访谈需要透过现象看本质

——知己知彼才是有效访谈的基础

话外：

看过抗战的电影都知道，我们中国的部队是最会做思想政治工作的。在国外，他们的思想政治工作主要是以爱国为主线，以实现国之抱负为目的而来开展。但也各具有特色。如美国人强调美国最好，最优，强调要带领全世界走上辉煌，但同时以自由为腔，不强调誓死不从，如果生命受到威胁，可以投降；而俄罗斯在爱国外，还崇尚战斗，以复兴民族为目的。

而我们的部队呢，传承儒家文化，博爱、包容，思想政治工作极为复杂。也在每个建制的部队都会有政工方面的干部负责思想政治工作。

而在我还在部队的时候，也同样接受过多次的谈心。在我印象中，部队的谈心无论方式是什么样的，但总是会有其目的，且沟通了解的方式多样，而最后与直接人面谈时，也基本都是成效显著。当然有谈心解决不了问题，甚至禁闭、处罚也解决不了的时候。

人上一百，形形色色。并不是所有人的问题都是能解决的。所以在企业要想了解民意，也可结合部队开展的谈心工作方式，在企业进行开展群众民意的了解与问题的解决。

在年中的时候，我曾在如何做好员工访谈？的分享中，在 如何将访谈做成谈心进行互动—降低官方印象才是沟通出真实的好办法一文中主要将“访谈、谈话、谈心三者的区别与联系”进行了分享。指出现在的职场人，保护意识强，不愿向官方透露真实信息。要多用谈心的形式降低官方印象才易沟通出真实意思。

现在就具体如何做好民意的访谈，进行分享。

一、做访谈要明确目的——不明目的无有行动

一直在分享中提出一个概念，要做某件事之前，一定要搞清楚目的才来采取行动。只有明确的目标，才会让你知道如何去选择工具，组织行动。

就如本例中，老大虽然说是因老员工的负面情绪漫延而要求你做访谈。但其目的是什么呢？就是去沟通了解一下具体情况呢？还是想知道他们负面的是什么？有哪些人负面？还是想处置哪些？

一是明确目的。

想要明确老大的目的，一般情况要在自己知道大致的负面情绪内容及方向，并具有一定的分析结论的基础上。才可以向老大去了解其想法是什么，在这时，你必须带有几种处置的方案。如，解决问题，应该怎么做；如处置源头人员，应该如何处理等。

只有在老大面前显现你具有一定针对性的工作基础，才能基本形成一次有效的上向沟通，从而达到知晓目的的意图。

要知道如果你连找人谈话的目的都不知道，那你该谈什么呢？该记录什么呢？可不能象香港CID一句：从现在开始，你说的每句话，都将成为呈堂证供。

二是了解对象。

在访谈之前，根据所拟目的和方向，要对访谈有一个大致的设想：“为什么要去谈，针对他我该怎么样去谈，用什么方法去谈比较合适、最有效”。

而这样的设想，只能是设想。要想设想有效，我们必须将访谈做得具有针对性。因此，必须对对象具有一定的了解。

如，对老员工进行摸底和了解。要对拟谈对象进行分别了解，最细越好。要掌握其性格、喜好以及不可触摸的“禁区”。有的人，有些话题是不能提的，揭伤疤的事最好别做。

只有了解对手，结合目标，才能让访谈进行得得心应手。

三是访谈要从实际出发。

这里的实际一是尊重负面情绪的实际，还有就是要从解决实际问题出发。开展访谈前，必须要让对象清楚，是为解决实际问题而来。

而在访谈中要互相启发，消除隔阂，并通过沟通来加深感情，增进劳资双方的了解，增进员工与人资工作的了解。才能进一步为企业凝聚人，寻找有助解决问题的积极因素，牵引、激发访谈对象的沟通欲望，才能实现访谈的真实性效果。

没有代入，没有解决问题的实际，只能让员工将心防越蒙越厚。

二、做访谈要双方平等——尊重是沟通的基础。

在部队中指导员找到战士谈话，总会说出这样的话：在这里没有干部战士，我们都是兄弟朋友。只有相互照顾的兄弟朋友，才会交背部交给你守护。

而在企业组织访谈中，我们同样要尊重平等的原则。

 一是淡化组织因素。

在没有组织因素在你身上体现的时候，将自己代入与对象一样的境地，一样的身份。才能易于获取对方的认同。就算你是领导，也必须要谦虚，表达对对方的学习之意。

只有淡化“组织”的因素，对方才会感受交谈双方的平等。如果你以领导者居，以企业代表者居，大部分人都不想买帐。更不要说一个才来半年不到的新HRM。

不尊重往往会导致另一方的不尊重，甚至是无声的沉默对抗。这将给访谈整成一场尬谈——你一个人的表演。

二是内容要“诚实”。

在访谈中，也许我们会为了了解真相会设一些坑来希望对方会自然觉的将隐藏的东西给倾诉出来，这并不是我们就不真实。其实只是为真相服务而已。

在谈话时，态度要诚恳，即使有所保留的讲真话，心里话，也不能讲假话，甚至不顾自己的身份而冒些不能实现的大话。同样那些明显只能是画饼的空话，套话，也要少讲。沟通，谈话必须要真诚，当你的虚假、伪善被对方发现，往往就会失去永远的信任。

三是过程要冷静。

在进行负面情绪的民意了解，往往代表在企业工作中存在不公或委屈。而这样的委屈，在现时经济下行，行业普通遍不景气，个人收入普遍不行，工作、生活压力普遍偏高的情况下，一经点燃最易形成燃爆的悲剧。

