【干货分享】员工关系与企业文化模块专场干货分享

　　很多HR一听到员工关系四个字都认为只是入职、离职、在职、特殊员工管理等等。其实那只是狭义层面的员工关系管理。广义层面的员工关系管理绝不仅仅指这些。员工关系管理与企业文化更是有些密不可分的关系。

　　真正的员工关系管理囊括的内容不少：
　　1、劳动关系管理：也就是HR在听到员工关系后可能第一想到的含义，包括劳动争议处理，在职员工管理、离职管理、入职管理员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
　　2、员工工作环境管理：这里的工作环境不是工作场所的环境，是指工作人际关系与沟通等环境，引导员工的多方沟通，对上对下沟通等。
　　3、制度文化建设管理：引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，构建流程规范、制度清晰的企业环境。
　　4、员工个人管理：主要指企业内部员工心态管理、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
　　5、员工EAP管理：为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

　　看完以上这些。我们会发现一个问题，这些内容都与企业文化的塑造有很大关系。因此，广义的员工关系与企业文化塑造与沉淀，可以说是相辅相成的。
　　当员工进入企业、成为组织的成员后，就已经与企业发生了关系，也就势必已经进入员工关系管理的体系中。当员工进入员工关系体系，就已经开始感受到企业文化的熏陶与浸染。
　　例如：什么样的招聘、面试及入职流程给劳动者带去的“初始认知”
　　什么样的新员工培训及新人工作环境沟通培训给劳动者带来的“直接认知”
　　是否有制度及流程，有什么样的制度及流程给劳动者带来对企业的初步感知。
　　入职后，员工个人管理，政策及个人身心管理、心态管理、满意度调查等给员工带去的深度认知。

　　鉴于以上，我们会发现员工关系管理贯穿企业文化的三个层次：最外层---物质层、中间层---制度层、核心层---核心价值观层。
　　在员工关系管理中，劳动关系管理属于企业文化物质与制度层、制度文化建设管理贯穿企业文化的制度层，其他的员工关系管理子项目均在打造员工的核心价值观层企业文化。

　　SO，我们总结：
　　企业文化的塑造根本不是在墙上贴满标语或者是仅仅搞几次培训即可。企业文化的塑造必须依拖于其他人力资源模块，除了以上员工关系管理中的几大管理，还有绩效、薪酬变革等重点管理事件中，从计划到落地执行都要进行文化宣导。包括工作岗位分析，贯穿员工与员工之间的联系、内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施，以及从上到下再从下到上的双向沟通等。这些都是在进行企业文化的建设。
　　当这些都已经全部实施，整个过程中的典型人物、案例、过程记录等均可以成为企业文化的最外层也就是物质层的核心组成。

　　综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，包括组织内的各级管理者、HR、员工。中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理及企业文化的建设中，每一位管理者能够把握好自身的管理角色，实现自己所在的组织与部门内的员工管理，团队管理，完全可以决定企业的文化建设。我在线下活动的分享中经常说的一句话，再这里继续说，如果你的企业真的只能有钱做一场培训，就请一定要给管理层做一次“非人力资源经理的人力资源管理”。当然，为了让管理者更容易接受，可以包装成其他课程。因为这真的是太太太重要了。

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记得多年前，有位前辈问我：“你觉得，人力资源是什么？”

我说：“人力资源是太极，刚柔并进。既有规范，也有变换；既有科学，也有艺术。”

前辈说：“人力资源是水，有刚的一面，也有柔的一面；水能载舟亦能覆舟；有时候要堵，有时候要疏；水可以滋润万物、让万物生长，也能沆瀣一气、摧毁一切；一滴清水进入污水会被污水同化，看不到明显变化，但一滴污水进入清水，痕迹很明显，会引起很大变化。什么时候要滋润，什么时候要摧毁，全在一念之间。这么多人，一碗水如何端平，非常值得思考。”

