通常我们所用的岗级设计方式,通常来说,要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤。以求最大幅度的追求真实性,这样再设计职级管理,才能取得最佳效果。但对你来说,这个方法不适合。原因有下:2、时间方面不允许:你们老板希望你能够尽快解决这个问题,说明你老板对于某些问题已经容忍不了了,甚至达到忍无可忍的地步。如果你通过一劈二挡三撩的三板斧,这时间拉得太长,在这件事凉凉之前,你老板先将你给凉凉了。4、基于以上的几个方面分析,我不准备给你正统的岗级设计方法,如果你想了解,在本次话题中有其他的几个大咖,写得已经很详细,我再写一遍,没有多大意义,我摒弃技术部分,只从最实用的角度出发,教你如何设计出符合老板要求的岗级设计,你只需要设计,推广不是你的问题。你也推广不了。1、读懂老板的需求:你在做岗位设计级别设计的时候,你一定要听懂老板的要求,听不懂老板...
一、岗级设计的方法
通常我们所用的岗级设计方式,通常来说,要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤。以求最大幅度的追求真实性,这样再设计职级管理,才能取得最佳效果。但对你来说,这个方法不适合。原因有下:
1、你的权限达不到:从你的描述中,虽然我不知道是什么级别,但我相信应该是在总监级以下,在国企里,是没有总监这一说,部门经理差不多是部长级别,主管相当于科长级别,而且,还分为正副职,这个在你们公司也已经有所体现,所以,以你的权限去做这么多的工作,你一定会收到太多的抵制,从而送你一曲凉凉。
2、时间方面不允许:你们老板希望你能够尽快解决这个问题,说明你老板对于某些问题已经容忍不了了,甚至达到忍无可忍的地步。如果你通过一劈二挡三撩的三板斧,这时间拉得太长,在这件事凉凉之前,你老板先将你给凉凉了。
3、你的理论水平方面不足:这个理论水平分为两个方面,一是纯理论,从设计源头,也即:战略地图、战术地图、组织管理、权限管理、部门流程(包括本部门和跨部门)、财务数据(三年)等等;一是理论操作,你问出这个问题,我大约有了解你的理论操作欠缺,这个操作你更多的是要平衡,平衡各方面的利益。否则,结果也是被凉凉。
4、基于以上的几个方面分析,我不准备给你正统的岗级设计方法,如果你想了解,在本次话题中有其他的几个大咖,写得已经很详细,我再写一遍,没有多大意义,我摒弃技术部分,只从最实用的角度出发,教你如何设计出符合老板要求的岗级设计,你只需要设计,推广不是你的问题。你也推广不了。
二、简易岗级设计三步法
1、读懂老板的需求:你在做岗位设计级别设计的时候,你一定要听懂老板的要求,听不懂老板的要求,你这事儿不是凉凉就是黄黄。读懂老板的要求,你要注重三个点:
(1)老板想要提拔谁:国企的情况比较复杂,老板改制,但老板的反对派或者其他占股股东也不少,同样的属于老板那一派的人也不少。但有忠诚还不够还得要有能力,有些属于反对派或中间派的,老板得要团结和拉拢,同时说不定还得要限制,所以,你得要弄清楚,老板想要提拔谁,变成老板的盟友;
(2)老板想要限制谁:国企虽然改革,但人员也不可能一下子全部给干掉,哪怕是反对派,但限制是避免不了,所以,你得要知道老板想要限制谁。但限制不能做得太明显,所以,借用此次的职级梳理,达到此种目的。
(3)老板平衡势力:老国企的势力错综复杂,即便是大股东,也不可能完全理顺这些关系,所以,利用一些技术手段,也必须要考虑公司内部各方面关系:新老派、改革派和保守派、当权派和夺权派、本土派和外来派,都是需要考虑的,而且,制造型企业,人数最多的制造部门,就更需要注意这个问题。
2、做好跟市场接轨的职级方式:公司要发展,必须要跟市场相接轨,比如说采用扁平化组织管理、采用市场常用称呼方式。在设计的时候,你还需要注意以下几个问题:
(1)关注员工通道发展:虽然老板说的是扁平化管理,但这只是管理形式,但员工发展通道,你还依然需要去解决。如果你设计出来,发现自己没有提升空间,你明白这个问题的后果了吧?同时你要在这次的梳理中,解决人员的后备人才培养问题。
(2)不能涉及现有既得利益:现在公司的环境生态,是那么长时间进化出来的结果,既然存在必然有其存在的理由。如果你贸然推翻掉现在的职级体系,那么,造成的结果就是纠结起来对你发起攻击,然后你又凉凉了。
(3)善于利用薪资:我再说三遍,薪资、薪资、薪资,只能升,不能降。因为历史遗留问题,必然有部分人员出现薪资倒挂现象,比如老板要提拔某人,在职级上已经造成其他人的不满,这样可以通过薪资的变化来给对方一个台阶下,同时也是弥补,这一点要跟老板取得共识。
以上的注意点都说完了,下面到肉戏了,那我到底该如何设计呢?
