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组织“领导力效能”突破的五个实践规律

2019.1.6在XX年会演讲分享整理

前言

从1978到2018年，中国经济已经从改革开放持续增长了40年，中国的GDP总量跟美国一起领先，中国企业成功赶上了移动互联网带来的增长红利，中国速度成为名牌，这个增长的速度也同步带了VUCA时代，现在已经不能称为热词。

把VUCA这个铭牌出来，绝壁是用来说事，不纯粹是赶时髦。

图1：VUCA-已经不热的热词

逢8的年份都是黑天鹅频频飞出的年份,2018尤甚：2018初发起的中美贸易战阴影高悬每一个人头顶、共享经济的市场一片哀鸣、Facebook京东/万科万达/华为中兴/滴滴携程事故频出、霍金/李敖/金庸/李咏等名人相继离世.....

这是一个不确定的时代，管理上的变化被称为“熵变”，也就是这个变化往往是根本性的、质的变化。来自德勤的《人力资本趋势报告》中，连续三年的调研中都显示一个最为明显的组织动态：变化、变化、变化。据一份来自CEB的年度报告：《继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合》中得到数据佐证：在过去的三年里平均每家企业经历了5次组织变革。

图2：不确定时代，管理的熵变成为常态

经济剧变的背景下，企业如何应对这些危机和变化？只有“人”，才是面对未来的唯一要素。

就如万科喊出的“人力资源是万科唯一的资源”，能够让企业在复杂的商业环境下直面未来的，只有人才！和组织人才管理的能力。

今天的分享主题，是TCC多年来专注的领域，企业人才管理中的最为重要的环节：领导力发展领域的实践。我们从一个企业如何发展“领导力效能”方面，寻找组织能力发展和企业绩效的突破口。

案例一，这是一个真实的案例：广东某企业经过15年的发展，已成为该行业某细分领域的龙头，其业务规模和品牌影响力在业界居领先地位。近年来，该企业开始在全国十几个城市设立了直属分公司，但是随着组织规模和人员的增长，呈现出分公司经营水平参差不齐，关键领导团队大批流失，整体盈利水平急剧下滑的情况。

经过调研，发现核心原因之一是：老板在关键领导人的选用激励上面出了问题，致使其核心领导班子一直不稳定。该企业老板是一个控制+领跑的风格，创业初期敢想敢干，行动快。如今他已不在一线，对一线的具体业务情况并不熟悉；但他要求大家必须服从他，由于他强势的领导个性，很难听到公司管理层的真实意见，出现了听话的没有绩效、业绩好的心怀怨气、有个性的选择了离职……

在组织里，这样的情境也屡见不鲜：

•组织里，同样是一支队伍，换一个领导，可能就此焕然一新，业绩蒸蒸日上；也有可能让业绩滑入深渊，士气一蹶不振。这就是领导能力的差异，给组织带来的悲欢剧……

这些问题在中国企业里非常凸显。追朔源头，还是因为中国的管理者们的成长的历程来源于“野蛮生长”： 当组织面对战略转型和变革时，野蛮成长起来的领导团队往往不能形成高效决策，组织氛围也会受到严重破坏，经营绩效往往一败涂地。

图示3：年会演讲现场

由此，我们给大家带出一个新概念，“领导力效能”。这是我们在实践中新创的一个概念：它指的是一个团队管理者的领导力水平，可以通过其管理行为和风格，影响到团队情商和组织氛围，进而影响组织绩效。据合益集团的研究，这个影响数据是30%以上。以我的观察，在对人才管理不太成熟的中国市场，特别是，对民营企业的影响可以达到30-70%,甚至会决定这家企业的生死存亡。

到今天，大部分中国的企业已经意识到，组织能力建设和人才经营已经成为每一家企业的战略议题，不重视组织能力建设则会在竞争环境变化的时候无法应对。

这是第一个案例给我们的启示。

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既然领导力如此重要，那么，就有必要跟大家一起澄清一下什么是领导力的概念，和它的本质是什么。

关于领导力的概念，专业理论界的说法和论述并不统一，美国当代最杰出的组织领导理论大师沃伦.本尼斯说过：“领导力和爱情差不多，人人都知道他的存在，但是没人能够说得清楚。”他这话的意思是，对于领导力，以及跟领导力一起并存的管理，每个人都有自己的理解，每个人的理解却都不一样。有人说是专业即领导力，有人说影响就是领导力，有人说人品就是领导力，我愿意追随那些人品好的领导！

我个人认为在领导力的理解，更偏向于詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳对领导力的定义:动员众人为共同的理想而奋斗的艺术。职场上的领导力既不是靠权力，也不是靠职位，而是靠内在自我的影响力来驱动团队达成目标。这个概念更多是从一个人内在的特质和能量出发而定义的。

领导力的本质到底是什么呢？

图示4：领导力本质-来自冰山下的人格特质和潜意识

我们知道，知识和技能可以通过后天的学习而快速得到发展，但是冰山下面的素质部分，则更多经由父母遗传、家庭环境的熏陶、学习工作过程中的多年的沉淀而慢慢形成的。越是到了企业的高层，越是难以发展，特别是当形成了固有的心智模式之后，更是难以改变。

从冰山模型，我们开始触及到了领导力发展的一些内在的逻辑和规律：一个管理者是否具备领导力，本质是来自于驱动其行为表现的内在特质，如个性、动机、价值观、情商素质、心智模式等，因此通过对冰山下的潜在特质的测评和发掘，可以让管理者真正做到认知自我，从而实现个人领导力的发展。

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但有一个客观的事实是：正确、全面、客观地认知冰山下的自我，是一个全球性难题！

第二个真实的案例（来自TCC廖海燕老师教练案例）：这是TCC廖老师的教练案例，一位看起来人生非常圆满的美女，毕业于清华大学，年轻貌美，就职于豪华靓丽的写字楼里，每天开着豪车上下班，老公也非常优秀，是别人的眼里非常成功的白富美。

可是她说她会经常羡慕楼下打扫卫生的大姐，甚至有几次停下来，陷入“假如我是那位扫地的大姐会有多快乐”的遐想。因为她看起来每天都非常快乐，浑身洋溢着热情。而她却离快乐很遥远。

她说自己读大学时的专业是父母帮他选的，工作时的就业是父母替她定的，男朋友（老公）是家人为他找的，房子的首付是跟父母借的，开的车是老公买的......似乎她的一生都是别人替她做了决定，没有一件事是根据自己的意志决定的。

这是一个典型的失去了自我的人，她不快乐。

自我认知就是要通过各种方式，去发现大部分还未知的自己。盲区的自我可以通过外部的反馈，360度反馈得知；隐私的我需要自己去直面，开放和坦诚；潜在的我，则需要心理学的工具，去发掘。

图示5：自我认知的难度

这就是人才测评和教练反馈的价值所在。

同样的结论从一份DDI从09年开始的Global Leadership Forecast 对比调研结果可以看到：企业一般通过给公司管理层设置培训课程以提升领导力水平，但2009到2014的5年来，组织内的领导力水平无论从HR视角还是领导者视角看都没有什么本质上的提升。其中一个重要原因可能是在领导力发展项目的中后期实施方面投入不少，却只花很少的精力在前期帮助领导者获得自我认知上。

因此，对自我的认知，是领导力发展的前提和基础。

第二部分：组织领导力发展的五大实践规律

TCC香港第一胜任力咨询作为中国最具实践力的胜任力咨询和研究机构，我们的专家团通过50多家国内一流企业的人才发展经验，总结了组织“领导力效能”突破、和个体领导力发展的5大实践规律。

• 领导力发展的实践规律之一：发展源于认知。

一个人的领导力的发展，源于正确的自我认知。这句话，也可以说成：评估即发展。

怎么样才能做到对自己的正确评估呢？

TCC认为，自我的认知首先要全面，不局限于一隅，要从冰山模型的全貌看，不仅仅局限在表层的知识和技能，更要内省向内看，认知自己的个性、动机、价值观、心理资本、心智模式……

其次，认知自己还需要准确，不使用一些错误的工具。

图示6-来自风里博士的人才评估工具应用实践分类

图示展示的是国内测评专家，曾在盖洛普、合益和PDI担任测评总监的风里博士对于测评工具的总结吧。所以建议大家抛弃一些认知信效度比较低效的面相、星象、血型、算命等，慎用性格类型PDP、九型人格、MBTI，基于需求，选用合适的评估工具。

根据我们的领导力测评、发展咨询项目经验，我们开发了一套全面的领导力评估系统，这套系统全面涵盖冰山模型的内容：从冰山下的我是谁，到别人眼中的我的行为表现，再到最终的管理结果-组织气氛，这样的系统，完全包含了冰山模型的全部。因此也可以看成是一套简洁版的评鉴中心。

TCC领导力测评系统，是根据胜任力冰山模型的结构开发而成的系统性测评工具，这套测评组合在实践中得到了较好的验证，心理测评+360行为评估+绩效结果的维度全面呈现管理者的内在、外在和绩效结果，并且相互验证，在实践中呈现超高的测评信效度:

—由下属客观填报的组织气氛可以有效呈现每一位管理者的管理结果；

—360度的行为测评可以呈现管理者的行为表现；

—基于心理学的测评工具会很客观；

—三者的很多维度可以相互验证，支持到企业的人事决策，和人才发展；

—大概需要30-45分钟就可以完成；

—如果有必要，我们还会附加设计工作模拟、无领导小组、BEI面谈等形式，设计完整的评价中心，达到我们在项目中的目标。

图示7-TCC领导力测评系统（大一人格）

TCC领导力测评系统迄今已经得到400多家国内企业的实践试用应用，得到了万科、顺丰、华侨城、大连亿达、招商银行、友和道通、广汽集团等几十家中国企业的应用，得到较好实践验证。

• 领导力发展的实践规律之2-发挥自我优势，弥补致命短板

领导力发展的第2个实践规律，大家应该能很容易理解，这也是人力资源管理的一个很重要的原则：发挥优势，同时弥补致命短板。这在领导力素质发展方面尤其重要，领导力素质有很多很有趣的规律：如，大家知道的，一些素质是完全对立的，有所长必有所短，一方面的优势越长，另一方面的短板就短。一个执行力高行动迅速的人，其逻辑分析必然是短板。所以领导力发展的原则是发挥优势，而不是均衡发展。

图示8-领导力发展的关键：发挥优势

领导力素质发展的另一个原则，是发展相关优势，取得更大绩效。如图示，当一个人在“结果导向”这项素质很优秀，但“建立关系”表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，他成为卓越领导者的概率是14%。但是，如果这两项素质同时都很优秀时，他成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。

• 领导力发展的实践规律之3：ACCAA人格成长教练模式突破个体领导力效能，实现从认知升级到心智升级。

TCC香港第一胜任力首席专家廖老师在基于多年来专注咨询和研究基础上，实践和开发了基于人格成长的“领导力教练”，帮助企业中的管理者从认知升级到心智升级，也就是做到从“知道”到“做到”。其逻辑结构ACCAA：

1.领导力评估Assessment，

2.领导力自我认知Self-coginition，

3.教练促动Coaching，

4.觉察反思Awareness，

5. 行动改善Action，五个层面，帮助管理者，特别是职场的老鸟们突破自我领导力素质，实现人格成长。

图示9-领导力发展的关键：从认知升级到心智升级

这样的教练的独特价值在于：

• 通过基于发展导向的领导力测评报告，帮助实现发现未知的自己；

• 通过一对一教练促动，实现自我觉察和反省；

• 通过制定行动改善计划和他人反馈，实现发展突破。

我们发现很多企业的领导力发展项目已经不再是简单拼凑培训课程上课了，开始变成设计混合式学习项目。但如何把评估、挑战、支持三原则嵌入到位，这是需要把握好项目每一个技术环节才能做到位的。这也是给企业组织人才发展部门提出的挑战。

图10-一个典型的领导力发展项目要素

图示就是一个典型的领导力发展混合式学习项目设计的多元要素，除了专项的领导力培训外，企业还会组合帮助领导力认知的前测后测、以绩效突破为主题的行动学习项目、针对个体和团体的教练辅导、以及内部轮岗、跨界学习等形式，帮助团队成员得到最大的学习转化成果。

• 领导力发展的实践规律之5：聚焦组织战略的“领导力GAP”

