“效率就是生命”，HR如何提高企业人均效率提升组织绩效？

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　　小花：老人家老人家，HRD和HR专员的区别是什么？

　　老人家：动嘴巴说说谁不会呢？真正做起来，那就难了……

　　第三：职能划分

　　部门设置的关键在于职能划分，尽量避免职责交叉，改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

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从2011年开始，中国劳动力的红利开始逐渐下降，到目前为止，中国用工成本已经超过了美国，主要原因是中国的人效太低。

国内全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴，2011年原定计划招聘12000人，被马爸爸直接砍到2000人，人多并不是什么好事。企业界中也流行这样一句话：3个人干5个人的活，发4个人的工资。可很多部门领导都不情愿，原因大家都知道，人多力量大，人多好干活。对于部门领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配，员工、领导都好做。

一、企业提高人效的痛点：

1、站在领导的角度上说，主要是因为：

（1）领导最怕的就是人手少、时间紧、任务重；

（2）领导认为：节约成本是老板和财务的事，跟“我”没有多大的关系。即使给了编制、预算，部门领导也会找各种理由申请增编扩岗；

（3）领导要维护下属，员工都想过：活少、钱多、离家近的生活，所以，当部门领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久；

2、站在老板角度来说：

（1）人员减少了，工作量上来了，员工能承受，说明以前工作量不饱和；

（2）工作量增加了，每人涨几百元工资即可；

（3）工资真的涨上去了，人也不一定能减下来，如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去；

看个案例：3个人干5个人的活，发4个人的工资，难道老板不想么？

道理看起来很简单，很多企业就开始按“3个人干5个人的活，发4个人的工资”思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：

a、辞退或转岗2名员工；

b、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元，看起来是双赢！刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。

二、提高人均效率必须从人力成本入手

1、提高人均效率是需要进行人力成本分析的，影响人力成本主要分：外部因素和内部因素

（1）外部因素需要从：国家政策、市场环境、人力资源的供给情况发生的变化、企业所在地的差异性；

（2）内部因素需要从：企业规模、销售额、利润情况，无效成本增加；

2、要做好人力资成本需要站在企业角度和员工的角度两方面分析

（1）站在企业角度：通过合理控制有效的成本来最大限度地降低无效成本，在做薪酬方案设计的时候，腰围企业考虑，尽量在利润重量不变的前提下，去增加员工工资；

（2）站在员工的角度：通过薪酬调查了解社会薪酬水平，要了解企业薪酬调整的空间有多大，为员工尽量去争取，在不增加企业负担的前提条件下尽量让员工分享企业的收益；

三、提供人力成本效率的措施

1、组织机构调整，明确各部门职能

只有提升了工作的有序性和高效性，才能提高企业发展的速度，部门职能是决定企业组织构建的基础和前提，所以对每个职能部门都要设计好，要求最大限度提升员工的工作效率，从而使各部门良好发展；

2、建立岗位工作标准

想要员工发挥自己的优点和长处，需要统一个人与企业的价值观（很多企业在入职时就做价值观测试），树立岗位目标，明确岗位工作职责，从长远的角度看企业未来发展需要的人才标准和企业所需人才的能力；

3、完善规章制度，降低企业运营成本

规章制度不仅能对员工劳动行为起着规范和控制的作用，还能减少相应的风险，从中来降低企业运营的成本（比如：劳务纠纷）；

4、建立正激励措施

激励措施主要有精神激励和物资激励，需要结合企业实际情况和员工需要而制定，而不是按照企业单方主观意愿而制定（这种情况大多数都是负激励）；

5、相关预算管理要走在前

预算管理是每个部门重要的工作之一，通过预算合理相关成本，与财务部门合作，对生产成本、研发成本、采购成本、招聘成本、培训成本、员工福利成本等可以全面、系统的控制和监控；

总之：要想企业良好运转，首先要提高人效，人效的指标需要全员参与，而不是老板、财务、人力资源部的事。

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遥想当年，我们人力资源的地位曾经还是相高的。回想起来，不叫这么洋气的名字—人力资源的时候，就是叫人劳科、劳资科的时候最高，其次就是叫人事科的时候。但是，我们地位现在下降的速度减缓了，不是因为又受到了重视，而是我们基本已接近价值的洼地，用玩笑话讲，我们就在底部哈 。

一、人力资源地位降低的原因在哪里？

书上讲，企业竞争是多层次的，表层是产品的竞争，中层是品牌的竞争，核心层则是企业文化、领导者意识的竞争，这一切的载体都是人。人力资源部门处于战略执行甚至战略决策的核心位置，非常重要。要不就是，企业的主体资源是人力资源,所以在企业的生产和经营活动中人力资源处于主体地位,并对企业起强大的动力作用。

不排除很多年轻的朋友们，都是被书本动听的语言，以及杜拉拉升职记给吸引过来的。

人力资源部门的日子其实并不好过，平时不被重视，领导层有棘手的问题时往往临危受命却劳而无功，无奈！究其原因应该很多方面，从组织模式上说HR部门只是参谋部，给领导出谋划策是份内工作，但却没有决策权；企业是以盈利为目的，但HR部门不能直接与盈利挂钩。总得来说，就是HR们干了无数的各种大事、小事、要事、急事、要命的事，可结果没能体现太多的价值。

二、传统思路提升人才效率（能）的囧境

一想到人均效率，我们就想到一个计算公式，营业收入/年平均总人数或营业收入/年末总人数。所以一想到提高效率，我们就想到，至少两个办法，要么增大分子，提高公司营业收入；要么减小分母，就是减少总人数。

可转眼一想，营业收入是由营销部负责的，我们插不上手。减少人数，问题是减少一线部门人员数量 ，这些部门没有天天要求增人就不错了。那怎么办？通过岗位四定，减少职能管理人数，可就算我们再拉得面子，每年都和自己和各个管理部门搞减员，也是有数的，何况一线部门随便增员一些人，我们对职能部门“下狠手”搞掉的那点数字也没起个啥作用，感觉思路好渺茫。也是，难怪人力资源地位日渐式微。体现不出价值。

可是我们为整个公司提供人力资源支持，招兵买马，你们的人员从哪里来？不都是我们被放无数次鸽子，依然想尽N+1种方法解决问题才搞定的吗？

为了鼓励大家多出好成绩，我们想尽办法结合内外部力量做培训，培训质量、培训人次***。

为了大家的职业生涯顺利成长，我们又是生涯规划、又是晋升通道建设、又是任职资格体系搭建。更是想着法儿地为干部职工搞好薪酬福利，不是变结构就是增减项目，订制式福利、菜单式福利项目地设计着。

题目居然说，人力资源要以提高人均效率为己任。HR和人力资源部门担得起吗？

三、 HR如何担起提高人均效率为己任的重担

“你挑着担我牵着马？”