在人力资源这个圈子游了这么多年，我一直记得这些话，对我的人力资源管理定位，有非常大的影响。

那劳动关系到底是什么关系呢？

百度百科：劳动关系是指劳动者与用人单位依法签订劳动合同而在劳动者与用人单位之间产生的法律关系。

这个概念还是从法律的层面来解释的。

我们从商业的角度来看看什么是劳动关系。

从商业的角度，我么就要考虑价值的交换，企业花钱，从员工身上买什么？这个直接为劳动关系的定位做了导向。

我们来回顾一下劳动发展的历史

新中国成立后到改革开放前：

那个时候是计划经济，商业不发达，可以说还受到了限制。什么都是国家计划的，包括工资。工资和实际劳动者创造的价值是严重脱离的。因此，还谈不上完全的劳动关系。

被分配到哪里了，必须去，不去要被处罚；

工资是每个级别定好的，只要在这个级别上，基本都一样。

在这样的情况下，耍小聪明的人，出工不出力；能够干出成绩的，都是有这远大抱负理想，不是只看个工资的。

所以，那个时候发展慢，当然，也是整个社会的问题。

改革开发初期：

商人开始大量出现，不免要雇佣人员。

那个时候穷，很多人能够找到一份稳定的工作，就很满意了；同时，整个社会的教育水平有限，小学毕业、初中毕业很多，能够是高中生、中专生就了不起了，更不用谈大学生了。因此，那个年代，对人才的甄别没有太多空间，更多的是要人来工作，通过工作的成绩来提拔人才。

所以，在当时，劳动关系，是企业和劳动者之间，将劳动力作为商品，劳动者付出劳动力，企业根据劳动者的付出，向劳动者支付相关报酬的关系。

劳动者的劳动力分为体力和脑力，一般是两种力结合，有的是偏体力，有的是偏脑力。当然，一点都不用体力的工作我们没有见过，一点都不用脑子的工作，好像也没有。

劳动力是附着在人身上的，因此，能够维护好人和企业的关系，就是当时劳动关系关注的要点。所以，当时有固定工和临时工的区别，能够成为固定工，就等于是“终身制”了。

在这样的思想定位下，当时的劳动关系，更多的是强调用人单位和人的关系，非常强调个人的身份感，比如：固定工、工人、干部等等。劳动关系主要是确定双方的关系的稳定和长久，同时影响不同身份的人的薪酬福利。还是有些计划经济的影子存在。这个也跟当时的经济还不算活跃有关系。

十九世纪末到二十世纪初：

在这个阶段，国家政策放开，企业发展越来越迅速，企业之间的竞争越来月激励，市场对产品的要求也越来越高。产品是工作的一个结果，是由各个岗位的小结果汇聚成的大结果。因此，企业在追求效率，追去更高的产量和质量。这些都是跟工作结果密切相关。

因此，这个阶段，劳动关系管理更多的看中产出成果的管理，即是，用人单位希望从劳动者那里买到的，是劳动者的产品，而不是这个人，或者附着在这个人身上的劳动力。所以，这个阶段，可以把劳动关系看做是用人单位和劳动者的劳动成果的交换，企业提供岗位给劳动者，劳动者在这个岗位上产出产品，企业为劳动者的产品支付。所以，开始出现了计件、定额等，质量不达标还要扣罚等现象。

在这样的思想指导下，企业更加关注劳动者是否具备岗位的技能，从而生产出符合要求的产品，企业更加强调招聘的准确、培训、绩效管理等。人力资源管理体系在国内开始完善和推广。

在当下以及未来十年：

其实，当下以及未来的十年，是一个过度的时期。

目前，技术发展非常快速，随着5G、人工智能、机器人技术、物联网、区块连等的发展，很多标准化、流程化的工作都会被机器所替代；一些情感类的工作、感性的工作、创新的工作，是不能用标准化的管理来实现的。比如，做一个创新，企业不可能要求员工5天一个小创新，一个月一个大创新，这个是为了创新而创新。真正的创新是通过人的不断专研，一个灵光闪现的结果。因此，企业更多的是需要那些具备感性工作、创新工作能力的人，而且，那些需要感性、创新作为产品的企业，将更需要人。因为无法设定标准的产品生产周期和时间，企业更多的是需要把具备这样能力的人留下来，并赋能给他们，让他们有更好的创作空间。

比如，内容创作的行业，一句好的广告词，价值几百万，但是不是天天都想得出来的；一篇好的内容，可能引发几千万人的阅读，这个也不是每天都可以的。

所以，后续，企业要做的事情，就是去发觉和培养这样的人，想办法让他们更久地呆在这个企业，并赋能给他们，创造更多的价值。

后续的劳动关系的价值交换，更多的是企业购买合适的劳动者的时间，不单单是用成本（工资）来购买，还要用未来的利润（股权）来购买。

在这样的思想定位下，接下来的劳动关系管理，需要有更多的利益绑定和情感的管理，要将劳动者变为企业的主人。日常的关系中，“管”这个词的份量将下降，“理”的份量会上升，沟通被需要得更多。