一个领导力发展项目要真正做到上接战略、下接绩效，其实并不容易。要做到对战略和绩效的衔接，组织领导力发展项目设计的过程中做到对组织战略、文化的需求把握，特别是对于处于战略转型的集团型企业，需要基于企业战略转型和文化变革的要求，找到对组织能力的需求，从而确认对管理者领导力的要求：如全球视野、如战略思考、包容的文化、创新意识、互联网+思维等等……基于评估后的GAP，做针对性的领导力发展设计，才能真正为企业找到弥补差距的机会。

图示11-领导力发展的实践：聚焦组织战略的“领导力GAP”

这里不得不说一下培训圈网红南哥的一篇爆文《大培训项目已死—皇帝的新衣》，怼了很多风风火火搞得各类学习大赛参选项目，表面上看混合式学习的各类学习策略一应俱全，但学习目标却不能聚焦在组织战略和绩效问题上，学习内容往往来自培训机构版权课程的拼凑组合，东施效颦。所以，得不到真正的培训绩效，受到南哥的冷嘲热讽也是必然。大家有兴趣可以自行搜索一下南哥的文章《大培训项目已死》。

第三部分：TCC领导力教练案例分享

以下通过案例，让大家理解自我认知在领导力发展过程中“核爆炸”作用。

图示12-领导力认知与发展微咨询项目

TCC《领导力认知工作坊》参与组织领导力发展项目的模式是，针对企业年度领导力发展项目的场景，提供基于测评+团队/一对一教练+IDP行动改善和反馈的微咨询服务：

1. TCC领导力测评：我们会出具个人报告和团体报告，个人报告出具发展版和评鉴版，发展版给个人，评鉴版给HR；

2. 团队解读：我们设计了一天版和两天版的《领导力认知与发展工作坊》，同时也给企业决策层领导的团队报告解析；

3. 个人一对一教练：通过一对一教练，帮助学员清晰了解自我优势和已经影响到工作和生活的短板，制定行动改善计划；

4. 个人IDP发展计划：帮助制定IDP个人发展计划，支持企业建立导师/主管的反馈机制，帮助学员实现自我发展。

这样的一个产品/服务内容，可以完美嵌入企业的高潜人才领导力发展项目中，在半年到一年的培养周期里，实现领导力前测和后测、教练辅导和教练培养、IDP发展计划和导师反馈机制建立。

• 【案例：凌晨2点不睡，咋就做不到这一点自律呢？】

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- 这是2019年个人总结第：3篇 -

①

对于组织发展，我们从去年聊到了今年。这么高大上的一个名词，似乎能用嘴巴发出“O”和“D”两个字母，都显得特别的紧跟潮流。

我也聊过关于组织发展的话题。

三张图浅析TD、LD、OD

https://www.hrloo.com/lrz/14502580.html

在里面，我说到，组织发展是做什么的？简单来说就是做好组织变革所涉及到的多方面工作，使他们统一协调，促进组织发展，引导组织变革。

我也说到，组织发展的具体措施，就是在管理咨询、技术创新、业务管理以及人员培训等方面，进行数据收集、诊断，开展规划与指导，进行评价的一个系统过程。

这句话其实已经很清楚的告诉了大家，组织发展要怎么“玩”。但是，对于没怎么接触过组织发展的小伙伴来说，可能还是看得一脸懵。

所以，这里，不再做理论上的阐述，而是以类似于“案例”的形式，给大家一个新的思考。

②

组织发展，离不开很多因素。但总的来说，就两个，方向与能力。战略方向和组织能力，缺一不可。

你要相信，有能力的员工，一定是跟随着企业战略一起做得更大更强的。小公司留不住人才，不仅仅是因为给不起钱，更因为无法实现自我价值。

企业的战略是企业想成为一个怎样的公司，或者企业给到自己的定位是什么。我们见到最多的战略目标是“在XXX成为第一”。对于这种战略目标，不能说是错的，但至少不准确。因为，它太泛，泛到没有行动路径。空谈目标，不能落地，最为致命。

所以，首先要结合自己实际，确定一个可行的战略目标。比如，我有一家公司，做To C业务的，那我的战略目标就可以定位为“在满足客户的同时，体现企业的价值”。

当我的战略目标确定后，就需要考虑组织能力了。也就是我们说到的组织发展。

③

组织发展的核心是组织能力，组织能力为战略服务。那，组织能力是什么呢？这个也是需要根据公司情况而定。

比如，在做To C业务上，满足客户是我的核心，那我的组织能力就要向这个核心靠拢。所以，我的组织能力就可以定位为“服务高效、客户导向”。

现在，我的组织能力确定了，接下来要做什么呢？做员工管理。为什么？因为员工才是组织的核心，一切的良好运作，都是基于员工。

那员工管理要怎么做？三个维度。员工思维、员工能力、员工治理。

员工思维是说，员工要从思想层面上认同公司，认同公司的业务和经营理念。员工和公司都不是一条心，明修栈道暗度陈仓，还谈什么精诚合作？

员工能力是说，员工在技能等方面，要能够胜任岗位的要求。如果做不来，再高的觉悟也白搭。

员工治理是说，要有规则让员工去“玩”，如果员工有更好的“玩法”，公司能不能修改自己的“玩法”，让员工玩得更舒坦。

④

在思维层面，后天培养是比较难的，所以在面试的时候就需要对求职者的价值观、价值取向做出判断，从面试开始把关。在实际操作中，可以从岗位胜任的角度进行考察。同时，对所有员工，要进行岗位认同、企业认同的培训。再者，企业领导要以身作则，从自身行为处处体现出对企业价值观的认同。

在能力方面，也是从招聘入手，建立岗位胜任和任职资格，在帮助企业找到合适员工、人适其岗的同时，也给到员工发展的希望。对于某些能力有所欠缺的员工，则可制定针对性的培训，查漏补缺。有些公司认为，通过选拔，让员工作为后备干部培养，是一种不错的方式。方法是好的，但不一定用得正确。不是所有优秀员工都适合当领导。同时，公司实际上也没那么多领导岗位给到他们。所以在培养员工时，应该是基于薪资福利绩效方面的倾向，让他们在业务上起到带头的正向激励作用，而不是画个饼，开张空头支票。

在制度方面，根据业务特点，可以将权力下放，以小团队的形式灵活开展工作，尽可能的给到他们决策权。作为企业的后台，只提供所有小队所需的公共资源、信息，以及协调的动作。只有一线员工才更了解业务，也更了解用户。并且，很多情况是突发的，如果经过层层汇报，再下传到基层让员工处理，势必影响效率以及用户的满意度。这在本质上已经和企业的战略目标和组织能力相违背，因此是不可取的。

⑤

当把以上几方面做好后，你会发现企业似乎已经实现了企业的战略目标，达到了企业所需要的能力。实际上，这就是我们所说的组织发展。组织发展很实际，实际到把每一个细节工作做好了，组织发展就自发的开始了。

当然，在这个过程中，三方的努力也是很重要的。40%的领导支持，30%人力资源部门的用心，以及30%业务部门的配合。

每篇一语：

在完成并不熟悉的事情时，我们时常害怕做不好而被人嘲笑。其实，我们不必太过关注他人的目光，与其畏手畏脚，不如大胆向前。给自己制定一些能够得着的小目标，每实现一个，你就会离自信更近一步。

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培训七——如何形成正确的培训认识

——培训结果有用性，才是解决无用论与不配合的决定因素

很多时候业务部门对培训认识为无用，因而不配合培训工作的业务部门到处都有。

而要改变这样的认识或状态，需要从根源解决起走。（要看解决问题，可直看第二点）

一、根源剖析——认识偏差，培训是一种浪费

培训本是企业促使自有人力资源实现资产增值的一种重要手段。但能有这样意识，并能做好培训的企业却非常少。因为要让一个初级人才往高级人才蜕变，却是一个需要时间与资源的消耗的过程。

因而很多业务部门，甚至企业领导都不愿意进行过多的人才培养（训）。

一是认为招聘的就是员工现有价值——不用培训。

很多人认为，将员工招来就是要他们解决岗位现有问题、履行岗位职责的，是要为企业立马创造价值的。而不是要招来培养他们，还不知道什么创造价值的。他们看重的是员工的现有价值。

认为培训就是在浪费时间，既耽误工作，又增加不了能力。

二是对培训功能的认识偏差——万能药，有问题就培训。

将培训看成一种治病的药方。在企业经营管理一出现问题就立马要求人资进行意识培训。头痛医头，脚痛医脚。但总是不见效果，不能彻底解决问题。

实事上，基本这样的培训往往只是培训一阵风，学习激动在心中，课后只有三分钟，一段时间又是空。

认为培训解决不了执行习惯，解决不了实际问题。

三是怕培训过后人才丢失——为别人做嫁衣。

有的人喜欢美女，却又不愿自己老婆是美女，怕自己留不住。因此不愿意为老婆打扮得花枝招展，怕招来其他人的觊觎。这是对自己的不自信，也是对另一半的心的不自信。而在现实中这样的男人女人都不少。对不？

而有的企业同样如此。

怕自己花费人力物力，让员工成长了。而后来员工却离开企业另谋高就。这是对自己企业的吸引力不自信，也是对员工在培训后成长的能力贴现不重视，不能匹配待遇可能造成的不自信。

二、如何让部门及员工积极配合培训——培训效果的实现

时常我们在看BOBO老师的分享中，我们都会知道一个真理。做任何事都必须要一个明确的目的，而做事就要有结果。

在培训中同样如此，我们的培训必须是有效的，有益的。才会有人来参加革命你的培训，接受你的教导。

要不然，为什么候老师说一个三年前3000元月薪的普通HR，在转型培训师三年后却是30000元的月薪了？那不就是有很多人接受并参加他的培训，为他带来的收益。

现在人都很现实，如果参加无益的活动，就觉得不如麻将更好。因此，要想他人更积极，有用培训是目的。

一是要让培训紧贴工作当前需要。

在去年的培训系列分享中，我在《培训二之——中小微企业的培训体系如何打开》的第三点，指出培训体系的打开至少要从以下四个方面做起：

1、搞好培训部门的确认。

2、培训主要对象的确认。

3、培训需求的确认。

4、培训师资及课程开发。

（在此不多说，要详细阅读的请点击链接参阅，文末有系列培训分享地址）

通过上述四方面，就能基本让培训贴近部门现有工作需要的能力、知识、技能需求。

这样在工作中需要的东西，如果时间合适，不耽误或少耽误休息时间的话，当然都是会受到员工欢迎并积极参与的。

二是要让培训的效果呈现。

我们时常听到读书无用论，传说某人小学毕业，开厂矿挣了大钱，传说以前的二流子，挣钱回母校捐款建了个实验室等。而以前的学霸现在当个小职员3000元一个月。让有的人觉得学习无用。

这是由于以偏概全的将个别当成了普遍造成的错误认识。也是没有从普遍的高学历对生活质量的高提升主体现象去分析造成的。

而在培训效果上，同样如此。我们必须要从普遍的参与培训者是否在知识积累、个人素质、工作能力等有所提升上进行评估，才能看出培训是否有效果。

第一、要进行知识积累方面的评估。

知识性的培训，如产品知识、专业知识，甚至是其他生活知识等，不论是以课堂式培训、还是发放资料自学、参加网课培训等形式，都能起到一定的作用。因为其一般过程就是了解、知道、记住、理解就是培训的效果了。

这样的评估一般通过课后调查表、理论考试、知识竞赛等方式都可以较为方便的获得学习的效果如何。

第二、要进行能力提升方面的评估。

现在有一种普遍的认识，认为我们中国的应试教育，抹杀了学生的天份。导致我们中国培育出来的学生，在学术的最高端基本没有什么发展潜力。导致对应试教育很不满意。实际上又没有人能提出更好的教育，能在14亿中国人中进行开展。