就如怒打司机，公交下河；传递压力，打骂子女；不给手机，以死相逼等的悲剧。往往就是一点小事，却全都吃了炸药。国人的神经大都绷得很紧。

因此，在谈话中，作为发起人一定要全程冷静。不要被对方的情绪给影响，随着来力而与对方争辩。只会激发负面情绪。

当对方固执已见、提出不同意见、甚至提出批评意见时，我们必须安静倾听，做好记录。

当对方出现勾发不良情绪，不冷静，或正在气头上时。要从对方角度出发理性、平和的心态从彼此感情出发进行沟通，找到有效的认同点，注意灭火，不添柴助火。

 三、做访谈要讲究方法——引导才是话题的延续

在进行面对面沟通的时候，我们必须要谈心过程中，也要把握好谈心的方法。至于

一是要因势利导，善诱善听。

在开始时，一般情况不要直接询问敏感问题。要遵循由表及里，从简单到复杂，以城市包围农村的策略来逐渐向正题靠拢。

要从对方的角度来导出话题，帮他分析。

而在听方话语内容时，要尊重对方习惯，不轻易打断，随时表示自己的注意听；在有需要时，要有效切入有目的地交谈。要从对方话语中去发现自己需要的东西。

二是要晓之以理，善表意图。

在谈话中，要明确阐述某些现象对企业及个人的利害关系。要通过事例，企业内外等发生的皆知晓的事情来比较、分析利弊，要让对方明确自己所阐述的观点和企业可以作出的行动（征询老大同意的才能说）的表达。

而在要帮助对方分析利害得失，从而渐次的表明企业的主张，同时让对方明白企业行为给个人及企业所带来的好处。

三是要随机应变，求同存异。

在谈话中，如果发现员工有过激情绪产生的苗头时，我们一定要及时的断掉这个话头。要另起炉灶，曲线救国，在通过另外的话题进行铺垫后，再来切入。在沟通中要求同存异，保证在主要目标上能达成意见就行。

小结，至于如何将情况向老大汇报就容易了。在事先知晓老大的主要目的情况下，将谈话情况，及达成的意见或其要求，自己的处理意见，解决方案，进行结构化的综合汇报就行。

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概念探讨：

既然是老员工问题，得先弄清什么是老员工，多老算老。有人说，这个企业开了5年，除了老板，最老的员工是半年前才来的清洁工。请问这个清洁工能算老员工吗。不好意思，这个不能，即使她是这家公司雇员里司龄最长的一个。个人认为，一个上点规模的企业，能够生存下去，都有一个基本的核心团队，这就是他们赖以生存的基础。这个核心团队，有的是最早创立公司的创业成员，有的是公司发展过程中招募进来的专家专才，还有的是一线的忠诚度较高的熟练工。这些员工，进入企业的时间较长，但不能绝对用时间来定义，相对认同和接受企业文化，对稳定的收入相对满意，把公司作为自己的饭碗，不轻易跳槽。

心态的变化：

作为企业文化正能量的传播者，老员工这个群体不做榜样，反而跳起来开始传播负面情绪了。这是为什么呢？

那肯定是外部发生了变化，利益受到了冲击，引起了思想和心态和变化。这些变化和冲击，其实包括直接变化和间接变化两个方面。

先说说哪些是直接变化。举例子说明，公司老板突然宣布，公司经营遇到困难，今年工资不调整了。对新员工来说，可能很容易接受。刚过来，工资谈的也是自己的预期，也不指望一定要在近期再调整。对老员工影响就大相径庭了。老员工会说，自从到了企业，年年调薪，今年突然不调了，那就是等于降低了福利待遇。再有，公司产品更新换代，原先的生产线要逐步停产，原所属业务人员逐步分流，要重新学习上岗。这个冲击就更大了，在企业干了几年，甚至十几年，突然所学所用分文不值了，要接受再教育，严重挑战了心理和现实。

当然还有一些其他的直接变化，比如说调整权限、直接降低待遇、经营重点转向新业务等。

间接的变化和冲击，就是间接带来的无限伤害呀。举个例子，公司来个技术负责人，弥补了公司技术上的不足，得到老板重用，并给予高薪待遇。原先技术团队的人，就是老员工，却感觉吃了个苍蝇。这个技术负责人一来，他们就变得一无是处了。原来老板需要求着他们去攻关克难，现在根本不会想起他们。偶尔想起来，还会说，一群废物，抵不上一个人。对老员工来说，这个新人的工资高山仰止，还剥夺了原本他们在公司的地位，这是个双重打击。间接冲击，就是新业务或新人所带来的内部心理失衡。同样是技术工人，一个干了20年的老员工和一个毕业三年的同学工资相差无几，当然会引起内心革命。

原因入手，如何介入访谈：

老员工的负面情绪都自己外部变化和冲击，简单总结为几个方面原因：一是薪酬待遇机制未体现“老”的价值；二是变化来临，企业未给老员工做好铺垫和缓冲；三是职业规划缺失，导致老员工容易失去方向和动力；四是新老交替未妥善关注处理的其他问题。

自古有云，只听新人笑，那闻旧人哭。这个老板还是比较敏感和负责的，听见旧人哭了，就让HR想办法去了解情况，做好安抚工作。新上任的HR就骂娘了，我自己就是个新人，老人们已经跳起来了，还会给我这个位卑言微的人什么好脸。这个情况着实有点尴尬，谁让咱HR生来就秉承“惩前毖后，治病救人，普度众生”的慈悲信念呢。再说拿了钱了，就得替人消灾。可是从何下手，从何谈起呢，还得对症下药。想了想，需要拿出三个武器来做：尚方宝剑+生活入手+工作主体。