NO，不是这样的。

人力资源管理大师尤里奇教授认为，可将人力资源管理的演变划分为四个阶段：第一个阶段的人力资源管理，即关注工作条款和法律要求的HR行政效用阶段，这个就是我们打卡文中常常要解决和处理的一些具体的工作事务；第二个阶段则是专注于某一技能的HR专长，比如COE，这个部分就是我们常常精进的六大模块的技能；第三个阶段是战略/商业伙伴，将组织的战略转变为人力资源管理部门的工作，具体点讲，就是能够将目标和战略通过人力资源管理规划、制度、方案等转化成行动方案；第四个阶段是链接利益相关者的由外而内的人力资源管理，在这个部分，现在已经提倡由价值链的概念向价值网络发展，我们要由将内部视为客户精准服务的基础上，要由外向内整合，以市场和客户为起点，反推出我们需要那些技能、能力、产品和服务，这些是由什么样的人才与组织结构才能更高质量、更高效率地提供。

1、三个层面各有作为

说到人均效率不能只有一个公式。我们要能看到，人均效率不是凭空产生的，这个“人均效率”它是由个人效率、团队或部门效率、组织效率三个层面、三个不可分割互为一体的方面共同组成的。我们人力资源在组织、团队、个人三个层面分别能承担什么角色有哪些作为，可通过下面一个简图做个了解，旨在扩展我们HR共同打开思路，谋求更多的思考和解决问题的维度和高度。

2、HR变革推动人均效率提升

以人均效率提升、组织价值驱动为己任不是一句空话，我们HR在组织机构建设与人员能力建设、配置与调控方面具有天赋的有势与职责。

研发部门创造的价值是价值的源动力，生产部门创造的价值是产品，财务部门创造的价值是金钱，市场部门创造的价值是客户，销售部门创造的价值是营业收入。那么，人力资源部门创造的价值呢？我们辅助他们解决所有问题，提供人才配给，并解决这他们这中间发生的各种各样的问题。我们的产品是人才？不，不仅仅是。我们是在为整个组织提供支持。我们创造的价值是人才，是组织，是从体到团队到组织的领导力的提升，是整个组织文化的塑造和引领。所以立足于四大机制、六大系统、四大支柱用好的同时，我们要能用好一个核心，并向文化的最高境界进阶。

3、通过改变传统的科层式推动组织效率提升。

传统的科层式组织结构，适宜稳定的环境。具有集权优势、流程严谨、责任清晰、结构稳定的优势。但是，它又有顽固的层级制度，而具备不可调和的缺点，管理成本高、协作性差、创造力缺乏、决策效率低下等。我们要向灵活性、无边界、协作性、创新性要变革要效率。

4、由强调科层与纪律转变到强调组织价值驱动

今天经济、技术与人的能力已经与从前发生了翻天覆地的变化，所以已发展使用了一百多年的科层制度做些调整甚至变革也是在所难免，因为情势、环境、条件、资源都发生了巨变。强调组织价值驱动，可以让组织更富灵活性；可以打破边界，无边界组织成为一种新可能新趋势；专业化、速度化可以提升组织应对环境、竞争的能力与效率。

四、一些走在前例的优秀企业的新形式值得我们HR关注与学习

知名大企业在这方面的探索已走在我们前列：

（一）韩都衣舍

韩都衣舍开创的小组制模式，在网络时代焕发出勃勃生机。

毕竟疯狂的双十一又要到了，我们就切入这个热点开始。

2016年“双11”，韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑，稳居全平台女装类目第一；韩都衣舍客服指数天猫女装排名第一。

建立小组制总原则：

A. 员工自由组合，组成三人小组，小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销等。

B.  标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。

C. 人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理，公司各部门为小组服务。

D. 公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制，帮助韩都在每年3万款的情况下，售罄率能够做到95%，是非常不容易的。

小组成员构成

基本小组由三人组成，一个设计师负责设计；一个负责运营推广，在传统商业叫导购；还有一个货品专员，负责采购和供应链的组织。小组成员可自由组合，不合适的人可以退出、也可实行重组。

组长的权限：一是可以决定组员奖金分配。公司对小组进行考核，根据考核情况分配资金，而组员的资金由组长分配。二是决定业务选择，包括选什么款式；各款式多少个颜色，多少个尺码，相应的库存多少；各款式售价的确定；参加什么促销活动以及打折节奏和程度等。。

按小组进行奖励，奖金制度是非常透明和清晰。小组奖金=销售额×毛利率×提成系数，提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，各小组基本上可以算出来自己能拿多少钱。

在这个过程中，充分体现了授权是事业合伙制的核心，考核就是事业合伙制的关键。韩都衣舍目前已有300多个小组，按小组数量设置主管、经理为小组协调资源，主管、经理的奖金与小组的计算公式一样，他们也才有动力去帮助小组完成任务。，非标准化部分由小组负责，标准化部分由公司负责，标准化部分也是有竞争机制的。

在组织结构上采用倒金字塔式，整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部等全是小组的支持部门。以小组为中心，其他部门都为小组服务，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

相应的，公司总经办设立6人的运营管理组，由CEO赵迎光亲自抓，接受小组的投诉。

（二）阿里巴巴的“大中台、小前台”

阿里巴巴 “大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如，某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。所以说，“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。

主要是为了解决组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险的问题。当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致许多资源被浪费。

并且，每个业务团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助。阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题，阿里提出了“大中台，小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活：其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发，而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷，让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。

2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类，并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部，分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构。2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。同时，其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式，而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。

（三）海尔“生态圈”

海尔生态圈平台上只有两类组织，即平台和小微； 只有三类人，即平台主、小微主以及小微成员。 海尔的平台型生态圈组织是开放的、无边界的，小微成员不是执行者， 而是“创客”；以其中的小微和小微主为例， 其“价值”的体现是：直接对用户全流程的最佳体验负责，直接创造用户价值，目标是在各自领域内实现“引爆引领”。

选择了这三家企业，其实是有代表性的，韩都衣舍作为成立于2008的企业，对于新创办企业是个启示，阿里巴巴作为网络企业对于电商是个启发。海尔作为传统企业的代表，基本上我们代表了我们中间至少50%的企业和HR是有启发作用的。我们在多么大、多么传统企业都可以通过管理理念转变、组织变革，大幅度提升组织效率，大幅度提升人均效益。坚持认为在方向正确的前提下，效率依旧为王。只是我们人力资源在创造价值的时候，要把注意力从人才放大至组织，可以借助的技术力量包括培训、组织结构调整、理念转变，从如何提升组织创造价值的能力为入口进行领导力、组织文化的塑造与变革。