但从侧面也反映，现代人更看重知识的转换成个人能力的问题。

因此，要对培训所产生的能力进行评估。也是对培训效果的一个重要评估方面。

一般情况，我将能力的形成看成这样一个过程：

知道是什么——知道怎样做——熟练且正确的去做——灵活的处理问题。这是一个从陌生到熟悉，从熟悉到发展的一个逐步提升能力的过程。

第三、要看解决当前问题的直接效果。

就如在第一点中说的如何打开培训体系中说的，要想落地打开培训。必须从现有问题解决所需做起。即有针对性的根据当前能力需求进行培训。

而在这样的培训中，前期调研和问题的根因分析则很重要。

通过调查了解问题的根源，针对性的培训，以至解决问题。自然会让人积极参与，而且解决问题的效果明显。

三、培训的实施选择——解决培训的配合积极性

在培训中，我们必须注意体会现有人员的现实性。人本自私，要从私心出发来考虑安排培训，才能让员工能更积极的参与培训。

一是时间上。要少占用休息时间。尽量选择工作不忙的时间。前者，觉得好不容易休息，你还要占用我的时间。后者，觉得我忙都忙不过来，你还要搞培训。

二是地点上。培训要按培训内容不同，灵活选择培训地点。外训公开课就能跟随别人安排。但自己能主导的一定要将培训安排在一个合理的地方。如知识类要较为正式的正式、清雅的地方。技能类，要有能随时进行实操的条件。

三是师资上。要让较具权威的人员作为讲师。内训要尽量是能手或领导；外训要尽量匹配内容与讲师。如不要让一个20岁左右的给总裁、总经理上如何做管理的课。

四是方式上。要明白使用721法则。要让理论知识的课堂培训、岗位上的师带徒培训、实践培训等要合理安排时间表。要明白只有通过在岗位上前辈的现实培训，自己通过实践吸收，会给员工专业能力的增长达到80%以上，而课堂类学习的影响一般才16%左右。

因此，要想培训有效果，业务部门及个人能认同并积极参与培训，既要贴近现实需求，还要实现培训效果。才能有效影响他们参与培训的心。

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在HR圈，一到年底，大家都忙着搞各种年终总结，人才盘点、年终述职、公司年会等，虽然各种忙乱，但至少能暂时远离用人部门天天喊着要人的头痛局面了。

在求职跳槽圈，盛行一句话“年底了，乖乖的上班吧，拿到年终奖开年再来跳一跳”。仿佛不约而同的，那些一颗颗不安稳的心都沉寂了，一心一意的等待来年花开。

可是，你们不要忘了，总有一些不随波逐流的小众们，仍独守在招聘与求职的“前线战场上”。他们忙碌匆匆，穿梭于各大线上招聘网站和“煲电话粥中”，只为寻找那个合适的他；他们冒着严寒，顶着冷风，行走于大街小巷，只为等待一个属于他们的机会。

小A身处于连锁餐饮行业，当初入行的时候就被前辈劝阻“餐饮招人天下第一难”，可胸怀一颗雄心的小A毅然奋不顾身的投身于餐饮行业。天下没有难事，只要你想干，于是，小A开始了每天反复的找简历，邀约，被放鸽子，门店要人，继续找简历，继续被放鸽子，日复一日，一轮又一轮的循环，仿佛耗尽了整个人的精力，但效果却是不尽人意。

这不，好不容易，年底了，各大门店的小伙伴们终于给力的消停了，大伙都欢欢喜喜的上班等着过年放假。小A本想过几天安静的日子，结果，公司战略调整，老板一下子买了10家店，并下指令，10家店年前必须装修好，人员配齐，年前正式营业。

10家店，70人的编制，1个月的时间，这些“耀眼”的数字，等着小A去攻克。

年底了，那些还在做招聘的公司。。。。

话说回来，年底了，还在做招聘的公司，无非有几种可能性。

第一种，为来年做人才储备。为了避开金三银四的抢人大战，保证来年一上班所有业务能快速走上轨道，一些企业在淡季中捡宝。

第二种，挖人才，精编队伍。近期到处鼓吹经济寒冬，各大互联网公司、游戏公司等羡煞旁人的公司开始大规模的裁员，一大批平时市面上难求的岗位候选人流入市场。对于求贤若渴的公司，怎么能放过这么好的机会呢？哪怕多花一点成本，能挖到大公司的优质人才，对于团队来说，何止是锦上添花啊，简直是如虎添翼。

第三种，业务急速发展，不放过年前任何机会。前面说的小A公司，即为这种。作为餐饮行业，想要快速发展，必须得有好的门店位置，而年底，就是好多位置流向于市场的机会。年前拿位置试营业，年后一来甩开膀子加油干。

第四种，职位的常规补缺。年底了，干的不爽的辞职回家过个安心点的，回家相亲结婚生娃的，从大城市退居到老家的，就是任性裸辞的。。。。各种原因，导致一些岗位空缺了，需要新人填补。

以上，只是列举了存在招聘的公司的几种可能性，但还在招聘的公司，原因肯定不止于此。无论是公司的战略规划，还是组织内部的调整优化，一旦有招聘需求，我们HR都要积极应对。年关，招聘淡季，是客观存在的现实。但如何在淡季中求得生存，还是需要一定的招数和手段的。

第一招 顺藤摸瓜

年底招人难吗？单纯的从字面意思讲，招一个人来上班一点都不难。难的在于招来一个合拍的人，你对他的经验、能力、素质很喜欢，他对你的岗位、薪酬、发展很满意。

所以，想要招聘取得突破的第一个关键点，即为你找到了那个你想要的人了吗？人，在病急的时候可能会乱投医，但作为HR的你，即使淡季连招聘人影子都难见到，你也不能眉毛胡子一把抓，逮一个要一个，不然浪费成本和人力不算，还会给团队和公司带来无穷后患。

在招聘岗位面前，我们需要先分析此岗位的人物画像，此岗位的外在要求是怎样的（年龄、性别、教育背景、工作经历及所具备的知识和技能等），对候选人的内在素质要求又是怎样的（值观、态度、个人特质、动机等）。只有把这些牢牢掌握了，你才能顺藤摸瓜—找到对的人。

第二招 百花齐放

招聘渠道有多少？掰开两个手指，估计都数不过来。但能为我们所用的有几个呢？收费的，价格高的，在某些岗位招聘上是存在很大优势。耳熟能详的，在招聘信息扩散性上毋庸置疑很棒。但实际情况是，招聘的预算有限，我们必须把有限的资源投入到能产生更大效益的平台上。大部分公司的做法，通常是选取1-3个收费的招聘平台。在选择平台时，一定要综合考虑该平台的求职群体及活跃度。

年底了，收费的平台的人群活跃度相比以前，肯定是会有所下降的。所以，需要把平时不怎么用的或者用的少的其他渠道统统拿出来--进行优化更新，渠道多了，信息的扩散面就广了，能遇到合适求职者的概率就大了。

第三招 灵活变通

“你这边什么时候可以上班？”—“我目前还在职，需要等到年后了”。在面试的时候，想必大家都可能遇到过这种求职者。他们考虑长远，年前看看工作机会，如果有非常好的机会，年后可以跳槽过来。单从招聘的角度说，打着“年前面试，年后入职”旗帜的公司也越来越多了。有的HR是非常反感这种求职者的，一想到很多人拿着年终奖，过完年一上班就辞职闪人，HR就恨得心痒痒的，因此他们坚决不要这种年前骑驴找马的求职者。

从我个人的角度说，我不提倡求职者年前骑驴找马，但也不建议HR一棒子打倒这种类型的求职者。每个人都有选择工作的机会，每个人对于想换一份工作也会有自己的原因。对于那些能被认可的或客观存在的原因，我们要学会灵活变通，区别对待。比如说，公司不景气发不出工资了；比如说，从外地准备打道回府。。。合理的理由，加上按照合理的辞职流程走，这样的求职者，如果很优质也符合我们的需求，我们当然热情欢迎。

年关将至，招聘之路任重而道远，路的前方没有捷径，没有终点，需要我们HR能有一颗强大的内心，敢于迎难而上，闯出一条康庄大道。

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在实务中，大部分情况下，我们用人单位是先用工，然后在一个月内与劳动者签订劳动合同。这样的做法对吗？有什么法律风险呢？签订劳动合同和实际用工的顺序应该怎样选择呢？

【要 点】

劳动关系自用工之日起建立，用人单位最好先签订劳动合同，再实际用工。

【案 例】

案情简介

说明：本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关，与主题无关的事实予以省略。

李某在某机械公司从事电焊工作，对机械公司的待遇不是很满意。

2018年2月初，李某得知某设备公司急需电焊工，设备公司给的待遇能达到其要求，与设备公司商谈后，李某准备前往设备公司工作。

2018年2月5日，李某与设备公司签订劳动合同，约定李某于2018年2月22日到设备公司报道，并正式上班。还约定如果李某没有按时到设备公司工作，将视为李某违约，李某要向设备公司支付违约金。

2018年2月8日，机械公司得知李某的情况后，以提高福利待遇挽留李某，李某考虑后继续在机械公司工作，到了约定时间未到设备公司工作。

2018年3月15日，设备公司向人民法院提起诉讼，要求李某支付违约金。

法院判决

法院判决因李某未按合同约定时间至设备公司工作，已属违约，应当支付设备公司违约金。

【分 析】

一、本案分析

《劳动合同法》第七条规定：“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。”第十条第三款规定：“用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。”

李某与设备公司签订了劳动合同，但未实际到设备公司上班，双方未建立劳动关系，双方的争议不是劳动争议，不需要经过劳动仲裁的前置程序，可以直接向人民法院提起民事诉讼。

《劳动合同法》对劳动者违约金的约定有特别限定，只有在培训服务期和竞业限制中可以约定违约金。本案中双方并未建立劳动关系，不适用《劳动合同法》，适用《合同法》，可以约定违约金。

《合同法》第一百一十四条规定：“当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金，也可以约定因违约产生的损失赔偿额的计算方法。”

所以，李某未按合同约定时间至设备公司工作，已属违约，设备公司要求李某支付违约金的请求符合法律规定，应予支持。

二、劳动关系什么时候建立？

依据《劳动合同法》第七条的规定，劳动关系的建立时间为用人单位的实际用工之日。

实际用工之日是指劳动者在用人单位的劳动管理下提供有偿劳动之日。劳动者到用人单位入职、上班，提供劳动，就是实际用工，双入建立劳动关系。

建立劳动关系应当签订劳动合同，但签订了劳动合同不代表建立了劳动关系。如果先签订劳动合同，后实际用工，劳动关系并未建立，发生争议为普通民事纠纷，适用《合同法》等普通民事法律；如果先实际用工，后签订劳动合同，劳动关系自用工之日起建立，发生争议为劳动争议，适用《劳动法》、《劳动合同法》等劳动法律。

三、先签订劳动合同，还是先实际用工？

市场主体通过合同的形式来确定交易活动，正常的顺序是商谈达成合意、签订合同、履行合同、合同解除或终止。劳动力的交易活动也应当如此，劳动者与用人单位达成用工合意、订立劳动合同、履行劳动合同、劳动合同解除或终止。正常顺序是劳动合同的签订应该在实际用工之前。

为什么在实务中，我们通常是先实际用工，之后再签订劳动合同呢？这是源于大家对签订劳动合同宽限期的误解。

《劳动合同法》第十条第二款规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。”第八十二条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。”

这本来是对针对某些用人单位不与劳动者签订劳动合同的惩罚性规定，反倒让大家误以为先用工，再在一个月内签订劳动合同是法律的正常要求。

那么，签订劳动合同与实际用工的顺序怎样选择呢？我们来分析一下其中的风险就知道该如何选择了。

如果先实际用工，在一个月内签订劳动合同。当实际用工后，在准备签订劳动合同时，双方协商劳动合同的内容，如果发生分歧，无法达成一致怎么办？这时，用人单位已经实际用工，双方已经建立劳动关系，劳动关系的解除是个难题。法律没有规定因劳动合同内容不能达成一致可以解除劳动关系。除非劳动者自己辞职，否则用人单位将很难快速有效解除劳动关系。而劳动合同又因为内容达不成一致而无法签订，拖至一个月以后仍未签订的，可能还要支付每月二倍工资。

如果先签订劳动合同，各项内容双方已经协商一致，并确定在劳动合同中，双方的权利义务是确定的，依约履行劳动合同即可。同时，还可以约定在未实际用工前，在某些情况下可以解除合同，还可以针对特殊情形约定违约金。对于劳动者来说，可以减少不必要的麻烦。对于用人单位来说，可降低用工风险。

所以，我们建议用人单位在未实际用工之前，与劳动者协商好劳动合同的内容，签订好劳动合同后再实际用工。

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“天哪，出大事了，年终奖被盗了！”小明在放假的最后一天站在办公室里，看了一眼手里的1个钱大红包，面对着天花板，发出了一声嘶吼。名侦探科比听到消息，赶过来开始案件侦破。