当下正是过度的阶段，我们既要有人力资源管理体系的支撑，又要开始逐步向“合作共赢”的方面去转变。这里，有的公司已经做出了尝试，比如网约车，他们没有严格的考勤、没有很有压力的考核，他们只需要合作的司机有更多的时间在上面，有更少的投诉出现，薪酬通过系统自动分配，每一单都可以看见，甚至是即时反馈的。反观司机方，他们在驾驶已经是很基本，没有门槛的技能，他们更多的是跟用户交流，满足用户在车上的一些正当需求（比如介绍当地的风土人情，人讲会比机器读更有感染力），甚至临时对道路作出选择（这方面相对比较感性，有时候顾客为了看一个景点，接一个人，可能会选择绕路，这方面机器比较难实现）。

所以，当下劳动关系管理的侧重点，是在完善人力资源管理体系的基础上，向未来的“共赢”关系发展。

欢迎关注并加微信，在HR这个领域，共同成长。

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企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

一、为什么要有企业文化

为什么南方人喜欢吃甜与鲜，北方人喜欢咸与辣？这是因为我们有不同的饮食文化

为什么过年的时候，无论多么辛苦，都要回家和家人团聚？因为这是中华民族的文化传统。

“文化“是人类社会的全部写实，”企业文化“也是一个企业的根基。

国家的强盛在于经济，经济繁荣在于企业，企业的兴旺在于经营，而经营管理又在于文化。一个企业的经营理念以及企业行为习惯无形中国构成了企业文化。

作为90后，在我所了解到的，中小企业在职的员工中，近40%的人对于自己公司的企业文化完全不了解，近70%的人觉得企业文化只是引领企业发展，与自己关系不大。因为在我们的认知中，企业发展与个人的发展看起来还没有显示出更大的关系。谈起企业文化，大家都先是表示出无聊的态度，因为企业文化大多是说：将自己做到一流、实现客户、员工、股东的各层利益共赢。初入职场时，我们会觉得这样的话很有抱负，让我们心潮澎湃，但是工作一段时间后、跳槽换公司后，我们发现，这些只是一句口号，员工的利益被放在了最后，企业所说的远见更像是在给我们画饼充饥。摆在我们眼前的实际情况更多的是：工作氛围沉闷、薪资不足以实现对生活的要求。很多人会说，90后跳槽是常态，但是仔细分析就会发现，每个人离职最深层的原因都在于，企业无法满足员工的情感需求。工资不够、机会太少、得不到管理者的尊重、太多的办公室政治等等，员工情感需求得不到满足，不能认可企业管理者的思想和企业整体的发展战略，也就无法继续留在公司工作。所以，在无法达到满足员工薪资要求的情况下，建设更让大家认可接受的企业文化实在是上上之选。

二、企业文化的重要作用

1、凝聚作用: 可以形成强大的凝聚力。也就是平时工作中常说的“拧成一股绳”，“劲儿往一处使”

2、导向功能: 有利于企业价值观，企业精神的形成。为企业提供更长远的发展方向

3、激励功能:企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用。

4、品牌功能:优秀的企业文化,对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。有自己风格的企业文化也会被其他公司学习。借鉴带来强大的企业效应。如华为、京东的文化。

三、对于企业文化常见的误区

1、很多企业认为企业文化就是老板文化，虽然这不可否认，但在一定程度上，文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。在文化建设方面，员工可以凭借在公司工作的点滴感受，参与文化理念的制定过程中;通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法;积极参与公司组织的各项集体活动;注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光

2、不少企业在进行文化建设的过程中，追求标新立异，不顾企业的实际情况。导致员工无法理解，看不明白导致企业文化只是一本用不到的小册子。对于管理者而言，自己也不是很明确何谈深入人心? 实际上，正确的做法是，不仅要将企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行;而且企业文化理念要从员工行为上提炼，通过公司制度塑造。因此核心理念层、制度层和物质层三个层次是互相作用的。改变员工的行为很容易，改变思想很困难。因此实施起来就需要各部门的配合，需要全体员工的参与。

3、一味将标语口号认为是企业文化也是错误的。很多企业都在建设自己的企业文化，企业文化标语是体现企业文化的一种方式。企业标语可以说是一个企业的灵魂。一个好的企业标语可以时刻提醒员工工作中所要遵守的行为准则，起到一定的约束和引导作用。同时也可以提升公司的形象。但是企业标语只是企业文化的一部分，起到的是影响的作用，如果将标语作为企业文化的根本就会陷入误区。