在提升人均效率为己任创造价值彰显人力资源地位与作用的时代，我们还是要抓住根本。一是做好成本控制，一个是提升人才与组织效率，这是两个基础。我们可以采用的管理手段包括而不仅限于，薪酬调整、组织结构调整、人员招聘与配置及经营模式创新、裁员、重组、个人能力与效率提升、绩效考核与兑现、事务性工作标准化、流程再造、流程梳理、企业文化塑造与引领、质量管理、群策群力等，但我们终究还是会通过营业收入增加进行展现，因为94%的CEO会把营业收入增加作为一项经营重要指标。人力资源工作者改变观念一小步，我们的价值实现才可能迈出一大步。

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  人均效率，一般来讲，有高、中、低三个层次，如果三层次中部分维持不变，只要有一个下降，整体人均效率必然下降，相反，如果三个中部分维持不变，只要有一个上升，整体人均效率都会上升。当然了，如果三个都保持上升，而且是尽力的大上升，那整体人均效率就是大大的好了。

  为此，针对三个层次人员的效率提升，以及其他相关问题，略做如下分析：

1、低效率：需“精准扶贫”

  哪些是低效率的，我认为，就是那些“绩效考核较差或违纪较多或执行力弱或服从性差或学习力差或团队协作差等”的部门或个人，都应当采取“扶贫”措施，否则，他们这些低木板必然影响整个水桶的装水量。

  对这些低效率的部门，首先要强化部门负责人的责任心、管理能力等，对其短板有针对性的培训，并限定提升时限、步骤等，如果无法达到预期效果，宁愿换将走人，要知道，将怂怂一窝。

  对于低效率的个人，也要分析其为什么低效率，是能力、态度、方法、责任心的问题，还是其他方面出了状况，不能每个人施用同一种方法。

  对低效率的部门和个人，简单粗暴提升平均效率的做法可能是想办法让他们离开，但这是治标不治本的，效率看似低下的，说不定有许多不为人知的原因和难言之隐，这方面效率不高，但有的方面可能效率就不低，他们离开后，仍然会有人存在效率低下，难道无穷尽的让低下的都离开，显然不合适，也容易惹来劳动纠纷，更对没有离开的在职员工是一种潜在负面情绪的影响。

  在公司发展过程中，只要员工愿意，公司应当持“一个也不能少”的态度，承担企业应有的社会责任感，而不是将相对暂时落后的员工抛向社会，要想各种办法来提高他们的意识和能力。

  借用“精准扶贫”这一办法，我认为还是有很强的适用价值。

2、高效率：可“鞭打快牛”

  相对高效率的部门和人员，往往不超过20%，这是符合2080原则的。他们创造着公司或部门80%的效益，如果公司或领导认为他们已经表现不错或非常优秀了，就放松对他们的严加管理，他们就可能自满而放松对自己的约束，时间长了，高效率就可能成为曾经，那么，部门或公司的整体效益是不是要受到较大影响。

  所以，针对这些高效率的部门或个人，不但不能太过表扬，反而要狠狠的加重担，因为他们有那个能力挑更大的担子，他们不挑，谁来挑，难道给那些能力平平或低下的？显然有违常理。

  当然，担子大了，责任多了，给予的奖励、工资、福利等就应当相应有所体现，否则，只让跑不给草，也要饿倒在路上。

  这是不是有点像“让一部分人先富起来”的策略。

3、中效率：要“狠打快抽”

  一般来讲，处在不快不慢、不高不低的中效率人群或部门，占据了超过一半的比重，如果这些部门或员工，能够努点力，大家都提升一点，那么对公司整体人均效率提升的贡献是比较明显的。

  我们平时的工作重点一般就放在高效率和低效率一头一尾了，而对处于中间部分的他们，关注就没有那么多，其实这种做法是不正确的。

  试想，他们能够处于中效率地带，是有相当基础的能力的，如果稍加努力，就可能挤入高效率团体中，当然，如果稍不注意，也可能落入低效率中去。

  所以，对这部分，我们必须快马加鞭，针对可以提升的项目、工作、态度、能力等，针对性的进行指导、培训、监督、检查等，逼其努力上进。

  当然，有了进步，相应的表扬、奖励就要跟上，存在的不足，就需要与其共同分析原因，找到改善的措施和办法，并督促其限期改善，只有这样，他们才可能更上一层楼。

  这似乎也有点像“扩大中等收入人群”的策略。

4、客观看待效率高低

  我们认为员工或部门的效率高与低，容易戴有色眼镜看待，以下一些方面需要注意：

1）时间。

  是暂时、一次性或长期的效率高与低，不能以偏概全，以此推彼。

2）空间。

  这一事件效率高，别的事件就是另一回事，或者在这里干就效率高，到别的地方干效率就是别的了。

3）真伪。

  效率高低是数字做出来的，还是领导和他人吹出来的，还是经得起无数次的追溯和考验，有没有人为因素或打击报复之类的，都必须要一一核实。

4）条件。

  有没有领导、同事、客户的大力帮助，或者提供了优质的设施设备、工作环境和先进工艺等，或者提供了公司、部门方面的援助。

5）转换。

  难有永远的高效率，也少见一直的低效率、中效率，它们之间是随时可以相互转换的，只要勤奋和努力，就更可能是高效率，但只要稍微松懈，就会是低效率。效率也如逆水行舟，不进则退，大家都在努力，甚至少进也是退。

5、效率提升的源动力：员工本人

  员工或部门效率提升的关键，还是员工自身要有强烈的进取心和永远不服输的精神，有了这样的劲头，才会从能力上提升自己，就会自觉参加各种培训，甚至自费学习，才会自觉遵守公司各项规定，才会服从领导的合理安排，才会团结其他同事。

  要让员工拥有这样的强大内驱力，平时正确的思想引导必不可少，用各种正能量的姿势和例子去影响他们，占满他们的大脑，如果不这样做，他们的大脑就会思考其他可能不是正能量的东西，势必影响效率的提升。

  当然，配套的约束管理和奖惩机制也是必需的。公司正气足，员工正能量才会多，良好的风气和企业文化，员工人均效率不会低到哪里去。

6、效率提升的钥匙：直接领导

  部门效率的高低，部门负责人最为重要，如果自我实现价值的意识比较强，或者工作主动性、自觉性很高，但是，如果其总监、副总给予的压力、期望值不高，平时的沟通交流也不多，监督、检查的力度也不够，奖惩也不分明，那么，在这样管理风格之下的部门效率，是难提高的。相反，如果总监、副总等对自己管辖范围内的部门负责人，要求多、指导多、沟通多、检查勤、监督到位、奖惩分明，这些部门的效率不会低到哪里去。

  同样，员工工作、办事效率的高低，同样受到其直接上级的影响，如果直接上级对员工要求不严格、不培训、不沟通，员工即使再自觉，也不可能全部都自觉，更不可能不想偷懒。

  所以，我认为：

  加大对各级管理人员的履责监督和考核，是打开提高人均效率的钥匙。

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（先跟大家道个歉，有好久不来了，最近忙得焦头烂额，今天终于可以安心的坐下来写一篇文章了）