经过严刑拷打，小心求证，大胆胡猜，最后揪出了这一帮子嫌疑人。分别有：A县税官、公司BOSS老反、部门主管吴理和另一个姓贾的小明。现在开始堂上断案，事实调查。升堂！县太爷拍下了惊堂木，坐在身旁听审的小明也被吓得颤了三颤。

第一个带上来的被告是A县税官。

县官：堂下何人？

税官：小人吴大才，收保护费的。

县官：你收了小明多少保护费？如实招来。

税官：知县大人明鉴，小人未曾收过小明一分钱。今年保护费的标准提升了，月饷超过5个钱才会收，年终也有底线，不是随便收的。小明的工资才4个钱，所以没有达到收费标准。

县官：可有公文对此明文规定？

税官：大人请看我的朋友圈（拿出手机），都刷屏了，今年不光提高扣税标准，还可以抵扣六项其他费用。我感觉自己也快失业了。

县官：（将手机传递上去，划了两下）看你所述并无隐瞒，又未乱收费。你回家去吧。

税官：谢谢青天大老爷（叩头谢退）

第二个带上来的是BOSS老反。

县官：堂下之人报上名来。

老反：知县大老爷，我是小明的老板。

县官：听说小明的年终奖被盗，跟你有关系？

老反：大人明察，实无关联。

县官：张龙赵虎，抬我狗头铡来……

老反：大老爷饶命。年下经济萧条，今年公司效益不好，囊中羞涩，哪里有钱发年终奖啊。唉，（此时流下几滴泪来）我已入不敷出，但本着人道主义，我还是坚持发年终奖。但是标准所有下降，在去年的基础上下调了50%。所以小明本应该是4个钱，今年标准只有2个钱领。清关大老爷，您一定要体谅我们民营企业生存之难啊，不是我抠门，是企业确实存在困难啊。小明是表现还算不错的，表现不好的已经都裁员了。（嚎啕大哭）

县官：好了好了。饶你不死。干企业确实也不容易。但是你降低年终奖，一定要和员工交待清楚，说明原因，做好员工思想工作，才能得到员工理解啊。拖下去吧，把你们公司财务报表给师爷一份，查查他是否说的如实。如有欺瞒，定不饶恕。

老反：谢谢大老爷，谢谢……（跪拜中被两名当兵的带将下去）。

第三个带上来的是小明的主管吴理。

县官：来人报上名来。

吴理：青天大老爷，小人吴理，是小明的主管，小名叫领导。

县官：你无理你还不快快招来。说你怎么盗了小明的年终奖了，细细讲来？

吴理：大人，小人实属冤枉，说是小明的领导，其实工资也高不了多少，权力也没多大，哪里敢私自挪动小明的年终奖啊。

县官：说得好，刚才你们老板都说了小明今年年终奖降低了标准，是2个钱，然而到手只有1个钱。不是你中间克扣，怎么会少了一半呢。

吴理：大人啊，不是您想象那么简单。不错，小明的年终奖基数是2个钱，但是他的年终考核就是一般般啊，根据我们的制度，只能发他一半。您看看，我把考核制度都带来了。（说着，双手将考核制度和小明的考核表都呈了上去。）

县官：（县官接过来，和师爷一起翻了翻，点点头）嗯，确实有依据。不过，你们公司的制度也有点不合理吧。绩效一般就扣一半的钱，本来没多少，扣到最后连年都难过。你们想过这点没有。师爷，回头一起反映给他们老板，让他们修改制度，保障好老百姓的福利。没你什么事了，下去吧。

吴理：多谢大老爷。（终于松下一口气，退了出去）

第四个人是贾小明，和贾（假）宝玉一个姓。

县官：堂下报上名来。

贾小明：大人，在下贾小明。其实我也不知道我是谁，就是名侦探科比查案的时候才把我找出来的，说我是另外一个明，和小明其实是一个人。他说的我云里雾里，我也没弄明白。然后让我来打官司，我就被带过来了。

县官：（看看旁边的真小明）还有这种事？你能解释下吗。

真小明：科比说这是偷我年终奖的重大嫌疑人，然后从哪把他找出来了。竟然和我长得一模一样，还说是另一个我，我也蒙圈了。

贾小明：装什么好人，我明明就是你的另一个面，还不承认。打官司，我不会，但我就是那个懒惰、虚假一面的你。我今天要把你曝光出来。我没有偷你的年终奖，都是你自己工作不扎实，不积极，绩效考核结果才不好。

你看看你，公司今年效益本来就不好，加上裁员，人手紧张。你呢，是准时打卡上下班，从来不在公司多待一分钟。工作捡容易的干，活捡轻的做，有点困难就放弃，从来不肯进一步努力。领导在的时候，你是热情满满，领导不在，你是手机不离手。有几次，领导都发现你了，就是给你留点面子，没揭穿你罢了。今年夏天，公司给员工发点葡萄作为福利，一人一箱。你负责采购的，但你没有守住底线。采购回来之后，你从每个箱子里拿点出来，自己凑了三箱带回家。

别的就不多说了，你一想偷懒干坏事，我就出来了。现在还要我来替你打官司。大爷我不奉陪了，你自己造的孽，你自己来受审。（说完真的消失了，再看真小明面红耳赤，坐在原地低头不语）

县官：（冷场了一分钟之后，大人受不了了）小明，你还有何要说？如果没有，本官就要退堂了。

真小明：谢谢大人，给您添麻烦了。我撤案了……

小明回去总结了，这次年终奖失盗是一场荒唐的闹剧。这么一闹，恐怕自己以后在公司也没法混了。很多时候，社会、公司等因素我们无法左右，但我们可以把持好自己，做一个怎样的人。公司效益不好，更需要有限的员工发挥无限的潜力，才能给公司更多的希望。不要抱怨绩效评的不好，其实上级也很为难，如果你真的不是这么差，又怎么会去扣那不多的年终奖呢。

小明看着手中那一个钱的年终奖，回想贾小明抖落出来自己的所有不良表现，深感羞愧。尤其是自己玩手机时间太多，主管平时也是算够包容，更觉脸红。也许自己决定不了公司的存亡，但可以做那个更好的自己。2018面对经济大环境萧条，企业生存举步艰难，企业的冬天也是员工的冬天，能熬过这个冬天应该都是好样的。还记得不知道从哪年起，砖家们总是说“20XX年将是历史上最艰难的一年”。这句话现在每年都能听到，耳朵已经磨出糨子来了。其实，经营企业还是经营这几，哪年不难呢。商场如战场，竞争白热化，优胜劣汰。真正难的是，你愿不愿意为难自己，不断提高自身的竞争力。

公司可以是寒冬，但自己可以在职业发展的道路上一直热血沸腾，永不止步。以此文致那些仍在寒冬里和公司一起奋斗向前的人们。

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（—）

一位企业HR学员说，现在所有的媒体、名人都说市场形势严峻，因为房市不景气、股市下跌、企业家投资缺乏信心。他问我，作为企业的HR，应该如何应对呢？

我说这个问题太大，请问你的顾虑是什么？他说，企业日子不好过，可能企业会裁员，会担心现在所在的企业撑不下去，因为今年春节放假比往年提前一周了，另外即使留下来，日子也不好过，比如各项预算会卡得更紧，很有可能加薪是没有指望了。

你是担心自己的前途，对吧？他说，是啊，很多同事都有同样的担心呢。我回复说，是的，虽然是快要过年了，但很多老板却正为2019在发愁。

我问这位同学，你在2019年的目标是什么？他说，我当前的职位是HR主管，我希望在2019年名片上的职位能从主管变成经理。

想法很不错啊，但请问你是期望在现在的企业升职呢，还是跳槽到新的单位？同学说，现在的这家单位是没有指望了，因为企业在萎缩，人数从之前的800人减至500人，他的直接上司在企业多年，离开的可能性近乎为零，所以只能选择跳槽。

那你换一家更有前景的工作呗，我笑着说。话只是这么说而已，说到这个份上，他的担心已经很清楚了，对现状不满意，但又觉得没有离开的本钱。果然，他后来说，现在形势不好，求职者供大于求，企业对求职者的要求更高。虽然自己从事HR有8年之久，什么都懂一点，但似乎又没有什么特长。

这才是关键问题。

这位同学又问了我另外一个问题。他说，侯老师，今年总体经济形势不好，估计培训师的日子也不会好过，您的课量应该也会下滑吧？

我说，你这话说对了一半。总体经济形势不好，为培训买单的企业自然会更抠，绝大多数培训师的日子不会好过，但我的课量一定会比去年更多。同学惊奇地问，怎么会这样呢？

我对他说，我2010年转行成为培训师，那几年经济形势比现在好，但我挣得不多，因为刚刚出道，课讲得不够好。这几年经济形势一年不如一年，企业日子从来没有好过，但我挣得比刚出道时多了几倍。

我的话让同学开始沉思。我说，我们无法改变宏观形势，只能作自我调整。整个行业如一片大海，今年天气热海水比往年浅了一些，但我只是一名培训师，我只需要取一桶水，这又有何难呢。

是马云启发了我。马老师多次在大会上提醒在座的企业家，在经济形势好的时候照样有企业出局，在形势不好的时候照样有企业不降反升，赚得盆满钵满。形势一片大好并不意味着你的日子会好，形势严峻的背后同样蕴藏着不少的机会。

形势好就多收割，力求多挣一点；形势不好就苦练内功，让自己更结实一点。这句话说得真好，其实我这些年来，一直也是这样做的。就像写我的专栏，有空就写，和经济形势有什么关系呢。就像平时读书、备课、辅导学员，我把应该做的事做好，我每天专注于提升自己的能力，我让自己成为一名有匠心的培训师。当企业有内训需求之时，一定会请我这样的培训师出场。

事实证明了这一点。都说2018年比2017年难，但我2018年的课量比2017还稍多几天，过得比2017还滋润一点。经济形势不好，似乎和我没有什么关系。当然，你也可以说，如果经济形势更好，我的日子会更好。但我又常常牢记另外一句话：【常常假设，就是生活在幻想当中，不如把注意力放在现实的当下】。

（四）

我对这位同学说，经济形势不好跳槽自然更难，但造成这个现实的主要原因是你自己平时没有专注于提升自己，导致自己不够强大，更致命的是，你还把原因怪罪到外部环境上。

学会如何归因很重要。心理学中有一个叫做【自我归因】的名词，大概意思是无论成功与失败，除了考虑天时、地利、人和的因素，同时一定要考虑自己的责任。把责任完全归于他人、环境是极不负责的，所以心理专家常常说【你是一切问题的根源】。

你可以说这句话有些过了，但这句话的真实意思是【我们不能改变环境，但可以改变自己】，我们自己的心态变了，能力提升了，看待世界的眼光与神情就变了，至少面对困难的时候，不会轻易失望，更不会像这位同学感到深深的无奈。

最后，我对这位同学说，今天我们的对话就反映了你的提问水平不够，一开始就问了我一个特别大的问题，让人很难回答。如果是我来提问，我会大概这样问【当下大的经济形势很不乐观，企业日子很难过，甚至有些企业在裁员，请问作为企业HR，如何避免自己被裁，做到工作更受上司重视，甚至达到升职加薪的目的呢？】

一名优秀的HR，是需要掌握多种能力的。简单来说，HR需要掌握【选、育、用、留】四大核心能力，但在实际工作中，怎样用人和留人更多地落在业务部门上，HR更多地关注招聘与人才培育方面。但问题是，相当一部分HR在招聘时还停留在收简历、简单过滤、一般问话的层面上，缺乏一些独有的技巧，并且连基本的课程都讲不好。虽然自己主管公司培训，自己讲课却是一只菜鸟。

如果你想有职业突破，首先要实现能力的突破，否则谈个毛线啊。很多HR同学，有着远大的理想，但他的学习力配不上自己的理想。

到底怎么办呢？我前面已经说过了，不要怪罪形势，不要怪罪他人，把本职工作做好的同时，留出一些时间提升自己的专业能力，而不是一有空就刷手机。

有人说，老师，你说的不对，我是在手机上学习呢。错！我不否认你在学习，但手机上的学习基本都是碎片化学习，你见过有谁只看微信和公众号就能成为大咖的？手机上的文章、视频只能补充你一些零碎的知识，而对于绝大多数人来说，首先需要系统的学习，让自己具备系统化的专业能力，比如如何识人、如何讲好一堂课、如何做好绩效改进、如何留住好员工。你要系统地读一些书，有系统地听课，否则你学了一年，似乎什么都知道得多了一些，但水平依然停留在过去的台阶。

