就是专业工作的案例主人该如何寻突破呢？
实际上，关于个人成长的方法有很多，之前的打卡分享也做过很多的交流。今天，循着前面的分析思路，我给案例主人的提升建议是：放慢行动，从对企业有贡献的角度出发，做有价值的事。
我们在成长过程中，经常行动过快，从而导致问题层出不穷，具体的表现有：
（1）未加思索和探询就从上级领导那里领取任务；
（2）领取任务之后，未加细化分解和预演就着手实施；
（3）着手实施之后，未加审视、检查和沟通就提报成果；
（4）成果出现绩效问题，未加反思就归罪于外；
行动过快，几乎已经成为很多人共同的标志性行为。那么，这种状况产生的原因是什么呢？
根本原因在于人们对自身价值定位不清晰。我们经常会不自觉地从工作岗位职能本身出发考虑问题，而不是从企业价值贡献的角度考虑问题。
实际上这两个角度考虑问题差异是很大的。
从职能本身考虑问题是做事的态度，是为了完成任务，而从价值贡献的角度出发考虑问题是为企业提供价值的态度，是为了创造价值。显然，两个角度最终导致的结果是不一样的。
某企业销售部门前往上海参加一个展会，公司为了这个展会能开出效果，花费10万元布置展厅，前前后后准备了半个月，等到企业一把手赶到展会的时候，离开正式开展还有两天的时间的了。
这时候，企业一把手突然发现，前期精心准备的公司产品宣传手册 并未出现在展厅，于是打电话责成行政部第一时间寄到上海。
而行政部并没有理解企业一把手的心情，想当然地认为只要寄到就可以了，于是并没有选择最快的航空快递，而是选择了一个普通的快递公司，结果路上出了点问题，材料在开展后第三天才寄到。这时候，展会已经到了尾声，客流远远小于前三天，产品宣传手册并非发生实际作用。
这个事情让企业一把手大为光火，马上电话质询行政部经理，“为什么会造成这种情况？”行政部经理也非常委屈，“当时考虑反正时间也够，而且快递成本低很多，就选择了快递。”
实际上，这个故事里的行政部经理思考问题的角度就是职能角度，他考虑的是如何节省成本，而不是最快度地把产品宣传手册寄到，使之发挥最大的价值。如果行政部经理能想想这些手册对于展会和公司的价值，就不会在意那一点点快递费而因小失大了。
所以，当我们能从对组织贡献的角度考虑问题，而不是完成职责任务的角度考虑问题，就可以放慢速度，把事情的前因后果想清楚了，再去做事情，就可以真正实现自己的价值。
放慢速度对于职场人士来说，可能意味着一些任务规定的时间期限太紧张，可能意味着无法完成领导的指示。但是，我们一定要清楚，无论做什么工作，最终是要对组织带来价值的，否则，事情做得越多，被指责的就越多。
长此以往，最终就会形成一个恶性循环，越被指责，做事情越快，造成的失误和错误就越多，引发上级领导更多的不满。
关于放慢速度，有几个建议。
（1）接到一个任务的时候，别着急行动，第一步先想想为什么？为什么上级领导要做这个事情？背后的原因是什么？这个事如果做了，对企业有什么价值？如果想不清楚，设计几个问题，问问领导，直到搞清楚了为止。
（2）搞清楚了为什么的问题，只是找到了目标，找到了工作和组织绩效的结合点，这只是第一步。接下来第二步要思考一下，关于这项工作，当前面临的现状如何？现实的情况与任务目标的要求有什么差距？哪些是有利因素，哪些是不利于因素，不利因素如何排除？这件事情和哪些人有关系？如果着手实施，谁会支持？谁会反对？
（3）第三步是搞清楚可能的行动方案有哪些？知道了任务要求，明确了现实状况，下一步就是要做一些头脑风暴，对可能的行动计划做一些探讨，尽可能多地列举各种因素。
（4）第四步来就下决心了，对可能的行动方案做选择，选择关键的影响因素，然后明确时间，着手开始实施工作任务。
（5）开始实施并不代表可以松一口气，因为前面做思路和方案探讨的时候，只是对可能遇到的问题做了假设，是不是真的会遇到假设的问题，或者过程当中有新的情况出现，这些都是未可预料的。
因此，在实施过程中要始终保持注意力集中，及时反思实施的过程和预期目标的差异，做出有效的调整，以保证最终的结果和预期相一致。
长期这样思考问题和做事，相信，案例的主人会逐渐从一个职能专业人员转型成为一个合格的管理者，就像德鲁克所讲的那样：“即便无一下属，只要凭借自身的专业知识对企业做出了自己的贡献，他就是一个的管理者”。
当然，也会更加受到领导的重视，相关的回报也会自然逐渐地匹配到位。
结束语：一个人的成长过程中，会遇到很多领导，有的领导无论是领导魅力还是专业知识都让人信服，有的领导可能在某一方面有所欠缺，但依然得到企业的信任，不失为一个合格的管理者。
作为走在成长道路上我们，要看到这个事实的存在，多从贡献的角度思考，努力发挥好自己的专业知识，让这些知识成为企业整体贡献的重要组成部分。
相信，随着时间的转移，我们一定会得到我们想要的成长和回报，案例的主人，加油！
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