一、两个问题

我能不能先问大家两个问题：

1、大家是否会认为，外资企业（指欧美日企业）是否会比国有或民营企业优秀？

2、大家是否会认为，外资企业的人是否会比国有企业或者民营企业的人聪明？

我相信第一个问题，大家普遍会认可。否则，就不会出现很多人还是希望去外资企业工作（抛开爱国因素不谈），第二个问题，我相信大家一定说NO。如果外资企业的人不比国有企业或者民营企业的人聪明，那为什么国有企业会比民营企业优秀？

答案是如果在一个组织设计优越的组织环境中，根本就不需要人们付出太多的努力和能力，他们就可以比别人获得更多，效率更高。

二、一个案例的分析和启示

很多人可能对我这个答案嗤之以鼻，我这里举一个案例吧。

1、分享一个案例

在今年的四月份，我面试录用了一名IBM背景的女孩子，硕士毕业，工作三年，之前的职位是项目助理，如不出意外当年五月份会被提拔为项目主管（在上面是项目经理、项目总监或PM）因她的学历背景是人力资源，做项目有很吃力，故有跳槽的打算，当时录用的时候，是培训主管。

在入职后没多久，她跟我讲她对她的工作内容表示不清晰。于是，我跟她的工作内容进行了交流，我跟她一起探讨她的岗位说明和工作内容，一共九项，每一项都有相关的要求。但她告诉我说，这个根本没有标准，因为每一项的拆解和细分，没有详细的标准化要求。

我们的聊天，引起我的好奇，我于是问她，能否给我看看她的之前的工作内容，第二天她带给我看了，是日文（这里解释一下，IBM是全球化协同办公，亚太区），她给我翻译了一下，她的整个工作一共是十个大项，每个大项里，有3-5个子项，每个子项有3-5个标准。全部加起来，一共有188个标准化动作。详细说一下：

主项：负责项目组数据工程师工作相关数据统计及上传

子项：（1）检查和审核数据工程师的数据准确性

      （2）对数据进行整理、汇总

      （3）汇总的数据进行上传到服务器

      （4）负责数据工程师的数据对接（每周）

标准：我以第二个子项来举例：

      （1）一星：熟练掌握excel（参加excel的培训课程并考试合格）

      （2）二星：将数据按照模板统计合格

      （3）三星：上传的数据的错误率少于万分之一；

      （4）四星：教会他人掌握1-3条

      （5）五星：所带领人员掌握第四条。

她的如果从总的子项来看，如果一共有三十多个子项，每个子项的要求，均达到了四星或五星，那么，她就达到了主管的要求，就会进入储备主管的行列，一旦有职位空缺，她自动晋升，无需审批。她的上级也无权卡人。

2、案例启示

这个案例，我早就想进行分享了，但一直没有机会。从这个例子中，我们可以看出，IBM组织设计的合理性和高效性。在我们还在为评估某个人员的绩效、能力，还要考虑他本人的上级、评级和下级对她的态度，而国外的管理模式已经进入了系统化、职业化和标准化。每个人从进入公司之后，通过入职培训，拿到自己的职责，就清楚了要与谁交流沟通、跟谁汇报、汇报标准是什么，工作方向是什么。

中国国内的企业入职培训后，更多的是新人一脸懵圈，工作任务要等、工作反馈靠绩效（如果有，更何况很多都没有），升职加薪要看老板的心情。而中小企业更多人的则是摸索，其美名为：师傅领进门，修行在个人。

三、人力该怎么办

    人力部门对于组织效率的提升，有着义不容辞的责任。那么，如何做组织效率提升？从下面几个方面去入手

1、公司战略是否清晰：

战略是每个公司一直在强调的，但提到战略，每个人的感觉是什么？第一反应就是很空。认为不能落地。但实际上，战略一点不空。想要让战略不空，那就一定要让战略落地。落地的最好的方法，就是战略分解和拆解，分解和拆解到部门（这就涉及到组织了），部门再到个人。如果战略不清晰，公司都不知道以后要做什么，该如何才能做到，那么，如何进行分解？即使分解下去，也是错误的。

2、组织设计是否合理性：

效率是否高效的前提是什么？是分工的明确性和精细化。我相信没有人会反驳我这个观点。如果一个HR经理，人力、行政和后勤一把抓，那么，他的效率一定不会高于同一个人只做人力的效率。但是，组织细化到了一定程度，就会出现效率反而降低。因为沟通成本上升了。所以，在两者之间要找一个平衡点，就显得非常重要。比如我公司目前就遇到，对于分子公司的管理 ，到底采用矩阵式，垂直式、事业部式还是其他形式。

3、工作设计是否明确：

在组织结构设计合理后，接着就是工作设计的明确性，这就具体和人力资源挂钩了。我们人力资源不管划分多少模块，其中核心是人，那么主要目的是什么？是不是让人将工作做得更完善、更高效？其实，人力资源所有的工作，都是围绕进行的。所以，工作设计是否明确、是否具备标准化（不明白的可以参考本文案例），对于人员的入职、培训、晋升、考核都有重要意义。

四、总结

1、为什么同样的优秀的人，中国的企业相比国外的企业来说，效率会低一些？原因就是在组织设计上。

2、在组织管理中，如果工作目标、结果、导向很明确，那么，不管对于员工还是企业，都可以降低沟通成本、培养成本和时间成本。

3、组织管理，到底管什么？在我看来无非就是三样：制度、流程和标准化，看起来简单，但做起来，就很复杂，所有的人力资源工作都涉及到。

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　　现在的这个经济形势，你们懂的，不多赘述。不懂的看看那些裁员的大公司，停止招聘，人员只出不进。上周我写了在这样的形势下，HR应该如何做，没看到的人在文末找链接，或者点击头像进入专栏找上周的文章即可。那么今天的文主要是在上周的文基础上提升一个明细度，直接更细致的GET一个点，HR如何在企业中创造价值？老板如何才能看高一眼HR？是人性的扭曲还是道德的沦丧。。噢。串台了。。。今天呢，我们来谈一谈人均效能与HR升值加薪的关系！

　　什么是人均效率？人均效率=产量/人数。

　　例子：比如50人一小时生产1000个玻璃杯，那么人均效率就是1000/50=20个/人/时

　　如今更流行用人均效能来表示。人均效率与人均效能是一样的。只是人均效率很多时候被误会为是一个KPI指标。因此有很多企业将人均效率放在每一个部门里做为考核指标，这个做为每个部门的指标真的合适吗？

　　上述两个案例都告诉我们，人均效率的短期下降或者结构性下降，不一定会让利润下降。

　　这两个案例不是我原创，均为网上TOC的著名案例，原文中是想告诉大家人均效率下降与利润不一定是成正比的。但我在今天我的文章里想强调一下。抛开人工成本仅谈人均效率就是耍流氓！翘重点的话！