这几年，我自己是这样过来的。作为职业培训师，我会关注宏观形势，但我一定把自己的主要时间放在我的主业上。我讲的是培训技巧及管理课，每年的年初都会订定一个读书计划，边读书边作计划，有系统地提升自己。提升自己不容易，需要一个渐进的过程，我也不求快，但让我惊喜的是，每过一年，我发现自己看问题的角度和往年不太一样，自己真的成长了。

如果你不信，可以翻看我专栏上二年前的文章，我觉得自己现在的文章写得更好，并且未来会变得更好。

最后，我建议这位同学重新审视自己的目标，看看2019年到底要做什么。一眨眼，2019年的一周又过去了，你得马上行动起来。如果你想系统学习培训技巧，可以察看我的专栏联系我。

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一、一年前被解雇的内训师，现在怎么样了？

二、HR想成为职业培训师，需要闯过这三关

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  随着近年来企业对于人才重要性的充分认识，能力素质、任职资格、继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。人才盘点是人才发展的关键环节，企业通过人才盘点，了解人才的现状，才能采取有针对性的措施，以保障人才的正常供给。

  因此，越来越多的企业会定期开展人才盘点，但由于在人才盘点相关工具、盘点方法等方面存在欠缺，实际的运用结果跟预期存在较大的差距。网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多，但企业的规模、管理水平等的差异性，其具体执行层面的东西可借鉴程度不大。

  为了帮助大家更好的开展人才盘点，特将人才盘点相关内容、方法和大家做个介绍。

  一、什么是人才盘点？

  人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对企业人力资源状况的全面摸底调查。

  二、人才盘点方式有哪些？

  从操作方式来看，人才盘点方式主要有两种：封闭式盘点（也称闭门盘点）、开放式盘点（也称开门盘点），这两种方法操作流程（具体见后文）和适用场景有所不同。

  （一）封闭式盘点：是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少，盘点的结果只有HR等少数人知道，盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如，企业想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位，可以由HR与少数业务领导人员按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单，所耗费的时间和人力较少，但各级管理者参与度不够，不适用于大规模的人才盘点。

  （二）开放式盘点：是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多，盘点结果会在一定范围内共享，盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言，企业定期开展的大规模的人员盘点主要采取这种方式。这种方法比较耗费人力，但能够让各级业务领导充分参与，且盘点的准确性更强。

  企业开展的阶段性人才盘点，通常针对全体人员进行盘点，一般主要采用开放式盘点的方法。

  三、人才盘点范围？

  在开展人才盘点的时候，如何确定盘点对象呢？这仍然需要根据盘点的目的来确定。比如，某企业希望通过人才盘点发现那些有发展潜力的人员，并进行针对性的培养使其成为未来的 基层经营单位的负责人，这个时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。

  而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队，那就是对全体通过试用期的人员。当然，对于基础作业人员，如果不是关键人员，可以不做盘点。

  四、人才盘点维度有哪些？

  在开展人才盘点过程中，最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何确定盘点的内容呢？这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来倒推，如果是为了衡量组织的人岗匹配程度，盘点的内容主要是能力素质模型。如果是为了人才的发展，则会重点关注潜力。

  一般而言，企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面：

  绩效：绩效能够客观的衡量员工的价值贡献，同时也是间接衡量员工的能力。

  能力：主要指员工当下所具备的能力项，通常包括专业能力和综合能力。

  潜力：潜力是衡量员工未来发展空间的要素，它代表了人才未来可能的能力。

  价值观：除了前面几项之外，一些企业的人才盘点中会包含价值观，尤其是对于一些核心人才，价值观是否相符会很大程度上影响企业未来的培养、任用决策。当然，也有一些企业会定期对价值观进行测量，人才盘点的时候可以不作为重点项目。（也有一些企业会用绩效代替业务相关的能力，另一部分通用能力则包含在潜力当中。

  在这么多的盘点维度中，企业到底该如何选择呢？有两种思路，一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见的盘点维度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。如果企业绩效管理结果的效度较好，可直接用绩效代替能力。

  另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素，选择不同的盘点维度。比如，针对高层管理人员，价值观非常重要，人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员，则会重点关注潜力、能力。当然，也有一部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点，尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言，从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。

  这里需要说明的是，一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人效、人员流动率等之类的盘点，实际上属于组织盘点的范畴（如果整个盘点中包括组织盘点部分，准确的应该叫组织与人才盘点）。当然，在开展人才盘点之前，企业应该首先开展组织盘点，因为只有通过组织盘点，才能明确组织需要什么样的人才及人才储备，尤其当战略发生变化或组织发生变革的时候，更需要进行这样的分析，否则人才盘点的标准就与组织脱钩。

  除了我们通常意义上所理解的人才盘点外，也有一部分企业会进行关键人才盘点，尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候，有必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点，个人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不是找到关键人才，而是找到关键岗位，后续在建立继任者计划的时候，会重点关注关键岗位。

表1 关键人才和高潜人才标准

  五、如何确定具体的盘点标准？

  盘点维度一旦确定，接下来就需要确定具体的标准，在前述各项盘点维度中，绩效是相对明确的，按照绩效结果进行排序即可。价值观也相对具体，将每项核心价值观通过行为化语言进行分级描述，然后根据员工的行为表现判断其所在的等级。相对而言，比较难确定的是能力素质和潜力。

  规模稍大或者支付能力较强的企业，可以选择和专业机构合作，他们有比较成熟的盘点工具和模型。但对于中小企业，人员规模不大，购买第三方服务的必要性不是很强，需要企业自己开发盘点标准。在开发的时候，我们可以借鉴行业比较成熟的框架、工具，结合企业的实际需要进行开发。

  能力能力通常包括专业能力和通用能力，这部分内容是根据岗位能力素质模型来确定的。因此，能力素质模型是企业开展人才盘点的基础。如前所说，如果企业的绩效管理体系比较有效，绩效能在一定程度上代表能力。但从人才发展的角度来看，用绩效代表能力稍显笼统，不利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。

  潜力初次接触潜力感觉比较高深，不知道如何衡量一个人是否有潜力。但通过对成功人士分析，你会发现有潜力的人员通常有两个典型的特征，一个是有很强的进取心，渴望成功，另一个是有较强的学习能力，然后进一步细分成不同的项，比如进取心包括成就动机、进取精神等。这两点是不少公司潜力模型的重要组成内容，当然，光有动力和学习力还不足，还需要一些基础的素质，比如创新、拥抱变化等。下图是某测评机构的潜力模型，主要包括四个方面：践行抱负、敏锐学习、跨界思考、人际通达。

图1 某公司高潜人才模型

  下图是华为的潜力测评，从思维、变革、结果、人及理解四个方面，每个方面又作出五个维度的划分。在评价的时候，分别针对每个维度进行打分。

表2 华为学习力测评表

  当然，目前关于潜力并没有统一的标准，也有一些潜力模型会包含其他方面的内容，下图为某咨询公司的潜力模型，除了潜力因子之外，还包括了敬业度、合作性，相对而言比较全面。

图2 某公司潜力模型

  评价要素确定之后，还需要针对要素做分级描述，分级描述有三种思路，一种思路是参照能力素质模型分级的思路，分别从行动的强度、影响范围及努力程度三个维度来进行分级，以其中一个为主，另两个为辅。

图3 能力素质等级划分维度

  另一种思路是对要素进行分析，明确该要素应当从哪些构面进行分级，比如，针对责任心这一要素，可以从工作认知、关注细节、热爱工作三个构面来进行分级描述。

  工作认知：理解自己所从事的工作对实现公司发展目标的重要性，把工作当成是自己的事业来做，愿意把公司作为自己事业发展的平台。

  关注细节：工作作风严谨，能够在日常的工作中，时刻以公司的发展为导向，恪守职责，善于从细节中发现问题，确保公司业绩目标的达成。

  热爱工作：热爱本职工作，能够从工作中寻求自身的价值和满足，如果较好地完成了工作，自己会感到很有成就。

  然后再从这三个构面分别进行等级划分，这地方又可以分成三种情况，一种情况是每个构面都分别划分5个等级；另一种情况是层级越高，涉及构面越多；第三种情况是前两者的结合，等级较低的就只有一个构面较浅的层面，随着层级增加，该构面的程度加深，同时其它几个构面也逐渐加入进来并逐步加深。

表3 行为描述等级划分

  第三种思路是将该要素的行为进行相对详细的描述，但不进行分级，然后按照统一的尺度标准各个要素进行划分，这跟绩效考核中的图尺度评价法。

图4 潜力等级划分示例

  六、人才盘点方法有哪些？

  （一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。

  （二）心理测验：心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等，认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。而个性测验则包括两类，一类是类型学测验，比如MBIT、DISC、九型人格等测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型，但这种划分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解，但不能用于人才选拔，尤其不能用于人才甄选。另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会倾向于选择被社会认可方面，而不是自己真实的现状。目前比较常见的方式是采用迫选，这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影响。动机是人最深层次的特质，属于潜意识层面，对于动机的测试主要采取投射测验，亦即看图讲故事，但是这种方法对于操作人员的要求会比较高，在企业的实际运用不多。

  （三）情景模拟：情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系统中，使其完成该环境系统对应的各种任务，比如主持会议、处理困难的人际难题，在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。

  （四）问卷调研：这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据企业的实际情况设定，操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法。但这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受企业文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如果企业文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些，典型的比如像敬业度测评、工作氛围测评。

表4 知名公司人才盘点方式

  七、人才盘点的流程

  人才盘点流程从总体工作来看，人才盘点工作大致分为四个阶段：盘点前准备（定义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用，各环节的核心内容及产出可参考下图。

图5 人才盘点总体步骤

  在具体进行盘点操作时，主要步骤如下：

图6 人才盘点操作步骤

  在整个人才盘点中，人才校准会是非常关键的，人才校准会的质量很大程度决定了人才盘点的质量，人才校准会的环节及各环节主要内容可参考下表。

表5 人才校准会步骤

  八、人才盘点应当输出哪些结果？

  人才盘点输出结果通常主要包括人才地图、关键岗位继任者、高潜人才及培养方案。

  （一）人才地图：这里指的是企业内部的人才地图，比较常见的方式是人才九宫格。人才盘点输出的九宫格会包括两类，一类是针对个体的，它明确个人在九宫格中的位置。另一类则展示了整个组织的人才分布情况，简单来说，就是组织中的人员分布在哪些位置。

图7 个人九宫格

  在确定九宫格位置的时候，需要按照潜力测评结果和绩效结果强制分布，需要注意的是，在进行排序时，最好是在可比范围内进行排序。以销售人员为例，如果是直接针对业绩进行排序，则应当在可比较的范围内进行排序。而如果是根据绩效结果来排序，而绩效结果已经充分考虑了各种可能的区别，可以直接以绩效结果排序。

图8 组织九宫格

  输出九宫格并不是最终目的，九宫格展示了企业人才的分布状况，需要进一步采取相应的管理举措。这需要结合企业的具体情况而定，比如根据当前人才充裕及未来人才需求情况。

图9 九宫格划分

  （二）关键岗位继任者计划：通过人才盘点，明确了企业人才的能力分布状况，对于关键岗位，需要进一步明确其继任者，包括第一继任者、第二继任者、第三继任者，以及明确他们的准备情况，当关键方位出现人事变动时，能够及时得到补充。

图10 继任者示例

  （三）高潜人才及培养方案：从人才发展的角度来看，高潜人才是重点关注的对象，这部分人是未来既有可能成为企业的核心人才的人员，需要重点关注，制定针对性的人才发展计划，并且制定系统的人才培养方案，帮助其快速提升能力，满足企业发展对于人才的需求。

  当然，在实际操作过程中，需要根据企业的实际情况做一些灵活调整，比如，前期盘点的标准可以稍微粗一些，盘点的范围也可以稍微窄一些，待企业管理基础和相关操作水平提升后，再逐步丰富。