具体解释下：

尚方宝剑——老板的支持。老板听到了老员工的抱怨，引起了重视。但不代表，老员工就能配合你做相关工作。所以，这件事还得师出有名，名正言顺。有一个做法：打着“员工满意度调查”的旗号，发出正式通知，请各部门和员工知道这个工作是官方，且严谨的，认真的。同时告诉他们，这个调查旨在了解员工真实需求，用于后期改善员工福利待遇，优化管理，为大家创造更健康的工作环境。

生活入手——打开话匣，拉近距离的武器。所谓生活如手，就是访谈前先聊一些轻松的话题。一谈工作就严肃，所以要先谈谈工作。年轻员工问问婚配情况，居住情况和今后打算。已婚人士可以聊聊家庭子女、教育和生活便利与否等等。注意，在这个生活话题的过程中，找到一些契机来引入到工作中。比如，员工说到孩子教育问题，就可以聊聊今后考学和定位，未来就业考虑。然后引入到现在他本人的工作感觉等。

工作主体——问题出在公司，目标是解决问题。工作内容其实是主体，但前面建立良好的沟通关系也决定了后面是否能够取得良好的工作沟通效果。很多人是，应该说人的本性就是忌讳不是亲密关系的人打听他们内心的想法。效果差的话，可能访谈就变成了判断题。比如“您觉得现在的工作环境满意吗？”答曰：“满意，有什么不满意的。”于是，访谈在判断题模式下草草收场。所以介入到工作话题的时候，应该利用好生活话题带来的战果。同时注意提问的方式，少出选择题，多出简答题，问题要具有开放性。比如说，“您现在主要负责那几块工作，工作内容简单介绍下，哪些是重点，哪些是固定的，哪些是临时的，时间上一般如何分配的？”

访谈中你会发现，一些会表达的员工，稍微引导便可以侃侃而谈。而一些谨慎的员工，性格偏内向的，就会寥寥几句。所以还要针对情况去引导发言。

情绪控制也是很重要的，有些员工会反感发脾气，有些员工可能会自以为委屈，潸然泪下。所以，一定要站在尊重他人的角度，站稳立场，做好公司代表与员工代表的双重代表。

三大方面介绍完，很多人还是无处下手，因为缺少一个开始，和一个参考。好吧，我们一起来整理一个访谈提纲：

第一、生活话题开场（衣食住行，子女，教育等不举例）。

第二、组织内工作关系（在组织中的工作联系情况）、工作职责和内容以及时间分配

第三、个人工作履历，和个人职业规划打算（难得的直面自我的机会）。

第四、目前组织中，你认为提升哪些方面，会对你有帮助（与个人相关的矛盾和问题收集）。

第五、工作目前的发展方向和状态，前景，你如何看待（对公司政策和发展的态度）？

第六、作为老员工，给公司提3条管理建议（参与管理的尊重和意见征集，根据经验，大部分人不提建议，作为收尾挺好的题目）。

我们可以看到，这个提纲下的问题，都没标准答案，可以让员工自由发挥。每个人所在位置，所站角度不同，也会有不同的呈现。对访谈一定要做好记录，访谈结束后进行综合整理，将高频集中的问题进行重点梳理，设计相关的对策，写出解决建议和方案，提报老板审阅。很多公司老板比较随意，一看到员工对收入不满意，就不想看了，或者故意搁置。HR要注意，提醒老板做好批复，哪怕一时不能调整薪资，也要从工作环境和管理改善等角度做出回应，薪资的问题可以适当模糊表达。最怕的就是访谈一结束，工作就结束了。那就会变成狼来了，不会有人再信任你，而且问题过一段时间还会更加严重，甚至爆发。所以访谈结果一定要慎重，并且要做好最终反馈和跟踪。

总之，HR不能等到老板提醒采取关注老员工和一些负面情绪，需要视听敏锐，要听新人笑，也要听旧人哭。遇到老员工负面情绪或其他群体问题应该GET到这些点：

1、一不慌二不忙，提到公司层面来重视，群体问题，充分心理准备。

2、要有一颗同理心，能够换位思考，感同身受，才能获取信任。

3、要有一双洞察力强深邃的眼睛，多了解，善于从中发现问题的根源。

4、要直面矛盾，但不要直接解决矛盾，化解矛盾非一日之功，要优先用暖化方式处理。

5、有问有答，做到闭环管理，才能循序渐进。毕竟没有彻底解决的问题，只有不断完美的解决问题的机制。

写到最后其实想提炼下重点，结果发现还是做不到，感觉什么都是重点呢。就这么结尾吧。

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  新人资经理，访谈负面情绪较多的老员工，而且要汇报给老板，是必须要讲一些策略、技巧和方法的，否则，不但访谈不到关键内容，而且汇报容易让老板不开心，那自己这个职位，恐怕不保了。

  所以，站在楼主角度，如何做好老员工访谈并向老板汇报，诚挚建议如下：

1、弄清楚老板到底想要什么

  先看看这几个问题：

1）老总听说老员工负面情绪较多，为什么身为HRM的楼主却不知觉？老总对你有没有看法？

2）为何没有输出情绪的渠道，是老总太严厉，还是情绪本身就有问题，还是公司意见反馈渠道缺失？

3）9月入职，刚好要转正，老总会不会想“如果让他来处理这件事，也许能够看出一些问题”？

  以上几个问题的答案在哪里，就在楼主对老总的了解程度和对公司现状的了解，毕竟已经入职3个月，对这些情况一定是有比较全面的认识。

  所以，我认为，楼主应当对老总的安排积极行动，并回复老总大致完成时间，相当于在老总面前表一表“有信心”的态，而不至于迟疑或怕这怕那，让老总低看。毕竟是私企，老总是比较看重老员工的，如果意见太多太大，老总也难以坐稳。