3、设计弹性版的职级通道图。
(1)职级层次:通常我们的职级通道为:总裁(总经理)—副总裁(副总经理)—总监—经理—主管—专员—助理(普通员工),一共七级,对应于技术系的也分为七级。如下图表示:
但是,这个图还不够扁平化,虽然不知道你们公司多少人,可以进一步简化,简化为如下:
(2)从图中可以知道,我们从7层减少为5层,层级从19级减少为到13级。这么做有几个好处:
A、你不用费劲心力往里面套了,如果你层级越多,你往里面套,越难套。而且,只要你有一个套得不对,这个人必然跟你死磕到底。如果以科长、处长、部长,三个岗位,你怎么套?谁总监,谁经理,谁主管?难死你。
B、你将层次减少为5个,如出现上面不能解决的情况,你统统扔到主管级里。甚至可以沿袭之前的叫法,M4科长、M5处长、M6部长等等。
C、老板如果要提拔某个处长,上面有个部长,为了不打乱职级,只需要公布:
张三处长,从M5(主管)提拔到M7(总监级)享受总监级权限;
李四部长M6(主管)享受M8(总监级)待遇,但权限不变。
这样既提拔了新人,同时还权衡量着关系
D、总监级以上的不要往里面去套,这不是你的工作,这是老板的工作。你只要拟个初步名单,然后让老板去修改就可以了。这样谁想当总监、谁要当副总,必须要跟老板一条心。经过初步混乱后,就迅速平息下来,毕竟吵架还不如实际利益来得重要。想吵也吵不起来,因为大家都一样,全部降级了,全部都公平。
E、P级的是技术路线,同时也是提拔销售、研发、生产的骨干分子,可以越N级提拔,甚至可以从技术员提拔到高级工程师,只要有料就行。这样不涉及具体管理权限,不会引起过多反弹。
F、你不要教条,你可以根据自己公司实际情况,进行修改,比如主管可以改为经理,总监可以改为经理,总裁可以改为总经理等等,但你要注意,千万不要沿袭之前的称呼。一旦沿袭,你就扯不清了。这一点一定要说服老板。
G、副职可以同样扔进去,都是主管级,跟正级同一级。
H、如果你胆子大一点,取得高层同意和支持,可以对中基层干部进行360度考评,并且通过竞标的形式,重新上岗,这个话题有点远,不在这里讨论。
(3)有的公司还设了高级总监、高级副总裁、副经理,主管级在生产型企业还分为拉长、班长、组长等等,因为不常见,暂时不考虑。
三、总结
1、这个询问的问题,不要过多考虑专业方面的因为,只要老板满意、具有可行、达到目标就行,技术方面只是其次的问题,不要为了专业而专业。
2、职级是很多工作的基础,很重要,想要职级设计取得成功,必须要取得老板的支持,换句话,你的设计必须围绕老板的目的和目标。
3、如果要扁平化,那就采用五级设计法,所有人都降到统一层级,需要提拔谁再提该员工,但同时需要一些其他手法做平衡。
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