　　HR需要考虑人工成本、人均效率、企业总收益三者之者的关系，当增加人工成本能带来更大的利润时，这样的成本增加才是良性的，否则就一定需要提高人均效率。例如，我们需要通过培训让新人的人均效率从0.4变为1.0，不能让增加一个人，人均效率下降更多。

　　最后想说一句：BOBO16姐，本文全是重点。。。翘黑板翘到手抽筋。。

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    人均效能即人均劳动效率是指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标。是活劳动消耗与经营成果的比较。

现在的企业人力成本越来越高，很多企业虽然营业额逐年递增，但是员工规模也在逐年增大，这使得企业虽然看似快速发展，但是组织结构臃肿，人均效益低下,企业发展隐藏着巨大危机。

随着中国经济的不断发展，虽然国家开放了二胎，但人口出生率却逐渐下降，人口红利在不断消失，人口精英化程度提高。而且现在80后，90后正成为职场的主力军，这些人普遍素质较高，这使得人均效能的提高有了扎实的基础。

潘石屹说，地产上半场，人海战术或许很有用；但在下半场，是质量的时代，是精细化的时代，人不在多，更强调精兵强将。

因此，提高人均效能是企业未来的发展趋势，精英化招聘也是企业未来快速发展的一个利器，谁能提升人均效能，谁就能够在未来的竞争中轻装上阵，获得竞争优势。

那该如何做好人均效能的提升呢？

人均效能的提升，不能来虚的。很多企业喊着“提升人均效能”的口号，却做着增员促益的事情。

人均效能的提升，主要从两个维度去考虑。第一个维度是销售额；第二个维度是人才配置。

如果把“销售额”作为纵坐标，“人才配置”作为横坐标，你会轻易发现“人均效能”的秘密。

1、销售额高+人才配置数量少，说明人均效能高。

    2、销售额高+人才配置数量高，说明人均效能是否高，要具体情况具体分析，有可能是靠人海战术提高销售额。

3、销售额低+人才配置数量少，要么人均效能低，人均效能影响了组织效益；要么人均效能高，人才配置数量影响了组织效益。

    4、销售额低+人才配置数量高，说明人均效能低。

以上四种情况，第一种情况是企业提升人均效能的目标，以最少的精英强将，创造最多的销售额。第二种情况是我们可以优化的，看看是否能够通过减少人才配置，依然保证高销售。第三种情况也是可以优化的，人才配置少不一定是好事，因为无法创造更多的销售额。第四种情况，是一定要优化的。

今天的文章，主要是针对第四种情况，看看如何优化，才能达到第一种情况。

人均效能的提升，要么不断提升销售额，要么不断减少人员。按照上面的分析，企业可以通过增员来提升销售额；企业当然可以不断减少人员，但也可能意味着销售额的下降。但这其中有一个难题是，提升人均效能，如何在提高销售额和减少人员配置数量这两者之间取得一个平衡，使得既不会因为减少人员配置数量而降低销售额。

在这里，给大家介绍提升人均效能的三个步骤。

步骤一：对标行业标杆水平

企业在做人均效能提升时，要对行业标杆企业的水平值要有了解。如，衡量人均效能的指标有：人均净利润、人均销售额、人均生产率等。

对企业来说，对这些指标的数值要有对标，不仅仅是对标本行业的，同时，还可以对标其他行业的。

如以万科、保利、中海为例，这几家标杆企业人均效能指标保持行业领先水平。其中

万科突破5000亿销售规模，其地产开发系统的人员数量依然控制在万人以内；

保利突破3000亿销售规模，其地产开发系统的人员数量控制在6000人以内。

这些房地产的人均销售额，万科为5417万，保利5296万，中海3596万，而融创3017万。

从以上数据，你就知道，一个行业的龙头企业的人均销售额是怎样的。

当然，人均销售可能是一个比较粗糙的指标，还要考虑人均净利润、人均生产率等。

  步骤二：用人均效能指标倒逼人才配置

  制定出你公司的人均效能指标，你就有了对比的标准，接下来，你可以用人均效能指标倒逼人才配置数量。

  如何倒逼呢？

  通过企业制定的人均效能标准倒逼。

  举例：

  如果你公司通过对标规定，销售员人均销售为500万/人以上。假如某个销售部门全年销售额是一个亿，销售员有30人，那人均销售额为333.33万元，远远低于500万的标准，那你就可以考虑做减员了，只有减员，才能提高你的人均效能，把那些销售不好的销售员换掉。

  步骤三：加强用人过程管理，合理定编，随时增员减员

  但提高人均效能是一个动态的工作，有可能一个季度市场好，那就需要多加人，也有可能某个季度市场不好，就需要减员。例如生产部的员工，是需要随时变动的。这对人力资源部门来说，是一个挑战。最好的办法是做好用人过程管理，制定定编的办法。

人力资源部门可以协助用人部门制定岗位定编的方法。建立岗位定编的办法是管理人均效能的有效办法。通过合理的岗位定编标准，合理控制人员数量。

  怎么做呢？

  最好是具体到岗位，制定某个岗位的定编标准。例如装配工岗位。

    其他岗位的定编也可以通过类似的方法来制定。当然更科学的方法是测定人均工时，测定数量，根据比例来定编。

  通过定编的管理办法，可以把公司的人均效能控制在可控的范围内，这对hr做好招聘工作也是有好处的。

  通过以上三个步骤，我相信你既能做好人均效能的提升工作，也能保证组织效益的最大化。

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从质量管理到人均效率及组织绩效

在质量管理体系中，我们常会听说一个影响产品质量的五个因素“人、机、料、法、环”的概念，当然也有人说是人机料法环测，其实在五因素看来，测其实也是法中的一部分。

而很少有人注意到一个问题，其实质量体系管理并不仅是为了提高产品质量，还在于提高工作的质量，提高工作的效率。

因此，要提高人均效率其实完全可以从质量管理的五因素中来考虑，完善、做好这五个因素，自然能提高人均效率。（可直看第二点）

一、对人均效率的理解很重要。

在工作中常有些话语让人感觉意思差不多，事实上在工作上各有不同。在昨天有关如何换人的分享中，有朋友问我：我提到了人岗匹配、能岗匹配、能力评估这三个方面，看起来差不多，是否有什么区别和联系。为此我也进行了我理解中的回复。

而在这里对人均效率的分享中，认为也应该理解三个概念。

效率、效果和效益。

这三个词都是企业一般需要追求的目标，但放在一起的时候也不是很多，往往提到其中一个似乎都能说企业经营得不错。

效率高，企业好，效果好，企业好，效益好，企业还是好。

效率：

效率主要是指工作的产出量。在同等资源同等时间的情况下，要保证质量的前提下要尽可能多的提升工作的产出量。这是从正确做事，不窝工，不浪费方面来说的。就如在练拳讲究一秒出多少拳。评价标准就是同样的条件下的产量情况。