  最后，如果我的分享对你有所帮助，欢迎订阅我！

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      创新能力是当今企业所需的一个重要能力，是衡量企业能否在激烈的市场竞争中生存的基本标准，是企业生存的根本，是企业发展的关键驱动力。随着产品生命周期的缩短、技术更新的突飞猛进、人需求变化的加快，如果企业失去了创新能力就会走向消亡。托畅销书《追求卓越》的作者马斯·彼得斯在书中写到：“要么创新，要么死亡”。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说：“海尔文化的核心就是创新”。

      HR肩负着构建企业人力资源战略、筛选推举人才、培育与储备人才的重任，因此，必须掌握识别人创新能力的技能，它是优秀HR的一项基本功。识别人创新能力的强弱主要从三个方面入手，一是理解创新及创新能力的内涵；二是搞清楚影响创新能力的关键要素；三是掌握甄别的方法技巧。

1.什么是创新能力

       识别创新能力的基础是理解与认识创新、创新能力的内涵。

      美国经济学家熊彼特在其著作《经济发展概论》（1912年出版）中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系，它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，新的组织形式。美国国家科学基金会认为，“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。”

      对于创新有众多的解释和定义，但直到目前还没有找到一个权威性的、使众人认可的结论，当然，这并不是我们在此要讨论的问题。现在能够获得认同的是创新的内涵，它突出体现在5个方面，主要包括：（1）创新可以是科学、经营方式、营销模式、管理、流程、产品开发、技术突破、获取新材料等，并没有特定的范围或约束；（2）创新的主体是人或组织；（3）创新首先是一种思维、意识；（4）创新的目的与结果是为了获取利益（价值或潜在价值）；（5）具有可操作与可实现性等。

      就创新的主体特征来讲，可分为组织（企业）创新、团队创新、个体创新。创新不同于梦想，也不同于狂想，更不同于妄想。创新是能够取得或可能获得结果的思维与实践活动。创新的根本主体是人，人所具有的以自我智力、知识、经验对原有事物性能、模式、的变革或重新组合，进而获得较前者更为高效、高价值的结果，都应属于创新的范畴。基于此，创新能力可以通俗理解为：人改变事物现状获取更优结果的能力。

2.影响创新能力的关键要素

      从我们对创新能力内涵的分析和理解上看，创新能力就是‘变’的能力，改变旧模式、改变旧行为、改变旧结构、改变……总之，创新能力是为了获取更高的价值与效率、体验而进行的一种改变。张瑞敏认为，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。

      追求‘变’，喜欢‘变’，善于‘变’，追根溯源首先是人的一种思维习惯或思维模式，没有以变为主体的思维习惯，或谋变意识不强的人，不可能有强的创新能力。因此，创新能力首先是人应该具备创新思维的素质与本性特征。创新能力的强弱取决于思维模式。

       思维是人的高级心理活动，人脑通过对信息的分析、抽象、综合、概括、对比等处理过程，获得判断或结果。有的人在遇到问题时求稳、求保障，不愿意冒风险，其创新意识自然不会太强；而有的人事事都谋求新的实现途径、渠道，他们必然有强的创新意识。本田公司原总裁本田宗一郎说：“光看别人脸色行事，把自己束缚起来的人，就不能突飞猛进，尤其是不可能在科学技术日新月异的年代里生存下去，就会掉队。”

      人的思维模式既有先天的遗传因素，也有后天的习得性因素，且具有相对稳定性，模式一旦形成就难以改变，因而形成了每个人独具特色的思维模式。这一特性为我们识别、判断人是否具有创新性思维提供了便利。

      思维模式仅是一种程式、架构，它需要知识、经验等信息的充实，因此，创新型思维有赖于人的背景知识，二者呈正相关关系，即人掌握的知识、经验（信息）越丰富，对思维的可参考性或启发性就越大，思路就越开阔。因此，人掌握的知识与经验成了影响创新能力的第二个关键因素。

      背景知识的来源主要有两种方式，一种是在成熟或已有的知识中摄取，如人们常用的看书、看电视、听广播等；另一种是通过自我实践总结、感悟积累。这两种方式概括起来就是学习。背景知识的占有量取决于人的学习力。美国情景喜剧《破产姐妹》里有句台词：“DNA决定了我们是什么，但不能决定我们将成为什么样的人。我们是什么不会改变，但我们能成为什么则在一直变化着。”用它来比喻人的创新能力，比较恰当。思维方式决定（当然只能是相对而言）了我们有创新思维的基因，但创新能力的大小，则受我们获取或掌握的知识、经验左右。

     概括起来，创新能力的主要影响因素是思维模式与学习力。思维方式是根本，它决定了人处理问题的思考倾向，是创新能力的DNA；学习力是创新能力强弱的‘资源’保障，缺少学习力就无法获得丰富的信息，创新也就成了无水之河，无骨肉之人。目前，还没有研究证明人的其它素质特征是创新能力的关键影响因素，即使是有，也并不是根本的、决定性的要素。

      如此，我们识别人的创新能力需要抓住两点：一点是思维方式的甄别，辨别出其是否具备创新所需要的思维方式。另一点是学习力的识别，它是获得知识、经验的工具。关于学习力的识别，我会在另外的文章中探讨，供大家参考。在此，我主要与大家分享识别思维方式的方法及技巧。

3.识别思维方式

       在进行此步工作前，我们应做好一个准备，即概略确定识别创新性思维的标准，因为，没有标准就无法判断。创新性思维可以由低至高分成五个级别或档次。

       一级：此级别的人创新性思维极弱或没有，遇到问题（事物）时他们只会在自我储备的知识经验中，寻找有没有已经使用过的解决方法，或者是寻找他人已经有成功验证的解决方法。他们想做好事，但不愿意，或反感探讨新的路径，反对冒险。对问题（事物）主体，最大的改变是“地球人都知道”的那些东西。

       二级：此级别的人有弱的创新意识，但不愿意独自去闯，更愿意寄望于在别人的带领下去探索，更倾向于给他人出谋划策，即使如此，也不过是小的方面或细节上的改变，对于颠覆性的、根本性的变革就不要找他们了。对问题（事物）主体，有做出改变的点点意愿，但路径、方法少之又少。

       三级：此级别的人愿意在不承担大的责任或风险的情况下，对问题进行变革性应对，但他们仍然会顾虑重重；他们会在主体不变的情况下‘添枝加叶’、‘锦上添花’，颠覆性改变的思路较窄，方法较少。有时会对问题（事物）主体提出点让你感觉有些新的改变。

      四级：此级别的人有较强的创新性思维，对大多数的事情或问题追求有别于他的解决方法，对主体做出改变的意识较强。突出表现是经常暴出独特的思路、方法、方案。如，对“如何将鸡蛋放进比它口径小的瓶子里”的测试题，至少会给你三个以上的方法。

      五级：此级别的人是创新能力极强的人，我们可以称其为创新达人。他们对所有的事物（问题）的处理都不想循规蹈矩，除非一时想不到更高、更好的方法。如果你问“如何将鸡蛋放进比它口径小的瓶子里”的测试题，他会告诉你有N种方法，而且会用事实（具体的方法）进行证明。

       此五个创新能力级别的划分是相对的，是基于思维方式角度的划分，大家可以开动大脑，结合本单位的需要进行具体的界定，更可以在此基础上丰富与发展，它只是一个概略性的标准，我的划分也只能是抛砖引玉。

      注意，我们所讨论的识别人的创新能力，是在识别对象有较强学习力假设的情况下进行的，学习力差的人，再强的创新性思维也只能是空想或者是异想天开，因为没有可操作性知识与经验作为价值转换的支撑。

      识别一个人的思维方式是不是有利于创新，主要应用“三维识别法”，即从三个角度来判断、甄别一个人的思维方式，这样做的目的是为了提高准确性。下面提供5个方法供大家参考。

（1）两可图法

      两可图是一种可得出多种答案或解答的图片，是心理学常用的一种测试工具，它可以测试人的想象力、认知力、分析力等。使用两可图测试人的创新性思维，主要是看其对事物的观察力、想象力。一般，观察细致、想象丰富的人，创新性思维意识相对较强。

（2）结果法

        结果法的理论依据是基于过去预测未来。它主要是让被试者说出过去曾经发生在工作中的创新性处理方法，这里注意没有必要去验证其是否真的做了（测试者不要给其提示，只要让其说，你听就是了），但要验证是不是别人做的（我们讨厌说假话的人）。通过其对工作创新的描述，根据前述我们确定的创新能力级别标准，判断其创新能力的强弱。

（3）想象法

      这种方法一般是给被试一张图片（你可以随意选择一张，没有特别的要求呀），让被试根据图片充分进行想象，说出自己所有想到的东西、情景，根据其想象到的结果的质量、数量，判断其想象力的丰富程度。注意，一是要给予被试时间上的限制，如5分钟内；二是要对一组被试使用同一张图片，以增强可比性、公平性。

（4）两难法

      两难法是提出一个难以决断的两难性问题，让被试给出解决的方法或方案。如，人们常说的：一群孩子在铁路上玩，铁路有两条，一条还在使用，另一条已经停用。其中一个孩子说：“我们到停用的铁轨那边去玩吧，这里一会有火车通过，很危险！”其他孩子没有听从劝告，仍留在原地，于是这位小朋友便自己走到停用的铁路上玩。火车来了，冲向使用铁路上的那群孩子。假设此时，你正站在铁路的道岔旁，你可以让火车转往停用的铁路，这样的话就可以救更多的孩子，但那名在停用铁路上的孩子将被牺牲。相反，更多的幼小生命就此消失。你如何选择？两难法大多没有标准答案，但它却能考察被试者的思维方式是守旧的，还是创新性的。注意，使用两难法，一般不能使用被试知道的题目，最好是自己进行设计，它不需要有标准答案，只要能达到考察被试思维方式的目的就可以了。

（5）绝路法

      此方法是提出一个似乎不可能做到的问题，让对方给出答案，以测试被试的思维灵活性与想象力。如“你如何将大象装进冰箱里？”创新性思维弱的人，往往想不出办法，或想出的是很多人知道的办法，如‘把大象切碎呀’。而创新性思维强的人可以想出若干个办法。

       我们所列举的5个方法仅是面试时使用的方法，还有很多，大家可以进行探讨，但切记目的是为了测试被试的创新性思维强弱，可以使用几种方法，从不同角度测试。另外，为增加识别的准确性还可以使用背景调查法、职业兴趣测试法、观察法等。

      好了，就说到此吧，欢迎你将好的创意与方法贡献出来，与大家分享，以提高广大HR、管理者识别创新型人才的能力。

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相信对于想提升自己职场技能的人来说，都曾经有过以下的场景：

“30岁了，当前的平台在走下坡路，自己的技能几乎为零，跳槽又没有信心，急切想提升自己，却不知道该怎么办才好。”

“手上的工作还没处理完，临时又来了一个麻烦事，每天的工作就是不停救火中，谁能拯救自己？”

“在别人眼里是爱学习的宝宝，可是别人却不知道，自己学了这么多，连跳槽的信心都没有，到底该如何破解？”

。。。。。。

这不由的让我想起，自己曾经手把手辅导一位工作八年之久，一直在民营企业，兜兜转转思维固化的学员学习后在职场迅速突破的经历。

一、故事主人公背景

X

女性

32岁

人力资源专业

六年HR相关的工作经历

从事过人事专员、人事高级专员、人事主管、人事经理岗位

近期，经过学习蜕变业绩突出，由公司的HRM晋升为HRBP总监（负责协助总经理做好公司经营业绩，全面解决运营中的业绩问题）

二、受固有经验的影响很深

1、思维固化

毕业八年，一直在民营企业兜兜转转，接受的都是传统到不行的理念，八年如一日的修修补补，思维固化，受固有经验的干扰很深。

有一次我在辅导X时直接批评她：

我：你没仔细看我说的内容。

我：就代入了自己以往的经验和主观。

我：我说过，这就是思维模式。

我：你会在每件事上，凭借自己的经验，先入为主。

X：可是我平时没觉得呢？

我：而不是先放空自己，仔细观察别人在说什么？

我，这就是思维固化的表现

2、视野狭窄

X一直认为，自己有这么多年的工作经验，有人力资源二级和心理咨询师二级，自负，视野狭窄，自认怀才不遇，怼人成性。 于是再次辅导她时，着重辅导了如何做好空杯心态。

我：如何才能做到空杯？

我：第一步，不管多么的不爽别人的观点，永远先不发言，认真听别人说完。

我：第二步，永远关注对方讲的很有道理的地方，去赞同，对于对方讲的不认可的地方，不理就行。

我：做到这两步就做到了空杯心态。

我：这就是操作技巧。

X：好！

3、低效勤奋

心理学，成功学，管理学的书籍看了一本又一本，平均一周一本，家里的书籍堆积成山，频繁的参加各种社群，HR俱乐部，各种各样市面上能听到的课程。X在所有的同事和朋友眼中，真的是一个勤奋的上进青年，不过这只是看起来，没有实际的收效，时间投入一大把，金钱投入一大把，但收效甚微。