四、总结

解决落地问题是企业文化建设的关键一步。落地的重要途径是企业文化建设必须同企业的生产经营相结合，在生产经营实践中，形成重要的精神成果和物质成果，再进一步指导企业的生产经营活动。

塑造企业文化是一个需要长期努力的过程，最忌讳三天打鱼两天晒网，五分钟热度。这就需要企业领导坚持不懈，长远地，系统地加以规划，要重视整体制度的设计和人力资源制度设计，因为有了制度规范，才能形成文化习惯。对文化建设，领导要以身作则，对雇员的人文关怀要始终如一。

文化建设需要全体员工的共同努力来实现，反过来企业文化又可以影响员工的价值观，统一员工的行为，当今社会，工作的主力军是90后，思维上更为活跃，属于矛盾体。因此想要建立好企业文化也要考虑到不同人群的心理，综合各方面的意见，树立符合大家共同价值观的企业文化。

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谈OD讲企业文化转型，推荐竞值框架模型

谈OD时，我们关注的是组织发展，进一步讲，我们关心的是组织转型发展到底会怎么样。说到推动或见证组织转型发展，我们离不开企业文化。上一次我们谈企业文化时，说到过沙因文化模型可以做基础，是因为它揭示了企业文化存在三个层次的这样一个现实。第一个层次就是现象，它们是有关企业文化的一些表面的东西，就是大家能看到、听到或者感受到的一些东西。第二个就是大家所信奉的一些价值观。比如说我们群体在组织活动的互动过程中，大家约定俗成的价值观。第三个就是更为底层的基本假设，是我们无意识的一个状态。所以沙因模型又可比喻成洋葱模型，表面是我们所说的这样一些现象或者一些表现；拨开一层，我们看到这价值观；再拨开一层，我们看到的是基本假设。

做OD中的企业文化转型的工具和模型有很多，但在实践中觉得非常好用、实用、具有非常大容量和能量的工具，推荐大家了解和使用竞值框架模型。

一、比较好的企业文化转型工具--竞值框模型

竞值框架顾名思义指的就是关于竞争价值的一个模型。组织变革发展、企业文化转型都是为更大激励创造价值这个本质需求。

但是一个事实前提是，我们对于价值的理解是有很大差异的。

当然，实际上对于组织而言，永远不存在一种一劳永逸的办法。比如说我们现在问一个问题？“你最欣赏的这家企业是什么？是哪一家？你为什么会欣赏它？”。

我想很多朋友会选择：“华为”、“京东”或“苹果”。会认为华为“狼性”、京东“兄弟”、苹果“创新”。

如果我们从这每一家企业的发展历程去看， 我们会发现什么呢？从全方位、长周期看一个企业的发展历程，在其转变过程中又跟竞争框架是什么样的关系？反问一句，“苹果”，它真的是靠创新独立在这个世界上吗？或者我们换个角度来讲，创新是它唯一的出路吗？或是它唯一的竞争优势是创新吗？

我们会发现，答案，肯定不是。

所以大多数我们的管理者在去看待组织的时候，它更多的是从自己经验，从自己喜好，或者从自己职能去观察、判断，很多时候我们是不能够去完整看待一家企业所建立的战略的模式、商业的模式以及文化模式的。

在这个过程中我们必须能够将战略制定、组织再造、领导力发展、培训文化变革等等，打包到一个载体里面去，这样我们才能更好的去完成我们说的变革这个动全身的事情。那么在这个过程中，那么竞值框架就是一个特别有效的一个方式。

竞值框架对于价值的定义是什么呢？我们说，当共同产生的结果超过个体能够独立创造的结果时，就创造了价值，这是组织的意义。比如说，我们作为人力资源或企业管理者分散在祖国大江南北，我们分开独自写自己的工作体会和心得，我们也许一个月能写1-2篇。但是，通过三茅这个专业人力资源网络平台，我们每天仅从“打卡”这个频道，就能至少看到十二篇左右精选过的分享文章，这个就是组织的存在的意义，组织让我们产生了更多的价值，这是一个基本的一个逻辑。