  下面的分享，就是我给楼主提出的具体建议和做法，供参考。

2、召集核心骨干老员工座谈

  可以以“倾听老员工意见和建议”为主题，召集各部门骨干老员工座谈，以公司会议室能够容纳为好，我认为不超过30人为宜，人多嘴杂，不利于意见表达和搜集。

  时间最好利用下班后或周末，买一些水果，摆上茶点，时长控制在2小时内，最好邀请行政、财务或其他部门负责人、副总等参加，以应对可能出现比较激烈的场面。

  我认为，骨干主要是指：老总或领导平时比较器重、岗位比较重要、开会/表达意见等的话语权比较大的，如果楼主弄不清，可以向其他部门负责人了解了解，或者看看各部门会议的参加人员。

  会议时，楼主做为主持人，可以说一些开场白，主要是说：

  公司发展这么长时间以来，难免存在这样那样的问题，虽然有的问题，领导是清楚的，但也有一些不是那么了解的，公司非常看重老员工，毕竟大家在公司待的时间长，对公司各方面都比较了解，对公司存在的问题也很清楚，公司要发展，就必须把这些问题一一妥善解决，对提出问题的同事，公司是非常感谢的，如果能够想到如何解决的办法，那就是更好的，当然，有的问题不是今天或明天就能够解决的，需要根据公司的实际情况来决定，总之，大家本着实事求是、不苛求公司的角度，大胆的提出来，我们将按照程序，搜集整理汇报这些意见，当然也，如果大家在会上不提，而在会后去提，就不光明磊落的做法，也是对自己和公司不负责任的做法，如果引起了员工负面情绪，造成了一些影响，也是对不起公司和自己的，自己也应当为这样的行为承担后果。

  开场白说完，可以邀请副总们发发言，说说要求或想法，然后再依座位顺序点名发言，让会议记录者详细记录，必要时可以录音，以免会后整理会议纪要时借鉴。

  员工发言时，不管说什么，最好任何人都不要中途打断，如果有人想表达想法，可以在某个发言结束时再讲，员工有意见没意见，是他自己的事儿，别人不能引诱，也不能代言。如果离题较远或与公司无关，楼主也是可以礼貌性的将话题拉回来。

  这样，直到最后一个员工表达完，楼主可以再问“其他人还有什么意见没有”，如果没有，楼主就可以作会议结束发言，即：

  非常感谢大家抽空来参加会议，同时表明了大家都是非常关心公司发展的，只有我们齐心协力，公司发展好了，我们每一个人才有奔头。今天的座谈会，我收获很多，针对大家的意见，我们会后会再整理，对那些对公司发展有积极作用而且是符合公司现实情况的，我们会按照有关流程送请公司领导审阅，并根据公司实际情况提出解决办法，并及时公开回复大家，对那些公司暂时还不具备条件解决或需要较长时间、较高成本才能解决的，我们也会一并上报，但可能暂时无法回复大家的解决办法，希望大家也站在公司角度理解。饭要一口一口吃，问题要一个一个解决，不能一哄而上，否则会造成哽噎和消化不良的。再次感谢大家，散会！

  这样召开座谈会，由于有部门负责人和副总参加，会上倾听到的老员工意见，会后不需要楼主向老总汇报，说不定就有人向老总打电话了。借用别人的手，让老总就了解到楼主的工作和付出，是多么好的一件事啊。即使有个别老员工讲话激动或经过多个领导劝阻才平息下来，也是可以体现出楼主敢于碰硬的态度，老总也是会喜欢的。

3、私下访谈核真假

  会上讲的，是不是真实想法，值得打一个问号。

  所以，楼主一定要私下再找找某些老员工核实，特别是在会上讲话存在“矛盾”或吱吱唔唔的，防止“会上一套会后另一套”。

  私聊时，可以时饭后散步，也可以下班或周末聊天，如果楼主本人一个忙不过来，完全可以安排下属来分头行为，只要讲明目的和注意事项就可以放心让他们去做，遇到问题及时电话沟通。

  当然，遇到重要问题会上会下不一致的，私聊时，可以录音，这样才可以作为上报的依据，至少这样更牢靠一些，防止事后不认账的可能。

4、了解某些领导看法

  老员工的这些情绪，既然老总都听说了一些，那么，他们的部门领导或者其他管理人员，一定多多少少听说过一些。

  楼主可以会后找这些领导再了解一下，或者看看他们对这些情绪有什么看法。这样，综合多方面的意见，才能提出人资部门的解决建议。

  否则，只给问题给老总，而不说解决办法，老总是会很不开心的。

5、汇报并提出建议

  这样几个回合走下来之后，时间上差不多一周过去了。

  这时，楼主就可以综合会上、会下了解的情绪/建议等，按照解决或处理的可能性来划分，即近、中、远期，列成表格，可以有“序号/问题或情绪内容/希望达到目标/提出人部门/提出人职位/希望期限提出人姓名/提出时间/记录人/建议解决办法/审批/承办部门/责任人/完成时间”等。

  值得重视的是，建议解决办法，是HR部门在搜集各方意见，综合公司实际情况，在HR部门内部讨论，甚至征求人资副总的意见基础上，再提出来的，而不是楼主或其他个人的意见。