4、嚣张好斗

凡事喜欢争输赢，好斗好争，只想赢不想输，根本没有思考问题背后的逻辑。

5、泛而不精

称得上是一个模块表皮小贴士，X会去参加各种各样的论坛，峰会，课，听取人力资源的知识，笔记做了一堆，书买了一堆，课听了一堆，说起HR的工具表单头头是道，用起来却无从下手。

6、学而无用

看书，听课，泡论坛，扒帖子，搬砖看书，搬砖听课，搬砖泡论坛，搬砖扒帖子，真的只是搬砖，学了以后就在脑子或者书架上束之高阁，学完了就是学完了。

最悲催的莫过于，投入很多的金钱和精力，当时觉得醍醐灌顶，仿佛人间灵丹妙药，但是第二天睡醒，原路照走，砖照搬，学照学，然后，就没有然后了。 只是看了，只是听了，只是学了，却没有办法跟实际关联使用。

7、八年如一日

执行思维，感性思维常年与X为伴，看着同期毕业的同学个个升职加薪，X却原地踏步，嘴上恭喜他们，心里却默默的较劲，晚上翻来覆去睡不着，想破脑袋想不通，明明这么努力，为何还是比不上他们，问题到底出在哪，找不出来，无从下手，唯一做的就是更勤奋的付出，然后还是八年如一日，未见成长。

8、灭火队员

各种各样的问题，困扰着X，每次出现问题都是马上去做，层出不穷的问题，一味的处理，被各种各样的异常困扰，最痛苦的莫过于，处理完，却没处理好，欲哭无泪。

三、突破自我，学习提升

1、没学习之前的痛

没有认识我之前，X隐隐觉得那里不对，她知道没有问题就是最大的问题，但就是找不到问题。

1）后知后觉，不能发现问题，不会防火，一味的灭火，日复一日的灭火，有时候灭的根本不是真正的火，还留着火种，随时可能复燃的火苗。

2）面对问题，而且是一堆处理不完的问题，筋疲力尽，无从下手，一个字“累”两个字“累吐”。

3）有点空闲的时候，X也想过到底为什么这么多问题，苦思冥想找出了问题，却无从下手，不知道怎么解决，也不会解决。

4）偶尔，好不容易挠破头皮找出来的问题，制定了改善方案，不会评估，挖坑把自己给埋了，自以为完美的方案，在别人眼里却是一场“独角戏”，事后看其实就是“屁股决定脑袋”。

5）问题处理了不少，方向却错了，投入时间，费心解决掉的问题，因为不是从根源上解决问题，结果延伸的问题层出不穷，导致X的领导怀疑她的能力，面对这一现状，想改变，却无从下手。

2、学习中的理解

当X开始接触《问题分析与解决》，才意识到工作中有这么多的问题，就是不会分析，不会找问题，不能发现问题，不会改善问题，看起来能处理好的问题，做起来就是东做一下，西做一下，结果什么也没解决，又导致出现新的问题，问题越来越多，进入死循环模式。于是辅导她要放平心态，认真系统的，一点点，一页一页的死磕理解，理解死磕，重复死磕理解，理解死磕，直到明白其中的底层逻辑。

3、问题分析解决八步法

1）问题分析与解决八步法：

总结过往

寻找问题

分析分体

分析对策

拟定对策

得出主因

生成方案

举一反三

2）看起来简简单单的八个步骤，蕴含着对绝大部分异常都可以处理的超级能量，不单是仅仅看起来说起来这么简单，思考，聚焦，运用特别重要，学会以后大家会成为解决问题的真正高手，也减少了X一贯爱抱怨的习惯。

3）X投入了大量的时间，依然没有梳理出《问题分析解决八步法》的逻辑，方法不对，方式不对。

4、什么是问题

发现问题最好的方式就是对问题的定义，当问题定义不清晰的时候，跋山涉水，耗费千万个脑细胞写出来的问题其实并不是真正的问题。

问题在我们以往的思维里其实都是“异常”，那么到底是怎么样的异常，异常产生什么样的问题反而被我们忽视，远离问题的核心，被异常带着穿越，走不出异常，看不见问题。

举例：

X公司有个部门经理总是跟总经理发生冲突，争论，争吵，而她在处理时只注重“争吵”，去沟通协调，协调沟通，问题没有办法处理，还一味的抱怨是部门经理脾气太差，情绪太重。 X有这种先入为主的异常概念代入，问题处理起来自然越来越棘手，沟通矛盾越来越大，自己成了传话筒，事情愈演愈烈。

通过我辅导后，X才理解到争吵只是异常，不是真正的问题点，核心问题在于流程不明确清晰，导致两个人沟通的时候不在一个频道上，造成的沟通问题。

解决问题，应该找到什么是问题，发现问题背后的逻辑，精准的识别异常背后的问题点，背后的问题才是真正的问题。

5、怎样正确描述问题

到底怎么用5W2H描述呢，它的每一项都代表了什么呢？

WHAT=问题的主体（可以不量化不细化）

WHO=这个问题这件事涉及到的所有人员

WHEN=问题的发生时间段=开始时间-结束时间

WHERE=实体的发生地点，或者虚拟的发生场合

WHY=这个问题最表层的原因(直接原因)

HOW=具体是问题，是什么样的问题（必须细化）

HOW  MUCH= 基于具体发生的方式方法的细节，展示出来的程度值。（必须量化）

WHAT分析到HOW描述程度值到 HOW MUCH (HOW  是 WHAT  具体怎么发生的，HOW MUCH是HOW的具体程度值)

HOW  是WHAT 的补充   

HOW  MUCH  是HOW 的补充说明

举例：

1523的概念：

1个问题

5个W

2个H

3个标准

无论怎么描述，一定不能偏离1523，一定要找准what，以终为始，聚焦，思考，反推验证，佐证问题的真伪，避免陷入真异常，假问题的误区。

6、有效识别问题，定义问题

识别和定义问题的时候，不跳步骤，一步步思考，聚焦思考，反复思考聚焦，多问为什么，举一反三，相互验证。

1）有时看起来的好多个问题，看透现象后也许就只是一个问题，找到关键问题，就会事半功倍，找不到关键问题，就是事倍功半。X原来就是不懂怎么找关键问题，浪费了很多时间，造成了很多机会成本的浪费。

2）识别关键问题这个点需要从权限范围和事情的紧急度重要度关注度三个维度进行分析，识别出关键问题点。

3）识别出关键问题后，围绕问题展开问题的定义和说明，精准的从期望，解决的方向定义问题。

4）很多事情的步骤只有真正的按照步骤去做了，不跳步骤，理论层面的知识才能真正在解决问题时落地，才会在分析和解决的过程中熟能生巧，将它真正变成自己的技能，成为我们思维不可切割的一部分。

7、三重分析、要因选择、改善制定

以上所说的三重分析、要因选择、改善制定在我没有讲之前，X是迷迷糊糊，晕头转向，不理解这么多的工具有什么用，为什么要用这么多的工具。 后来在工作中遇到的问题X干脆就不用这些工具了，想当然的去分析，靠感性思维决定一切，靠执行思维分析一切，在做异常分析解决表过程中，删了改，改了删，掉坑无数。

通过我的辅导以后，X深度思考这些工具的底层逻辑，把以往掉坑的问题在做了三重分析、要因选择、改善制定的工具后，有效的帮X找到大部分问题的根本原因，旁因主导的思维问题也有了很大程度的避免和杜绝。

而且在脚踏实地做的过程中，原来X忽略的点，经过梳理，看待问题的角度也越来越清晰，误区也逐渐减少。

举例：

X的女儿一直不想学英语，在没有用工具之前，X一直惯性思维认为是她偷懒，不爱学习，经过分析以后，真实的原因是因为之前带她去试听的时候，陌生的环境，陌生的语言，让她有很恐慌的感觉，没有熟悉的朋友，听不懂的语言，并不是不爱学习（这个问题是X利用鱼骨图分析出来的）。

X说：“工具用的多了，每次都把问题梳理一下，也能更好地把工具放在自己的脑子里，成为自己思维的一部分，看待很多问题也有了自己的方式方法，在脑子里的刻度也越来越深。”

8、如何高效制定方案

制定方案需要一步一步来，仔细思考，在制定方案的过程中多问为什么，多思考为什么，多反问，多佐证。 一步步，一层层的原因分析下去，越是想快，越是无效，最后制定的方案会全盘皆输，造成更多时间和精力的浪费。

每一个原因都深挖，找到主要原因和关键问题，4M1E清晰明确，5WHY层层关联，主要原因和关键问题经过反复的佐证和思考，4M1E（人机料法环）清晰明确，5why围绕人机料法环展开层层剖析（上一层的答案是下一层的问题）把所有的问题形成一条串联的线再根据主因和关键问题制定对策，条理清晰明确的确定改善目标。

9、如何评估确定改善方案，学会举一反三

用SWOT分析方案的可行性（机会来自优势，风险来自劣势），机会和风险从外部，内部，自身彻底分析，找到分析的核心，遵循（机会=成功的概率，风险=失败的损失以及概率，优势=对于成功有什么有利的地方，劣势=对于成功有什么不利的地方）原则，切记在取舍的时候，更多关注成功的概率和失败的风险。

优势和劣势只是实施过程中的假设，而机会和风险是实施结果的假设，SWOT分析结束后，根据详细对策，细化，量化，标准化实施的计划和步骤。 实施的计划和步骤确定后利用5W2H, 4M1E PDCA三种工具验证推导方案的可实施性。

当1-7的步骤结束以后，举一反三把分析的事情类推到其他的事情本质上，理清底层逻辑了解更多问题的处理办法，让自己再处理其他问题时可以节约时间，事倍功半，快速成长。

四、边学边实践，学习工作两不误

1、分步骤学习才是正确之道，慢即是快，追求快的一定会适得其反。先一个一个的去分解学习，聚焦思考，走好第一步，踏好每一步，要想真正的学会异常分析，成为自己的一技之长，一定是基于听话照做，融会贯通，脚踏实地理解的基础上才能实现的。

我在辅导X时要求她这样做：

1）带着问题，找解决的方法——把写完的其他步骤全部删除，给自己跳步骤做好防呆——听话照做的利用好工具——找到自己学习的差距，和不理解的点，多跟伙伴们进行沟通交流——一个一个的去分析，约我的辅导，再去反推，验证，多问自己为什么——贯彻脚踏实地，听话照做。

2）学习到的点：

聚焦思考，多问为什么，前期不熟悉的时候不能直接做减法。

3）后期自我管理：

a、每天盘点自己的聚焦情况。

b、每天找一个异常出来用工具分析，逼着自己应用熟练。

c、死磕5W2H，5WHY，PDCA。

听话照做，脚踏实地，理解并且思考到位，这个很关键，不是为了学而学，而是为了会而学，一定要学会死磕，让自己懂，让自己明白，让自己理解，技能的学习不要一味的求快，牢记“慢即是快”。

2、PDCA是融会贯通的核心，有因必有果，有果必有因，因果关联，从因找果，从果找因，PDCA，如果只是计划，实施，检查，没有改善的A，那么一切就失去了PDC的意义。

一定要循环才能做到真正的改善，如果想让自己得到提升，这个至关重要，时刻记得因果关联，以终为始，永远记得工具的目的是为了改善我们的现状，如果只做不思考改善，那么做的意义微乎其微，不能为了做而做，要以更好提升为终点，牢记改善的重要性。