效果：

效果主要指带来的结果。我们都知道，企业都是要逐利的。也就是要一个良好的结果。所以如果你的工作产量再多，效率再高，如果效果不好，也不是组织的目标。而你如果只是一秒出拳够多，但是你给对手带来的伤害不够，也是没有什么效果的。

所以在经营管理中只有效率是不够的，还要关注效率带来的效果。即我们的工作量还需要产生效果才好。他的评价标准就是对外是，对比竞争对手给客户的满意度情况；对内就是企业给员工的满意度情况。

效益：

效益主要是讲性价比。主要是指投入的成本与带来的利益之间的关系，包括经济和社会效益。

还是说拳，如果同样给对手造成100的生命值降低。但你是双败俱伤，而对方毫发不损。很显然，虽然造成的效果是一样的，但其效益却大不相同。

其评价标准就是利润率。可进行企业之间或同企业在不同时期的经营管理水平。

那么看懂了这三个词，对人均效率就好理解了。就是指的人均产出。每个人在单位时间完成的工作成果量。对于生产企业是人均产量，对于销售企业是人均销量。

二、如何提升人均效率呢？

在开篇我提到了质量管理体系中常说的人机料法环。

人是指操作者；机是指机器设备；料是指物料；法是指作业指导书；环是指生产环境。

通过这五个因素的控制，能有效的将产品质量控制在一个稳定的状态。而在质量管理体系中，不仅是对产品质量的控制，同时也有对涉及质量的各项工作的管理。在企业一般是质量文件和程序手册这两份文件。

而在我们的生产经营管理中，要如何提升人均效率呢？

我们同样可以借助这五个要素。

在企业管理中无论是何种手段、何种理论、什么高才，其最终目的都是一个：让企业能有更高的组织绩效。

因此无论是质量管理、绩效管理都是为统一目标服务。只是前者是由负责质量的体系管理部门负责，有的企业是由质量部牵头，而有的是技术工艺中心牵头；而在行政提效的管理上一般由行政人力牵头。

而在提升人均效率这个指标上来看，作为行政人力的手段，也只能是从如何提升人的业务技能、职业品德和如何提升管理效率等出发来达到提升人均效率，以提升组织绩效的目标。

人力资源管理提升效率的五大因素“人机料法环”。

一是人的方面，从招聘抓起。

在人员的管理中。要特别注意招聘的有效性和人岗的匹配性。

在招聘上要如学校选择学生一样从根源选择好的“生”源（从人才本质上考虑）。校招、社招都要讲究合适才好。不能是杀鸡用牛刀，也不能鸟枪打日本。招聘是人才之源，把握好了源头会减少日常工作中的很多麻烦。至少在培育、使用、挽留、离职等方面的工作都会减少很多。

二是机的方面，工作设备设施。

这个与质量管上差不多。工要利其事，先要利其器，正如磨刀不误砍柴功。只有手持好的利器，才能更有效率的完成工作目标，做出更大的成绩。抗日战争，正是不断变好的抗日条件，才能完成驱逐大业，如果一直象早期抗日用人去堆，不知要何年月才能实现目标。

因此，要增加更新办公设备，智能系统如OA、金山等，只要有条件就要大胆引进现在的大智物移云等设备或数据。能用钱解决的就不用人去解决，除非人比钱便宜？能够外包的就不用自己人，除非费用确实不能承受。

三是料的方面，做好培训提能。

在生产线中对产品质量有影响的除工艺外，材料的质量也是一个决定因素。而在企业管理中的来料是什么呢？基于现有员工及设施设备，要提升质量，那就要从人的本身提起。唯有培训学习了。企业要从提升岗位的发展进化中为员工提供培训、学习的机会，同时将提升的标准摆在员工面前。不进则退。而员工个人必须认识到企业在随社会的发展而在发展。自己的岗位工作同样在随同发展变化，如果自己的技能与思想水平不能匹配发展。则后果堪忧，淘汰出局。

四是法的方面，做好规章制度流程绩效管理。

在质量管理中法专指标准化的作业指导书。而在人力资源管理中除了岗位说明书、各项目工作流程的指引指导外。针对于人不同于机器的可变性与思考特性。人是需要管理与约束的。要达到全凭个人自觉工作奉献的水平，目前基本达不到。因此，匹配企业发展状况的规章制度流程等建设，以此规范、牵引员工能走在向企业目标一致的道路上很重要。同时要尽量将个人目标能与企业组织目标组合成伴生的关系。如有的是股权奖励、有的合伙人制等类似阿米巴经营的施行都是可以研究的方向。

而在对工作的指导与管理监督上，用好绩效管理这个武器则是很有必要的。

五是环的方面，文化环境，工作氛围。

在产品质量中要求的是生产环境必须清洁整洁，不要因灰尘、其他等影响产品质量。而在员工的工作环境中，除厂区、办公室等环境外，更主要是一个和谐的人文环境。

因此在这方面我们要加强企业文化建设的推进，创造一个和谐、融洽的工作环境。让员工能舒心、快乐的工作也是提升工作效率的最重要的一大因素。人的心情好，工作效率出奇高。

小结，人均效率在人力资源管理中，我们需要通过人机料法环等多方面的因素提升，才能真正的实现由人均效率促进组织绩效的提升，任务效率达到最佳。管理的性价比最高

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业绩好坏看背后，人均效率够不够

比一比：谁家效益会更好

“人均效率”这个词在不同的企业可以有不同的理解。在被动接受外部订单的生产企业，人力效率可以理解为人均产值；在纯销售的行业，人力效率可以理解为人均销售额；但是很多企业是产销研为一体的企业，这个时候相对好一些的指标可以设置为“人均毛利”。

有甲、乙两家公司，如果甲公司的年毛利为500万，乙公司的年毛利为800万，我们可以判断哪家公司效益更好吗？

如果甲公司的毛利是由5个人创造，乙公司的毛利是由20个人创造出来的话，那么我们可以判断哪家公司的效益更好吗？

一般情况下，人均毛利中有60%是人工成本，25%是业务费用，15%是董事会利润。甲公司每位员工为董事会创造的利润为7.5万，乙公司每位员工为董事会创造的利润为3万，甲公司员工创造利润的能力是乙公司员工创造利润的能力的2.5倍。

在占毛利60%的人工成本中，有2/3属于员工的工资，因此甲公司员工的年收入为20万，乙公司员工的年收入仅为8万。如果乙公司员工的实际收入大于8万元，那么乙公司就有很大可能走向亏损。