所以在竞值框架里面的一个核心的一个概念在于，我们是不是能够让我们通过组织变革与发展产生更多的工作价值。

二、竞值框架四个维度及斜线维度价值介绍

竞值框架我们的核心维度包含四个维度。从文化层面来讲，我们可以称之为叫家族文化、灵活文化、市场文化和层级文化。改换成我们现在流行的用法，我们可以对应称之为协作象限、创造象限、竞争象限和控制象限。

这四个核心维度是经由我们说的，横轴的内部维护和外部定位，以及纵轴的个性化和稳定性，稳定和控制而区别开来。价值可以由四个象限任意组合产生价值。

在两个核心维度的基础上，我们如果想要看到更多的与变革有关的东西，我们可以增加两个斜线方向的维度，以便我们能够更加有效去利用这个模型。

我们会发现，每两个相对的维度，描述的都是存在主张冲突或者竞争价值。比如说，相对斜线上的维度其实是一个看起来是相反的或者相悖的两种变革的方式。在变革程度上，一种是间接性变革，还有一种是转型性变革。

那么在协作竞争这条线上，它强调的是是变革是一个快速变革，还是一个长期变革，他强调是速度问题。所以这个模型在变革这件事情，他其实考虑的是两个问题，第一个就是我们必须多快的行动才能创造价值，第二个就是我们必须发起多大的变革才能创造价值。一个速度、一个程度。

这四个象限对变革态度和创造的价值点是不一样的：

1）协作象限强调的就是深思熟虑长期的价值创造。

2）竞争象限强调的是快速短期的价值创造；

3）创造象限强调是否能够创造新价值；

4）控制象限强调就是我们是不是能够形成或者增加价值。

这对我们变革或者对我们理解变革这件事情产生了一个非常有益的一个理解的一个模式。

三、对竞值框架模型使用分析三维度的价值或好处

竞值框架模型的另一个好处就在于，还可以从分析层面维度的推进，对它进行个体的分析、组织内部的分析、和结果的三种分析层面的分析。外层是外部的结果的分析，指的就是与组织创造的一些外部的结果相关的因素，比如说客户忠诚度、产品创新的水平、客户的回报率或者品牌形象或者国内、国际的竞争力等。组织层次分析中，关注组织设计、组织文化、激励制度等。个体层分析中，关注个体领导力、学习风格等。整体而言，这个维度分析，让我们既看到个体可以激发的潜力与能力，又看到组织层面可改变调整的方面，更重要是能看到，我们跟外部交互的功能创造什么样的一些价值。

综上所述，我们能清楚看到，竞值框架模型工具的最大价值就在于，我们是不是能够从一个更加有效的，或者更加全面的一个角度，去理解创造价值这件最重要的事情。

总之，竞值框架模型提供了创建一个动态的、全面的、或者整合的一个价值创造模型的可能性，让我们更完整、多元地理解组织创造价值的一个过程，从而知道变动那些因素可以为组织创造更多价值。

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董超丨这是2019年个人总结第：53篇

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员工关系，是指员工与公司、员工与员工之间的关系。企业通过员工关系来引导、建立积极向上的工作环境。

对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系，可以吸引且留住优秀的员工、提高员工生产力、增强员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率等一系列，你所能想到的好处。

大型一些的企业，往往设有员工关系管理一职，而不是将员工关系管理简单的归于薪酬福利管理里面。

员工关系是否处理得好，从公司的氛围就能感受得到。有活动大家主动积极参加，而不是出于领导的命令被动的参与，就是很好的一个例子。

对企业来说，很多方面都会影响到员工关系的好坏。最重要的是企业的沟通氛围。

如果企业上下、平级的沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈机制，就会产生很多矛盾。这些矛盾会直接导致员工工作积极性的下降，甚至对某些行为产生排斥心理，势必会影响工作效率。

良好的双向沟通，则可以增进员工关系，减少冲突，将不必要的猜忌扼杀，增加员工对企业的信任。不信任的后果是，下属对领导有所避讳，领导对下属有所隐瞒。这种长期的不顺畅沟通，会导致双方的“决裂”，不再同心同力、一起向前。

而之所以会造成沟通氛围的不和谐，是因为领导在管理理念上的“自我”意识太强。也就是领导给到员工一种高高在上、听不进员工声音的主观感受。

很多时候，领导用自己的方式在处理他们和员工之间的关系，认为员工就应该听自己的，自己说的就是正确的。但往往忘了沟通本就是双向的。说白了就是官本位思想太重，已听不进员工意见。