举例：

X针对公司人浮于事的情况，进行了工作分析的盘点。

1）计划：分解工作分析执行计划。

2）实施：各部门配合人力资源部展开工作分析。

3）检查：工作分析沟通过程的监控，工作分析问题的发现与解决，结束一个部门检查盘点一个部门。

4）改进：对计划和方式进行修改，再进入另一部门工作分析PDCA的循环。

3、不关注无能为力的地方，一定要把对策制定在自己可控的范围内，即改善对策是最终可以量化，明确化，这样才便于落实对策，检查对策的执行情况，对策的可控性。它要求制定的对策必须具有高度的可控性，对策的实现程度在自身可以掌控和影响的范围。

凡是在控制和影响范围之外的对策，自己无能为力的，这种对策有等于无。

举例：

4、选择大于努力，如果开始选择的问题错了，即使再努力也是没有意义的无效努力，因为不会有成果的输出，不要陷在术的陷阱里。

举例：

上家公司的老板对X特别好，但是一旦说到加薪老板就肉疼，他自认已经待X不薄，就算再突破，也是很微小的部分，于是X果断跳槽，完美达成她自己的心理预期-选择大于努力。所以，在异常分析的过程中，虽然用了各种方法去分析，做对策改善，但是事后回顾，如果方向错了，再对的方法能改善的也有限。

5、分析制定改善以终为始，从发现，描述，分析，改善，评估，举一反三所有的方向出发，要围绕解决问题为终点，不能为了发现而发现，为了描述而描述，为了分析而分析，为了改善而改善，为了评估而评估，为了举一反三而举一反三，时刻以终点为导向，找到最直接的终点，然后聚焦终点，紧盯终点，死磕终点，达成终点目标。

举例：

分析X的工作结果输出，没有以终点为起点，为了解决而解决，分析出来的对策全是为了发现而发现。

6、问题分析与解决的融会贯通。

五、问题分析与解决技能在实际中工作和生活中的运用及收益

1、让工作、学习、生活变得井然有序。

运用：原来X不会处理异常，一味的救火，灭火，不会防火，生活，工作，学习中的异常不会分析，让异常积攒，学会异常分析后，一项项分解，分析，思考，改善工作学习生活中的异常。

收益：生活、工作、学习中的大部分异常处理的得心应手，工作学习生活变得井然有序。

2、更好的提升了自己的理性思维，一定程度上改善了屁股决定脑袋。

运用：X受惯性思维的毒害很深，以前出现问题不会用理性思维思考，基本依靠感性思维和执行思维为主，现在时刻记得用反推验证的方式去改变自己的感性思维和执行思维，不再屁股决定脑袋，愿意思考背后的逻辑。

收益：少踩很多坑。

举例：

X的总经理指示，中秋国庆前后每个部门都不能过多请假调休，让她去跟部门经理沟通。

以前处理方式：直接跟部门经理讲，老板说了，中秋国庆前后不能过多请假调休，各部门请执行哈。

坑：没有标准，没有技巧，强硬蛮横，让人不能理解。

现在处理方式：X会分析老板为什么这么说，为什么这么要求，怎么描述告知下去会让大家觉得很有道理。

利用管理周会借力打力，告知大家目前某个部门很忙，大家很辛苦领导也知道，但是为了公司的综合情况和平衡度考虑，请大家支持一下某个部门的工作，中秋国庆前后每个部门请假调休比例控制在5：1的范围，希望部门负责人进行合理调配，相信各部门负责人都会愿意配合公司做好这件事情。

改善点：借力打力，先给糖，再给要求，再给标准，再从公司层面上施压。

3、对工作学习当中出现的问题不在觉得像以前一样恐慌。

运用：原来的X虽然很好学，但是很恐慌，遇到问题觉得天都要塌了。学习异常分析以后，会先分析这件事情不处理会有什么后果，该不该处理，会不会处理，能不能处理，对于不在能力范围内的事情用可控的方式去解决。

收益：什么能做，什么不能做，自己心理有一个平衡度，也不会再胡乱思考，脚踏实地的做好自己力所能及的事情。

六、凤凰逆磐，自我蜕变

1、跳槽逆袭

X接触我的时间是2016年，但是因为她的思维和聚焦不够，一直没有明显的成长。2018年7月，开始跟随辅导班系统学习，8月份跳槽成功，薪酬增加远超50%,并利用学习到的技能，逆袭10天试用期结束，获得老板的高度认可。

有图有真相：入职第六天

2、不再焦虑

原来的X：很焦虑，是一个自尊心很强的人，看着周边的人事业有成，同期的小伙伴慢慢的把她甩在身后，焦虑，不知道自己该怎么办，30岁职场危机让X时刻焦虑，脾气奇差，情绪阴晴不定。

现在的X：努力做好当下，经过我的辅导后清晰明确了自己的职业规划，按照既定的步骤和计划听话照做，脚踏实地，认真学习，聚焦学习，没有时间让自己焦虑。

3、由思想的巨人变成了行动的达人

原来的X：晚上千条路，醒了走原路，因为有些计划和目标根本不会拆分，也不知道如何拆分，不会，不想，不动。

现在的X：跟着既定的学习计划，脚踏实地听话照做的完成作业，还带领其他人学习，每天都能落地行动，让X在自律的路上一步步前行。

4、家庭关系和谐很多

原来的X：惯性思维让摩羯座的她变得蛮不讲理，喜欢发号施令，直来直去，不懂换位思考，造成和妈妈的冲突。

现在的X：理性思维让X可以调控自己的情绪，懂得了换位思考，懂得了轻重缓急，跟妈妈沟通中也会利用有效沟通的方式提升妈妈对X的满意度，良性循环，改善了很多家庭中存在的潜在问题。

5、跟老板的沟通越来越顺畅

原来的X：沟通汇报强调过程，异常问题喜欢代入主观和以往经验，多是形容词，在老板的概念里X是在推卸责任。

现在的X：第三者视角5W2H描述问题，把自己摘出来，让老板做判断题，自己多动脑，老板少烦恼，去了短短一个月，成为老板得力信任的人。

6、思维模式蜕变

原来的X：正向思维，感性思维，发散思维（极度发散），保守思维，关注文字，关注结果。

现在的X：逆向思维，理性思维，发散思维（接近严谨），创新思维，关注数字，关注结果。

7、跨部门领导的认可

原来的X：总是觉得这个部门不行，那个部门不配合。

现在的X：关注他人需求，解决他人问题，获得同事的认可。

8、职场成功突破

原来的X：职务是公司的HRM，主要负责公司的招聘、基础人事、员工关怀和绩效薪酬工作。

现在的X：职务由HRM晋升为HRBP总监，全面负责公司人力体系搭建落地，协助业务部门解决目标业绩达成、异常分析及改善措施的落地。

总  结

1、学习需要系统化，碎片化的学习对个人的提升有害而无益；

2、素养远比专业技能更重要；

3、选择大于努力；

4、职业规划非常重要，有了方向和标准，才知道如何学习，如何提升；

5、PDCA是融会贯通的核心。

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本周二的卡文，各位大咖们帮助培训师来分析受训人员如何更好地认识到培训的价值，总结起来大概有几方面的原因：

1、企业重视程度不够，特别是管理层；

2、培训结果无法说服受训者；

3、培训师自身局限，即对业务了解程度的质疑。

培训作为人力资源管理中重要的一个模块内容，只有培训师有这样的困惑吗？一定不是。认真翻看每天茅友们的留言，就会发现超过80%以上的HR被后勤化、超过一半以上的HR无法熟练掌握人力资源专业知识，我这里弱弱地问“所谓的专业度去哪里了？”这样不被老板diss，还能顺利生存的小伙伴，对于年薪六位数的同行，只能羡慕、忌妒、恨了吧。

上次看过杨钢老师的文章《黑天鹅与灰犀牛：HR的一些细思极恐的事情》后（有兴趣的朋友自行订阅），自己心里也有些发慌。在人力资源的领域里还有多少黑天鹅，我可能无从知晓，但灰犀牛就在我们身边，这是真真可以感受到的。可能有些朋友还不太熟悉“灰犀牛”的概念，大致的意思就是我们太过常见或习以为常的风险。大多数时候，我们对于这样的风险是什么态度？期望不会发生的概率远高于其发生的次数，但真正发生的情况却远比我们能接受或可以想像的情况要糟糕得多。应该从2017年人工智能技术的推广，人资同行就讨论过我们是否终将被取代，但大家都乐观地讲“因为人是最复杂的生物，所以从事人力资源工作，不会被轻易取代”，事实真是这样吗？

举例说明：赞同“最复杂生物之由”的招聘小伙伴，借助测评工具与自身多年工作经历定性判断一个候选人是否通过面试进行企业的行为相比，人工智能通过分析候选的行为习惯、态度、品质及自我认知，与企业文化相匹配，引进的候选人质量远高于招聘人员。可能你会讲“冰山下的行为”无法完全得出准确信息，但大数据可以做到。比如通过分析与你身份相关的各种行为，不单单只是工作表现，有可能只是朋友圈的一次点赞，就可能抓取到多项数据，从而生成一个完整的你。在《未来简史》中作者提到这样一句话“算法都可以做得到，从心不知听从算法”，一个叫做“deadline”的应用程序，根据你的生活习惯与行为方式，可以告诉你还可以活几年。

以上这些，相信作为普通人，我们真得无法做到。长此以往，我们只能等待时间将我们淘汰，一点办法也没有吗？并不是。灰犀牛提醒我们“在预知风险时要提前做准备”，而《未来简史》告诉我们“想要不被淘汰只有一条路：一辈子不断学习，不断打造全新的自己”。

怎么才能做到不断学习？并且知道应该学习什么呢？对于趋势，平凡的人并非马上能够感知，但个人认为，可以从以下几点关注学习的方向。

第一，系统的专业知识脉络。

怎样才能学习系统的专业知识脉络呢？个人以为从三茅平台来看，每期打卡内容都有不同模块的注解，见下图。

整理知识脉络，从每天的卡文中通过案例及不同从业者的思路，找出所涉及的知识、工作中遇到的问题、解决的办法，边思考、边学习、边总结，形成思路就是你的收获。

之前我们在“Miss一点儿助力群”里讨论2019年的学习计划，有几个朋友同时报考5月份的人力二级考试，我建议大家选举一个课代表，监督大家学习。其实最终选举的过程就是我们在工作中常用的修改与发布新制度的过程寻：“提案-民调-讨论-确定-公示-发布”，有位同行在群里讲“就佩服这种干什么都能与工作联系上的人”，如果你也有了这样的思维，可能基础应该搭建完毕，下一步就是如何提高与改进。

不知有没有同学注意到，在三茅的主页上推出了“绩效改进咨询师”的宣传页，之前更多的学习都是从六大模块中提炼，但精细化是不是我们寻求突破的方向呢？大家想一下，从绩效考核到绩效管理，现在无论规模大小的企业，老板就认为绩效很重要，也都在不停地在企业中尝试，但结果却远不如意，那么是否需要进行绩效改进，有哪些方向、哪些工具、哪些思路可以更好地推进结果与目标的一致等等问题。这就是真实发生在我们身边的新趋势，不过，你get到了吗？

第二，发自内心的兴趣所在。

因为人的复杂性，所以从事人力资源工作必须也要面对其复杂性。除了了解企业业务、团队管理、人员状态、心理变化等，我们还有哪些学习方向呢？个人以为，学习更多在于兴趣，或许现在未必能发现其价值，但时间久了，你就能悟出其中的道。之前文章中曾举例过吴军老师，Google中日韩文搜索算法的主要设计者、摄影爱好者、古典音乐迷。一个作技术研究的人，为何要研究摄影、古典音乐，而研究后对技术的开发又产生了哪些影响，在他的著作里都有提到，有兴趣的朋友可以自己学习。

而关于兴趣学习的另一位“网红”也被称为“传奇奶奶”的姜淑梅。她60岁开始学习认字，78岁出版三部著作。对比现在的我们，别人学什么我也一定要跟上的心态，与我真得想学习这门知识相比，最终能成功的一定是后者。

【一点儿总结】

有可能你会认为，我会在文章最后告诉你应该学习什么，但看到这里却什么也没得到。如果你真这么想，估计需要停下来思考一下人生了。随着科技进步，AI时代的到来，如果你一直迷茫，看到灰犀牛心里默念“受伤的人一定不是我”，那么，可能我真得无法叫醒“装睡的你”了。

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