  总之，要视情绪和意见的可实施性来汇报，不能全部都汇报给老总，更不能同样的重视程度来汇报，要分解决或实施时间的“近/中/远”来处理，制作成3张表，然后在表前表后说一些搜集过程、方法和请各级领导审核建议之类的客套话，签上楼主的名字，就可以送给老总或者走审核流程。

  那当然，如果老总有特别要求或吩咐，就按照老总的要求办。

6、完善意见渠道和流程

  对于员工意见和情绪，不能堵，只能疏，而且要认真倾听，合理的接纳并改善，不合理的表达谢意并委婉说明公司领导很重视、经常开会研究，认为现在公司还不具备相应改善的条件，但今后一定会改善。

  从楼主所在公司老员工负面情绪较多且没有按照正规渠道反馈的做法来看，员工意见需要规范化管理起来，一是充分吸纳员工的聪明才智和积极提倡参与公司管理的主人翁责任感，二是方便及时处理和解决存在的问题而不至于让员工抱怨或情绪升级，三是让员工意见得到合理妥善的反映，四是形成对管理人员全员监督的态势。

  所以，意见箱、邮箱、电话和员工意见管理办法就需要制作、公布和制订起来，不能让员工意见到处乱传，导致失真或影响员工团结，对产生积极效果的意见，还需要进行适当的奖励。

  总之，对员工情绪和意见进行规范化的管理，不但有利于及时化解员工情绪、减少劳动纠纷，还能够及时掌握各部门业务、管理情况，更能够为企业管理提供丰富的创新思路。

  离开员工谈管理，就容易管不到点子上！

         祝大家圣诞节快乐！

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看到今天的话题，几个关键字“老员工”“负面情绪”“针对性面谈”映入眼帘。对于题主来说，这样的面谈似乎成了难题。还是那句话，问题就摆在那，就看你用什么样的心态看待它，不一定问题就意味着困难和挑战，或许是一次不错的机遇哦。针对题主情况，跟大家分享下我的几点建议。

一、慎重考虑，弄清访谈目的

从案例中来看，此次面谈的原因是老板耳边刮起了老员工负面情绪较多的风声，老板想让HR以面谈的名义去搜集负面情绪的缘由。如果HR只抓住这一个出发点做事情的话，我担心不一定能收到很好的效果。在开始工作前，需要理清思路，弄清楚老板背后的潜台词。

即使不做访谈，做了多年的HR也可以对老员工的负面情绪猜个八九不离十。如抱怨工资比新员工的还低，嫌弃工资涨得慢了，觉得公司的福利没有亮点了，得不到晋升屈才了等等原因，都是老员工负面情绪可能产生的原因。

试想一下，通过面谈，得出了以上的一些或者某些相似的原因，那对于这些老员工的处理办法是什么？老板只是单纯的想得到负面情绪原因吗？是不是想通过此次面谈对一些老员工下手呢？如果发现无理取闹，漫天散播负面情绪的老员工，该如何处理呢？

自然，此次面谈真是的目的，老板是不会和盘托出的，毕竟中国的老板都喜欢让下属自己去悟。同时也是对下属能力的一种考察。因为HR是新人，根基还不稳，对整体情况还没有深入了解，特别是对老板的喜好也不太了解。所以访谈开始前，就更要慎重，否则，弄不好，连自己的管帽都丢了。

不防多想几种老板的目的，做好最坏的准备，再有的放矢的开展工作。把此次面谈转化为深入了解企业的机会。

二、如何进行老员工面谈

面谈包括面谈对象，面谈内容，面试地点和时间等等多种要素，无法全部罗列，今天只选择几个比较关键的要素进行讨论。

1、整理面谈名单

对于公司的规模不得而知，不过从字里行间可以看出人数不会太多，否则，老板也不会要求针对性的面谈了。知道了面谈对象是老员工，那我们就要整理一份面谈名单。至少把工作1年及以上的人都囊阔进去。在这个不再崇尚在一个企业一呆一辈子的时代，工作1年的就算老员工了。工作满1年-2年的，满2-3年的，满3年-5年的，5年至8年的，8年以上的。有了这份名单，我们就知道有多少个面谈对象了，也清晰整个面谈的周期了。

当然，如果为了保险起见，我们可把这份面谈名单再拿给老板看一下，让老板知道我们开展工作的思路和时间周期。如果老板觉得有人员增减，我们可以再做调整，毕竟这份名单是所有工作的开始，我们要保证方向的准确性。

同时，面谈名单还要加入外围人员，要了解清楚公司里面老员工最长沟通和来往的对象是谁，作为补充信息的收集渠道备用。

2、设计面谈内容

有了面案名单，我们就可以着手准备面谈内容大纲了。不用做的特别的详细，可以采用结构化和半结构化的形式来设计面谈内容。可以先从老员工的背景调查开始，了解他们目前的生活处境，生活中遇到的困难，是否发生事故灾害等。深切了解他们关心的利益点，做到心中有数。

老员工的面谈不同于新员工，问题的设计很有技巧性。我们要先让老员工讲一讲对公司的贡献，肯定他们的贡献，抱着向他们请教学习的态度来开始问题的设计。

因已经把面谈对象按照工龄做了划分，此时，我们的面谈内容也要针对不同工龄的员工做针对性设计，所以面谈内容最终会体现几份问卷，而不是一份通用版。

同时，面谈内容不宜太多太复杂，毕竟从人性的角度来讲，最好问题设计在15个以内为宜。

3、选择面谈形式

这种面谈，不宜采用很正式的形式，最好是采用非正式的面谈形式，可以让老员工放松警惕，说出真话。可以选择就餐时间或者喝咖啡的时间来进行沟通，当然每一个面谈对象的面谈内容要提前了熟于心，不能拿着问卷直接提问，那样会让老员工有所提防，不会对新来的HR说出实话。

