各位三茅的小伙伴看到本文的题目可能一头“雾水”,什么是“一个媳妇七个婆”,我要交代一下我们公司的背景,我们公司是合伙制企业,公司除了一位创始合伙人也就是老板之外,还有另外六名合伙人,一位是美国业务合伙人、一位是地产业务合伙人、一位是财务管理合伙人、一位执行合伙人、两位业务合伙人。这七位构成了我们公司的高管团队,也都是我这个小小人力负责人的“婆婆”,每位都是我的老板,也就是说,我要面对七个婆婆,这其中的远近亲疏、横向协调,怎一篇文章能说得清楚,理得明白,发生的故事够写一本小说了。我能够在这“七位婆婆”的各种矛盾之下能够夹缝中求得生存,得益于我想明白了如下事宜:一、不论什么组织,老板只有一个:据说我的前任,是从世界500强出来的一位HRD,最后被我们Boss大大手起刀落给咔嚓了,才有了我进入公司的机会。彼时,公司除了合伙人之外,还有一位CEO。我刚进公司的时候,看了...
各位三茅的小伙伴看到本文的题目可能一头“雾水”,什么是“一个媳妇七个婆”,我要交代一下我们公司的背景,我们公司是合伙制企业,公司除了一位创始合伙人也就是老板之外,还有另外六名合伙人,一位是美国业务合伙人、一位是地产业务合伙人、一位是财务管理合伙人、一位执行合伙人、两位业务合伙人。这七位构成了我们公司的高管团队,也都是我这个小小人力负责人的“婆婆”,每位都是我的老板,也就是说,我要面对七个婆婆,这其中的远近亲疏、横向协调,怎一篇文章能说得清楚,理得明白,发生的故事够写一本小说了。
我能够在这“七位婆婆”的各种矛盾之下能够夹缝中求得生存,得益于我想明白了如下事宜:
一、不论什么组织,老板只有一个:
据说我的前任,是从世界500强出来的一位HRD,最后被我们Boss大大手起刀落给咔嚓了,才有了我进入公司的机会。彼时,公司除了合伙人之外,还有一位CEO。
我刚进公司的时候,看了前HRD的简历,对这么简历堪称“靓丽”的同行被老板咔嚓百思不得其解,时间长了,我才知道原来这位HRD犯了本来不能犯的错误,她忘了——“婆婆再多,正经婆婆也就一个。”
当时我的那位前任犯的错误之一,就是跟我们公司外聘的CEO打的火热,很多事情上,不听老板的,反而跟CEO的意见一致,一开始Boss大大聘用CEO的时候,想得很美:“公司管理交给你,业务就交给合伙人们。”于是对CEO的授权很大,包括总监级(含)以下员工的用人权,也就是总监级(含)以下员工的录用和淘汰CEO审批就可以。
说实在的,公司平时招聘的人员95%以上的都是总监级以下的员工,再往上就是合伙人了,这也不是CEO能定的了的,前HRD看到CEO得到了老板的一纸授权之后,就按照授权的来了:总监级(含)以下员工录取和离职都是CEO审批即可,至于老板,CEO有了授权之后,前HRD就再没有跟老板汇报过。以至于前任走了,我到公司之后,老板苦涩的跟我说:“很多员工的面试我都没有参与、把关,而且员工的薪水多少,我心里都没有底,都是**(CEO)和**(HRD)说多少是多少。”我一听,暗自心惊,这不是变相的把老板给架空了吗?
这公司可毕竟是老板的公司,虽然有合伙人,但是并不是大股东,在实质上,老板也是需要安全感的,这安全感从何而来?安全感来自于信息的对称、安全感来自于组织的透明。你拿着老板的钱,干着架空老板的事情,老板不炒你炒谁?