一系列的数据表明，人均效益（人均毛利）对企业利润实现、员工保留都有着积极的作用。

周辉：企业如何推进增量绩效管理

在网上有一段由原华为集团副总裁周辉的一段关于《企业如何推进增量绩效管理》，在视频中对人均效率有详细的描述。周辉老师说，人均毛利是企业唯一的生存指标。人均毛利35万元是一个企业最低的收入水平，如果企业的人均毛利达到100万，那么企业想死也死不了。

这个数据到底可信度有多高呢？我们用一个实际的案例来验证一下。

2008年-2010年，北方的某家居公司经过了快速的发展，公司总毛利从1000万到了3500万，但是随之而来的是公司的实际利润却不升反降。原来，随着业务增长的同时公司的人数也发生了很大的增长，截止2010年底，公司的人数接近240人，年度平均人数将近220人。

如果我们引入人均毛利这个指标，那么该公司的人均毛利仅为15.9万。当然公司也意识到这个问题，因此，公司在2011年对组织结构重新梳理，提出“精兵高薪”策略，对各个部门进行工作分析，重新定岗定编，并要求各部门在2011年底完成人员优化。2011年最重要的指标是人均单产（本文把人均单产转化为人均产值）。

2011年，该公司的总毛利为达到4000万，年底公司人员下降了=到了120人，人均毛利达到33.3万。一年之后，公司人数达到定岗定编要求的98人，人均毛利达到46万。虽然离人均毛利100万还有较大的差距，但是该公司仍然实现了人均毛利翻翻，业绩持续增长，2016年，该公司在新三板上市。

通过笔者亲身经历的案例验证，人均毛利35万是企业生存线的这种说法还是具备比较高的可信度的。

联合基数法：激发销售潜力，提升人均毛利

几乎在每个行业，在定次年销售目标的时候几乎都要经过多次的博弈。为了促使销售团队能制定自己最大预期的销售业绩，我们建议采用联合基数法。

联合基数法又叫“HU绩效考核法”，其主要内容可以用一个 20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。”

“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。

“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为 100 万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金（即20万×50%=10万）。

“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数 （假定为100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例的 10×70%=7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。

上面的描述略显繁琐，我们通过一个图表来说明这种方法。假设在2017年，上级期望业绩为100万 ，实际完成为120万，那么销售人员在年初应该定多少目标呢？

1、“各报基数、算术平均”

我们界定S列为自报值，D列为上级期望值，C列为合同目标值，C=（S+D）/2，A为实际完成值。

2、“少报罚五、多报不奖、超额奖七”

我们对方案1中员工的奖金进行计算，“超额奖七”是指超额部分70%用于员工奖励，超额奖励=（120-90）*70%=21万；“少报罚五”是指少报部分50%用于员工奖励，少报罚款=（120-80）*0.5=20万；根据该方法，我们依次计算出方案2到方案7的奖金额度。

3、最优方案

通过对表1中奖金列的数值进行分析，我们发现当自报值和实际完成值相同时，员工获得的奖金最多，达到7万。也就是说员工只有报一个自己能够完成的最大值才能获得最高的奖金，而我们再也不用和业务人员进行讨价还价了。

需要说明的是，联合基数法中的少报受罚系数、超额奖励系数、代理人权数等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。

另外目标值的设定需要结合市场环境、人员配置等多方因素的影响，联合基数法不能简单的应用，需要方案设计者对业务有全面的把控，方可产生最大的效用。

激励：简单的逻辑，透明的算法

不管采用什么方式进行管控，最终的激励方式一定要进行公开，让每一个员工能清晰的知道自己完成到什么程度的业绩可以对应多少的收入，当然这个收入一定是要可以兑现的。

如果只是以模糊的、官方的口吻告知被考核者：“如果你干得好，你的奖金将是上不封顶”。这对员工的激励一定是得不到满意的结果的。

笔者曾对做过简单的统计，2016年度企业并未将激励机制下发市场，结果在31个区域中仅有1/3的部门完成既定业绩（当然业绩完成率超过90%认定为合格）。2017年，我们将激励方案下发到每一个市场，竟然收到意向不到的效果：“当年有77%的省区都实现销售同比增长，且在当然10月底即超过2016年的全年业绩”。

当然激励方式的公开可以改变员工的工作积极性，但是提升员工的胜任能力仍然必不可少。帕累托发展告诉我们，公司70%-80%的业绩是由20%-30%的客户产出的，如果能提升整体员工素质、形成更有效的打法，相信企业业绩还会有进一步的提升。

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      关于提升组织绩效的问题，很多人的第一反应就是绩效管理。昨天，去到一位企业主朋友的公司拜访，谈到了员工的积极性和创造性不高。他的第一反应就是，叫行政助理过来，马上调整绩效考核，把每个人的工资的30%拿出来考核。我看那个行政助理的表情，先是一头雾水，然后有些不爽，但我清楚他内心的顾虑：“这不明显是变向降工资，赶人走嘛”。确实，是可以起到这个效果的。

      当然，我这位朋友是做IT出身的，思维相对线性，不过也凸显出，老板也是人，让他们有自己的优势，也有自己的短板。很多老板都是靠技术或者跑业务出来的，在管理上也需要进一步提升。那，到底提高组织效率，应当如何着手呢？

      要想解决这个问题，我们就必须清楚两方面的信息：企业提高效率的方向是什么？目标是什么？

      1、企业是处于行业的什么阶段，这个一定要清晰。

      如果企业是处于行业的中间或者偏后的阶段，应该采用先跟随后超越的方式，在行业中找目标。行业内其它企业的人均产值是多少？行业类某个岗位的人均产出是怎样？这些数据有了，目标就出来了。如果企业处于行业的零头羊地位，那就是自己跟自己玩了，需要深度挖潜。在跟企业发展相关的关键指标上，分别可以提升多少？这个可以根据企业过往的数据来测算。

     找准了目标，才有思路，才有出路。组织绩效提升的方法。

      2、往往，提升组织绩效，常见的有三个方向：技术提升、模式提升和管理提升。

      技术提升，也就是我们常见的，通过技术改进，提升绩效。这个在生产型企业尤为明显，采购更加先进、自动的生产设备和工具，组织效率提升非常明显。

      模式提升，其实就是商业模式、运营模式的变化。我们过往知道的，线下效益不好转为线上销售；单一的线上销售不行，调整为O2O；O2O也明显下降了，调整为O+O；B2B效益下降，直接砍掉中间商，做B2C，等等。这样的案例，数不胜数，通过模式的该表，可以起到提升组织效率的作用。

      管理提升，就是我们常说的增收节支。管理，最终是管人，提高人的工作效率。认真分析人岗匹配，让岗位上放置合适的人，然后进行组织管理，从提升单个人的效率，到提升组织协调的效率。往往企业处于平稳发展阶段的时候，管理改善的效能会更加明显。