刚好HR经理是新来的，可以利用这样的面谈与大家迅速拉近距离。针对不同的老员工投其所好，邀请就餐，或者午休散步的时间，都是大家最放松的时候。必须让大家先不排斥你，信任你，才能获取有效信息。

4、整理面谈报告

面谈报告才是老板最想看到的，也是所有工作的最终成果体现。我们可以把面谈数据汇总成图表，以PPT的形式呈报给老板。对于导致老员工负面情绪的因素，还是要按照面谈对象的不同做详细的分析。开篇要以一份整体的影响因素排名开始，后面再细分到不同工龄阶段的因素排名。最后根据自己设想的几种面谈目的给出自己的解决办法。因为解决办法凸显的就是HR的能力了，只有原因没有解决方案，那工作也不够漂亮哦。

三、员工反馈渠道的建立

既然员工的负面情绪或者意见没有反馈通道，那我们就利用这次机会提议建立相应的反馈通道。不再让问题以小道消息的形式传到老板耳朵里，而是名正言顺的让大家畅所欲言。

可以设置意见箱或者OA留言栏，或者专门设置一个收集信息的电子邮箱，定期整理汇总，及时倾听员工的声音来对工作作出调整。当然，为了鼓励大家积极反馈，我们一定要打消员工担忧企业打击报复的心理。

同时还可以设置奖励机制，可定义为“金点子奖励金”。对于员工提出的对企业经营有帮助的信息，可以自愿采用实名制反馈。一旦被公司采用，可以奖励50-500元不等的奖励金。当然奖励金的数额要根据公司情况得到老板审批。

但，所有的以上的反馈机制的建立，都是要根据企业文化来定的，还要看老板的意思如何，是否有这样的魄力和格局来接受这样的反馈。

新员工不好管，老员工有意见，经营一家企业有太多HR要做的工作。只想说不要畏惧困难，因为还有一群志同道合的HR一起前行，互相鼓励。

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老员工有负面情绪，HR居然不是第一知情者，这好比，老公常年不忠媳妇蒙在鼓里，最终邻居忍无可忍点破女主人公。我不知道楼楼的心理活动，如果我是当事人，我会感到羞愧以及无地自容。说到底，是HR的员工关系没做到位，从而导致总经理越俎代庖。总经理兴许嘴上不说，心理分明已有七分不爽。

员工关系管理为什么那么重要？

员工关系如镜中花水中月，不像人力资源管理的其他几个模块，有看得见摸得着的成果可以交付，因此在很多情况下成为HR们在闲暇之余才会想起的“本职工作”。但有效的、前置的员工关系管理，可以起到防微杜渐、防患于未然的作用。我们知道，扁鹊三兄弟，扁鹊对大哥的医术赞不绝口，正因为大哥治病于病情发作之前。换句话说，一个高阶HR，如果能够及时化解员工的小情绪，能有效避免其将负面情绪积累成满腹牢骚最后动了离职的念头。不费一兵一卒留住老员工，好过苦哈哈地从茫茫人海中找替补。因此，员工访谈不是一项可有可无的工作，而是HR的重要工作之一。通过员工访谈，可以加强HR与员工的沟通，了解管理中出现的问题，从而营造和谐的、积极的工作环境。

什么样的员工适合做员工关系管理？

在心理学上，有个DISC理论，对很多HR来说应该不是很陌生。它从外向还是内向、关注人还是关注事两个维度建立了解人的坐标系，将人分为D、I、C、S四种类型的特质：

D：指挥者，关注事，外向，目标明确，反应迅速；

I：影响者，关注人，外向，热爱交际，幽默风趣；

S：支持者，关注人，内向，喜爱和平，迁就他人；

C：思考者，关注事，内向，讲究条理，追求卓越。

我们管理者在选人上要注重团队风格互补。比如，薪酬绩效模块，要优先考虑具有C型特质的员工；而招聘、培训、员工关系这几个模块，我们更倾向于选择I型特质的员工。I型特质的员工，热情奔放，对人有特殊的偏好，好比一名专业的狗仔，好八卦，爱交际，能及时嗅到企业异样的气息。

以上，我们谈论的是员工关系管理的重要性以及从事员工关系管理的HR需具备什么特质。

如果平时的员工关系处理没到位，不得不开启一场严肃的员工访谈，HR应该怎么做？

首先，前戏要足。

浪漫的烛光晚餐，有葡萄酒和蜡烛作陪衬。

为了让双方都放松，可以将访谈地点选择在明亮的会议室，或者环境优雅的咖啡馆。通过与工作无关的寒暄，拉近两人的距离，缓解尴尬的气氛。

在心理学上，有个自我防御机制，说得通俗一点，人们在面对挫折或者焦虑时，本能地通过否定、不断寻找别人的错误来保护自己免受伤害。如果对方对你不放心，始终处于防御的状态，这个访谈的质量就要大打折扣。

因此，当很多HR抱怨，领导安排的员工离职访谈就是个面子工程，根本获取不了真实信息，实际上，需要反思的是HR自己，你有没有做好足够的准备让对方开启一场交心之旅呢？

其次，做一个聆听者。

当前期的引导工作到位，员工的话匣子打开了，这个时候，HR要学会闭嘴，做一个合格的聆听者。比如，员工在抱怨工作时间长、加班多、薪酬低、跨部门沟通困难时，不要急着反驳，不要发表任何观点，先让他把话说完。