Tips1:不管你处于什么样的组织,HR真正的老板也就是能够真正决定你前途的老板只有一个,比如,在我们公司,虽然我有“七个婆婆”,但是我知道真正给我发工资、决定我前途命运的只有一个——也就是我们的Boss大大。
Tips2:HR切不能只看眼前利益愚蠢的选边站队,做出“拿老板的钱、砸老板锅、毁自己前途”的蠢事。
二、双线汇报有艺术,最后拍板只一个:
虽然我有七个婆婆,但是平时工作汇报的时候,我一定是双线汇报的,比如纽约办公室总监薪水确定问题,纽约合伙人告知我了一个数字,我一定会跟老板再次确认;
再比如题主所遇到的情况如果发生在我们公司,如果题主已经确认谁是可以左右你命运的“真正老板”,那不妨看看我给题主的我亲身经历的案例吧:
我的前雇主是一家金控集团,我的直接上司是集团的副总裁,主管集团法务、人力、行政,我的另一位上司是公司总裁,公司总裁在猎头安排跟我的面试的时候就对我印象很好,跟我说他对公司的制度建设与优化、人力的规范化管理等很重视,要加强。我进了集团才知道,集团副总裁比我刚进入集团早一个月,我入职之后,总裁单独召见我,说让我加强公司的制度建设,防范公司人力方面的风险。
我跟主管副总裁汇报这件事时,我感到我的直属领导在这件事情上很犹豫,于是我说:“*总,您看这样,这事是总裁直接布置我做的,我的判断总裁也是想通过这件事评估一下我的水平与能力,这件事我打算这样做,我先找到一个切入点,把该做的工作做好,看总裁那边的反馈,如果好,那我们皆大欢喜,如果结果不好,那有什么问题您都可以推到我身上来,这个本来就是我们人力资源部的工作。”
之所以我对这件事情有自己的想法,是因为我看过集团现行的《员工手册》,确实有很多的不合规的地方,于是,我把《员工手册》的改版作为我进入公司之后的第一件大Case。接下来,我组织人力资源部力量把集团的《员工手册》改版,并且邀请公司法务部做我们的内部顾问,以合规作为第一要义。不到一个月的时间,新版《员工手册》新鲜出炉,我们在跟总裁汇报的时候,专门做了汇报PPT,作为厚厚一本《员工手册》的前置文件,对比了新旧版本的不同,尤其是讲了改版后的合规之处及对劳动用工、员工行为、薪酬福利等方面的规范,总裁在听我们汇报的时候,一开始脸色是很严肃的,到后来频频点头,最后对我们的工作予以肯定,当时副总裁也在场,我及时跟总裁汇报:“《员工手册》得以顺利改变,得益于*总(副总裁)对我们的大力支持,尤其是在协调法务部配合方面,如果没有*总(副总裁),我们也不会在短期内得到这样的成果。”
副总裁听后也是面露喜色。后面的事情就很顺利了,新版《员工手册》线上走OA审批,然后做内部的公示——我们内部公示是这样的——做内部的培训,培训结束之后,对员工进行员工手册的开卷考试,每位员工都需要对员工手册进行手写式答卷并签上自己的名字,存档备查,作为《员工手册》公式方式。
Tips1:多头汇报,是职场上常见的事情,在与题主相似的案例中,我之所以这么处理,首先我给了我的直接上司知情权;其次,我真实捕捉到我的直接上司对即将开展工作犹豫态度的真实原因。
Tips2:趋利避害是每个人的本性,我知道我的顶头上司副总裁犹豫的原因是她也是刚入职不久,不了解公司情况,如果办砸了,她也会跟着吃挂落,我给她的方案让她无后顾之忧——好了,功劳有她一份,砸了,我自己担着就是。只有这样,我才能打消顶头上司的顾虑,积累信用,让她在今后的工作中来支持我。
三、神仙要打架,我不想为难:
有小伙伴说了,萌萌,你是不是在你们公司只照顾好你的大Boss的情绪就好了?其他的老板你是不是不屑一顾?那怎么行?我怎么敢?
大家都是聪明人,我们公司的这些合伙人更是一个赛着一个聪明,要在这些“婆婆”中左右逢源、游刃有余,很简单,那就是我给自己定位很清楚,从来不让自己为难。
比如,公司纽约合伙人跟我说要在纽约招一个投资总监,纽约合伙人那时候刚到公司不久,我可不能跟纽约合伙人回封邮件,直眉楞眼的说:“纽约公司的编制需要创始合伙人审批。”那如果我这样说,肯定先得罪的就是纽约公司合伙人。
我是怎么处理的呢?我掐着点,算好时差,给纽约合伙人发微信说我要跟他电话沟通——关于纽约办公室人员编制问题。
纽约办公室合伙人很快就给我打了个电话:“Carol(我的英文名),你找我?”
我:“是啊,G总,是这样的,纽约办公室是咱们公司新开的一个办公室,规格很高的,投资总监职级跟总部的投资总监职级一样,这么高职级的人员编制审批,我可没有权限啊,您说怎么办啊?”(得,我说的是我没有权限,可是没有说你没有权限。)
G总:“哦,我以为你有权限呢,原来是怎么走程序的?”
我:“是这样的,G总,招人简单,但是用人难啊,纽约肯定不能跟北京公司签,涉及到纽约公司设立、保险、税的问题,我招人好招,但是用人要符合美国当地法律,您说是吧?”
G总:“你一说,还真是这样。”
我:“这就不是简单的人员编制问题了,这是一个新公司成立的预算问题,我建议,我只是建议,您可以做一个纽约公司预算,当然,包括会计师、律师等的中介费,您直接连同半年或一年内的人员编制请Boss大大审批一下,审批好了,我也就好有依据、预算来执行了。”
G总:“好,还是你想的周到,下面的你别管了,我直接跟E总(大老板)说。”
据说,后来在纽约办公室设立的预算方面,G总跟我们的Boss大大有争执、有冲突、也有妥协,我呢,就等着两位神仙打完了架,按照打完架的结果来执行就好了。
Tips1:纽约办公室人员编制问题,我顺利转成了纽约办公室设立问题,人员编制虽然好批,但是纽约没有公司、没有预算,你让我招了人,拿什么去给人家开公司、上保险?我可不想为难自己,我跟G总的沟通,干干净净、利利索索——神仙先打完架,我才不为难。
Tips2:多个婆婆有矛盾,HR虽然知道谁是自己的正经“婆婆”,但是还要记住一点——公司利益至上,不违法、不越界、不为难!
Tips3:要让自己活得容易,就要让别人知道你很简单。个中滋味,还要各位去仔细体会。
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