      以上几个方面，要根据企业的实际情况来综合使用，基于成本和效率考虑，哪个见效快就先推行哪个。要学会使用组合拳。

      那作为企业管理核心的“人”这个方面，应当怎样提高效率呢？

      从上面可以知道，提高“人”的效率，属于管理提升的部分。要人的效率提升，在技术革新的推动下，在优化经营模式的基础上，应当积极做好以下几点的配合：

      1、优化组织架构，打好组织效率提升的基础。根据企业的业务、功能的调整，优化组织架构，该合并的合并，改拆分的拆分，该增加的、改减少的，都要科学合理的来排兵布阵，让组织架构符合企业发展的需要。

      2、做好人岗匹配的工作。

       人岗匹配，一方面是数量上的匹配，即做好招聘工作，放大点来讲，叫做好人力资源供应的工作。不管事增加人员还是人员流失的补充，都要快速完成，“JUST IN TIME”。

      另一方，是人员质量的匹配。能够招到一来就可以快速满足岗位需要的人是最好的，但是，这往往是比较理想的状态。招来的人，要及时进行培训，第一阶段是快速满足岗位日常事务的需求，第二阶段是提升技能，往往我们掌握的技能并不能完全发挥，因此，岗位上的人的技能要略高于岗位的实际需要，才能够达到效率的最佳体现。

      3、做好绩效管理，循环提升人员绩效。这个是长期的推进工作，简单说，能够让岗位员工每天有1%的进步，长期来看，这个团队的战斗力是不可忽视的。做好人员的激励工作。

      4、从薪酬激励方面，既要做好保障性的薪酬管理，也要做好激励性的薪酬管理。我们常说，人都是有价格的，这个价格在人才市场可以体现。有效率的人，在人才市场都是抢手的人，自然价格不低。

      5、做好人员的保障性管理工作，即劳动关系管理。要建立和谐的劳动关系管理氛围，完善制度、推行人性化管理，让员工处在一个安全、公正、舒心的环境，没有其他的顾虑，专心在工作上，这样的环境才能够激发员工的积极性和创造性。试想，员工天天都在担心企业会不会无故炒了我、工资会不会少发、会不会有人“阴我”等等，怎么可能专心工作，让职场变成了战场。

     效率，对企业来说，是生死的根本，没有效率的企业只有被淘汰的结果。要提升企业效率、提升人均效率，不是单一的工作或者单一的部门可以完成的，需要企业有效率的文化和效率的经营方针，通过组合拳的方式来开展提效工作。作为企业核心的人的管理，是提效管理的一记重勾拳。

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人均效能在现代企业越来越被重视，老板认为人均效能是企业生存的核心，这点没错，因为同样是100个人，A企业比B企业赚钱多，那么人才也会聚集、资源也会聚拢，自然竞争力也就会加大，也就会出现头部效应。当然人均效能的差异宏观角度说是因为行业的差异，比如互联网和制造业，非常明显的差异；其次是岗位，比如营销和研发，一个直接产生效益，一个间接；再次是职级，比如总监和专员，一个是决策一个是执行。但是只要在一个企业内，什么才是提升效能的要害？

抓住要害的前提是知道效能是怎么算出来的，有哪些组成的，我们拨茧抽丝的来逐步分析一下。人均效能有两层含义，一个是效益，就是每个人产生多少净利润，这里一定是净利润；第二是效率，就是干了多少事。知道了这个我们就能看出第一个是核算的技术问题，主要的是从效率下手。

人均效能的提升从理论思考上有两条路，其一是定额定员。这个是制造业非常推崇的，同时推动智能制造，减少人员成本提升产量；其二是定效能数据。也就是人均净利润固定，编制以及人员配比授权，这样对下授权自由度大，组织架构多样性强。简单总结就是要么管过程要么管结果。这样理论的总结相信大家都可以从人力资源大全上找到具体的核算方法以及根据企业核算定额定员以及企业自己的人均净利润的指标值，在此就不多赘述，主要回归抓住要害这个核心点。

人均效能是企业生存的根本，人均效能在不同类型的企业也有着不同的侧重点，知识密集型在提高人均效能时注重“脑部”力量的扩充和标准的提高；劳动密集型则重点提升标准化，降低无用浪费和无用功的输出。

人力资源的工作在之前我提到的一个思想就是工具箱式思维，也就是出现问题后，不要单独看这一个模块，比如招聘出了问题就死盯着招聘人员招人、员工关系处理不好就死盯着员工关系的人加强培训，其实不一定是这个模块出的问题，或者其他模块解决更容易，出现问题仅仅为表象而已。人均效能的提升也是这个道理，人均效能提升的前提是先从宏观思考人力资源战略是否与现在的企业战略匹配，人才战略是否跟得上人力资源战略，所以先看一下对应的组织形态和人才配比结构，比如企业现在是要超越竞争对手，那么人才战略一定是强吸引和进攻的人才；如果是跟随或者维持现状的战略，人才就要精于内部管理和精细化。所以在企业人才战略方面先进行思考和调整，这个调整对人均效能的提升起到成倍的作用，这是第一个要害，也是经常被忽视的要害。

要害之二是人才鉴别及招募。对于人才战略的确认后，如果对于人才结构已经确认，人员素质画像是否足够清晰，这里可以先考虑基本素质以及对之前工作的经验程度。经常我们会说一句话就是这个人底子好，一教就会。这个就是优势，你的员工怎么教都不会，人家的员工一教就会，效能自然马上就分出胜负。

要害之三是过程激励。这里的过程激励包括正向和负向，在良好的“材料”放在你面前的时候还要看后续加工的好不好，这点就要看人力资源这个操盘手是否可以吵得了这盘菜了。激励有正负之分，通过绩效的过程激励将标准逐步提高后激发员工动能，员工内在动能提升需要人力在激励上下功夫，绩效是工具、培训是工具、团建是工具、招聘也是工具，所以看人力资源这个操盘手如何使用这些工具。

要害之四是绩效结果应用。在《想通过套路的绩效面谈改变企业？别挨骂了！》文章里我提了绩效标准的问题，这个也是效能的核心：对工作的标准。标准核定的过程是要与行业标杆对标，对标竞争对手在这个岗位上的情况（前提是战略一致或相近，根据企业实际情况进行微调）。绩效是人均效能中大家都可以想到的要害之一，但是从抓绩效的过程而言，抓标准，不抓结果更有效果。通过绩效的反馈将企业内部的工作标准逐步提高是通过绩效改善效能的有利手法。绩效是把好刀，也要看谁来用。

人均效能的提升简单总结为：

正确的素质特质+得当的激励手段=快速的效能提升

工作的关键在于抓住核心问题的能力，无论是效能还是其他工作，是否有其他要素？肯定有！我们的工作时间有限、精力有限，所以我们需要快速分析出问题的核心要素，在解决核心问题后，也就是80%的问题通过几个核心要素解决，再用剩余的时间逐步解决另外的20%。

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