我们都有投诉的经历，快递发出四五天未见踪影、在不知情的情况下被10086收取大额流量费、网约司机迟到居然态度还很恶劣，拨通投诉电话的那一刻应该是义愤填膺的，如果恰巧客服MM声音甜美并且不断地说“对不起”、“不好意思”等，后面的处理结果似乎已经不重要了。

我们先把话筒交给对方，听他讲！

此外，我们要保持同理心，实时反馈。

在员工陈述完之后，给对方赞许的眼光，可以通过“额，确实，你说的这个确实是公司目前存在的问题”或“还有其他原因吗”等语句，表明我们对这个话题很感兴趣，从而燃起对方继续倾诉的火苗，鼓励对方说下去。

此外，还要站在对方的角度，给出适当的建议。当你真心站在对方的立场倾听了，这便是一段访谈最好的价值表现。

其实，如果平时稍微用点心，关心下周围的同事，都可以避免一场短兵相接。比如，一起用餐时、在茶水间等开水间隙、培训前后的闲聊，这些轻松的氛围，都非常有利于HR获取真实有价值的信息。

Berry上个月刚组织了一场主管级干部选拔活动，各部门推荐上来13名候选人，最终经过层层选拔成功晋级10人。能被推荐上来的，都是各部门负责人相中的苗子，也是后期打算重点栽培的对象。有三人落选，Berry非常不希望落实这事影响到他们的后续工作积极性，因此千叮咛万嘱咐，交代部门负责人一定要做好员工的思想工作。

公布结果后的第三天，Berry在路上偶遇Z（落选），一副没精打采的样子，一反常态，照面连招呼都没打，顿时心理咯噔一下。于是，找到他们部门负责人Y了解情况。Y说，Z是有怨气的，他认为Y没尽力，才导致他最终落选。于是，Berry私下找Z沟通，把Y对他的认可、晋级评分标准、评委对他的评价细细道来，最终化解了一场恩怨，避免了可能的员工流失。

扁鹊固然医术高明，但如果能成为他大哥岂不是更好！

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      员工访谈是人力资源管理的重要内容，也是一项基础工作，扎实与否直接关系着企业管理的效果，甚至影响到企业的生存与发展。那么，如何才能做好访谈，进而得到理想的结果呢？下面的方法也许能给你以启迪和帮助。

首先，明确员工访谈的目的

      员工访谈目的不同，采用的方式和方法也会不同。开展员工访谈活动一般分为：了解工作态度、征询管理建议、讨论发展战略、考察领导能力、研究产品开发、征求营销策略等专项访谈，以及综合性访谈。大中型企业一般会采取单项访谈的方式，小企业大多采用综合性访谈方式，但也不能一概而论，应根据时间、目的，选择适合的方法。

      无目的的访谈是很多企业的通病，它的危害主要有三个方面：第一浪费时间，没有目的，也有缺少了针对性的对象，此情况下，一般会找到所有的人，没有边际地‘畅谈’。第二问题暴露没有代表性，因为没有访谈‘面’的约束，所以，主持者常会想谈什么就谈什么。对此，不管有什么问题或建议，你都得记录，结果是满满的内容，不知道哪个该取，哪个该舍，最后，只能是和盘托出，迷失了重点。第三，被访者难以侍从，想说什么就说什么，想到哪儿就说到哪儿，造成反映问题或建议的深度和针对性受到限制、影响。

       另外，有目的的访谈更容易安排‘适合的人做合适的事’。有句话说的好， “内行看门道，外行看热闹”，访谈亦是如此。如果，让懂技术的人去做技术类员工或技术方面内容的访谈，一方面被访者有亲近感，愿意说真话；另一方面有共同语言，容易沟通。因此，明确员工访谈的目的十分必要。

其次，列出访谈内容提纲

      不管是单项访谈还是综合访谈，对需要了解的问题提前进行梳理是十分必要的。这样能够节约时间、突出重点。有效的方法是将所有需要访谈的内容，先罗列出来，然后根据访谈的目的、要求、重点进行排序，最后，选择出适合的内容。

以了解员工工作态度为例，一般需要访谈如下问题：

1.对公司的喜爱程度；

2.是否适应、认同现在的管理方式；

3.薪酬与福利的满意度；

4.对从事的工作有无厌烦感；

5.对公司发展前景的看法、估测等。

      做访谈提纲注意三个问题。第一，一次访谈的内容不能太多，最多不能超过5个，通常情况下，是3个左右为宜。如此，可以节省时间，也便于对问题的汇总与分析。第二，要善于将访谈内容做概念化处理，概念化是将内容进行去伪存真、由表及里的分析，洞察到内容的实质。如，公司管理松散，经常有人迟到早退，违反制度、流程的现象时有发生。概念化的结果就是规则意识不强。那么，访谈的内容就成了“对规则的理解”。第三，征求领导的意见，即使是部门的访谈，也应将主要的内容向上级领导汇报，免得产生不必要的误解。

      做员工访谈切忌信口开河，不做准备。同时，也要根据题目的主要内涵，灵活进行，不要死板。

第三，为去伪存真寻得真相做充分的准备

      员工访谈是一项技巧性非常强的工作，不进行深入分析与研究，掌握被访对象的心理以及访谈的要领，很难达到想要的结果。重点是做好五个方面的准备。

      一是，根据主持访谈者的知识、经验、技能、能力等情况，进行相应访谈内容的分配，尽力让其做‘对路’的内容。

      二是，对每个受访谈对象进行分析，根据其与访谈主持人的关系情况，进行对应分组，尽力让与主持者关系和谐的人匹配成对。

       三是，对访谈内容进行可视化处理，也可以理解成对问题进行包装。这是一项非常重要的工作，一定要引起重视，恰当地对每一个问题进行分析、处理。因为，大多数员工不愿意告诉给访谈人自己真实的想法，特别是涉及到对企业、管理者的意见建议时。所以，不做包装我们很难得到实情。应牢记：访谈的根本目的是不能让受访谈者知道你所问问题的真实意图。如，“对公司的喜爱程度”这一主题，如果不进行处理，至少会有超过30的%员工会对你说谎。那么，如何包装呢？“谈谈你对咱们公司发展思路的理解”，“公司经营还有一些问题，能说说你听到了哪些反应吗”，“假如你是客户，你最希望公司做那些改进呢”，如果用这三个问题代替“对公司的喜爱程度”的主题，是不是得到的答案会相对真实一些呢？我想回答应是肯定的。关于问题的可视化，我在专栏中有专门的分享文章，大家可以找到参考。

       四是，创造宽松的环境，不要过于‘正规’，要正确认识自己的角色及定位，切不可拿架子，要坚持一个基本原则——获得真相，不要走过场。

      五是，进行培训与演练，特别是对经验不足的访谈主持人。另外，还要做好访谈计划或方案。

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文|任康磊

员工访谈是公司收集员工相关信息的有效途径。员工访谈的形式可以分成单独面谈和团体面谈两种。有的人认为员工访谈很简单，不就是找员工坐下来聊天嘛。这样操作往往导致员工访谈的最终结果是无效的。有人认为员工访谈很难，不知道从何聊起。

实际上，实施员工访谈有一套规范的操作流程。这套通用流程适用于几乎任何形式的员工面谈。

1.面谈前的准备

面谈开始之前，我们要明确出员工面谈的目标究竟是什么，事先准备和目标相关的有关的资料和面谈问题。同时，我们需要和被面谈人约定好时间和地点，让被面谈人也做好准备。对面谈的提前安排能够有效防止面谈过程中可能产生的各项干扰。

2.面谈的开场白

面谈开场的时候，我们需要解释这次面谈的目的，说明这次面谈想要达成的目标，争取被面谈人的充分理解。如果过程中我们需要做一些笔记，可以提前向被面谈人说明。整个面谈的开场要注意采用较友好的方式，营造一个较为宽松的环境，去除彼此间的偏见。

3.获得被面谈人的应答

在面谈过程中，我们要引导整个面谈的过程。如果被面谈人偏离主题，我们要及时把对方带回当下的主题。要给对方充分的思考时间，充分考虑后再作答。我们面谈的目的是挖掘“事实”，所以我们在面谈的时候要注意区分“观点”和“偏见”。

4.澄清被面谈人的疑虑

有时候不论我们如何提前造势，被面谈人对面谈的理解始终和我们是存在差异的。这时候，我们要充分使用提问和倾听的技巧。如果发现被面谈人对这次面谈存在不清楚的部分，我们要及时澄清，防止造成误会。

5.结束面谈

当面谈结束的时候，我们要核查一下是否已获得了所有的信息。询问被面谈人是否还有话要说。我们要总结关键信息，并告知被面谈人我们下一步可能会采取的行动。同时感谢对方为面谈投入的时间和努力。

6.必要的反馈

面谈过程中可能存在要在一定时间内给被面谈人反馈的信息，在面谈结束之后，我们要及时了解情况，争取在最短的时间内给被面谈人反馈。

在员工面谈的时候，根据要求的不同，可以将员工面谈的方式分为两种。

1.提问式：提出问题要求回答。比如，请问……

2.陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述。比如，请告诉我……

根据提问问题的性质和方式不同，提问可以分为两种。

1.开放式提问：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间。比如，对这个问题，你是怎么想的？

2.封闭式提问：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项。比如，你觉得公司这样做对不对？

根据提问问题的内容和时机的不同，提问可以分为四种。

1.探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解。比如，你觉得这件事好不好？为什么？

2.连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问。比如，你觉得这件事这样的，那么另一件事你觉得应该怎么样呢？

3.澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被面谈人想表达的意思。比如，你刚才说的意思是这样的，我理解的对吗？

4.总结式：在被面谈人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏。比如，你刚才的说的东西一共有……这些，你还有什么需要补充的吗？

在做员工访谈的时候，我们要注意避免以下四种不好的提问方式。

1.诱导性问题。比如，我觉得公司这样做挺好的，是为了员工着想，你觉得是吧？

2.连珠炮式问题。比如，你觉得这件事好吗？你确定吗？为什么不好？你真的想好了吗？有什么理由？

3.多选式问题。比如，你觉得这件事应该是按天、按周、按月、按季度还是按年？

4.偏见式陈述。比如，我觉得这件事就非常不好，那件事就挺好的。

对员工访谈之后的汇报工作，应该注意这么几点。

1.客观统计

员工访谈的目的是了解员工的意见，而不是我们认为员工的意见应该是什么。所以统计汇报的内容应当客观反映员工意见，不要加入主观的因素。

2.结论为先

汇报的时候先说结论，然后再说得出这个结果的过程。如果有时间，可以详细说明一下员工访谈过程中，比较有代表性的意见或建议。

3.带着方案

员工访谈的最后，通常多多少少的会发现一些问题。这些问题的有的能够被改善，有的很难被改善，这时候要分清楚主次，定好先后，制定解决方案。

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