员工的想法或意见得不到领导的正向反馈，就会直接在员工与领导之间竖起一堵墙，阻隔了信息的传递。既然员工已得不到领导的正视，自然也不会再积极主动的发表自身观念。在劳动合同这一文件的制约下，良好的关系就变成了机械式的命令与被命令。

缺少了情感的联系，矛盾就会进一步激增。激增的矛盾不仅体现在领导和下属之间的隔阂，同时体现在了部门与部门之间、员工与员工之间。因为本质上来说，部门或员工，都是在依照各自领导的命令在行事。

当企业内部，相互之间不再信任，不公平就会产生。既然大家不再“步调一致”，各自最在乎的就是自身的利益。简单说来，“一纸合同”之所以还存在，只是因为在合同的约束下，够获得自身想要的利益。既然利益被触碰，自然会有反抗的不满情绪或行动出现。

不和谐的劳动关系，于组织而言是百害而无一利的。所以企业关注员工关系，就是为了创造一个愉悦、和谐的工作环境，以及良好的团队氛围。这样才有利于上情下达、下情上传，加强组织内部的理解与沟通，促进组织的良性发展。

而上面说的这一切，总的概括出来，就是企业的一种文化氛围。企业的文化氛围，正是企业内的点滴关系所构筑起来的。

企业的文化，本就是企业价值观、英雄人物、文化仪式、信息传递、企业环境五个方面所构成的。在这五个方面，员工关系的建设，都会渗透其中。

企业文化在这五个方面的建设上，分为三个层次。

核心层是企业的核心理念。它是企业的未来发展和愿景，包括对内和对外的。

中间层是企业的价值观。在理念的基础上，需要相对应的价值观作为一种行动准则。理念是非常虚的，它没办给出具体的行动方案。而价值观，却可以给方向指明道路。

比如企业的价值观里有一条是，企业和员工的利益紧密联系在一起。那毫无疑问，为了践行这样一条价值观，公司就要考虑如何团结员工，将他们的利益目标和企业的目标建立起共赢状态的联结。

外表层就是具体的行为规范以及标识。它表现在公司的外在形象、管理制度、具体行动上面。比如制定各类员工关怀活动。

企业文化的建设显然是多方面的。虽然它在具体执行上，会涉及到员工关系，但并不完全等同。如果真如此，企业文化建设也不至于难倒很多企业。

企业文化的建设，包含有一般原则的确立、共同价值观的培养、企业精神的塑造、经营理念的确认，以及企业外在形象的建设五个方面。

再考虑到企业文化的五方面内容，仅就员工关系的建设来说，有这么几点是可以联系上的。

英雄人物对企业价值观的传播。

英雄人物代表了企业想传达的价值观的形象化。通过对英雄人物的放大与传播，可以让员工看到企业对某些价值观的支持，进而引导员工朝着那方面靠拢。

文化仪式对企业精神塑造的加速。

企业通过某些仪式，比如表彰优秀、惩罚过失，在员工心中体现着企业的精神。让员工明确知道，企业对他们抱有怎样的一种态度。

企业环境对企业人文关怀的定位。

企业强调以人为中心，表里一致，反对形式主义，关注员工个性差异，都是在体现着企业的人文关怀。这些都会给到员工以正向积极的反馈，让员工更乐于表达自己想法，促进企业内部的沟通。

一个人的待人处世方式，藏着他的修养和眼界。见识越多、修养越高，就越明白每个人都有各自的经历和苦衷，就越能够尊重不同的生活方式。学会体谅他人，懂得推己及人，就是难得的人生智慧。

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一、虚无飘渺的企业文化

“企业文化”也是大家在日常工作中经常会听到一个词，恐怕一提到这个词，大家脑子里浮现出的更多的是标语、是口号，认为这些都是些虚浮的、无用的东西。不可否认，企业文化是一个很“虚”的概念，你在资产负债表里找不到它，在公司章程和劳动合同里也找不到它，它更像是企业运行的“手感”，是一个特定氛围中人们习焉不察、自然而然的行为模式。

二、培训是做实企业文化的好助手

如何做实企业文化和核心价值观，应该也是HR界的七大难题之一，今天，且看我如何借培训的东风，将企业文化化虚为实。

今年2月，XXX事业部组织春节集训，邀请我去介绍公司企业文化和核心价值观。

公司的核心价值观其实在2018年做了升级，说白了就是基本照搬华为的以客户为中心、以奋斗者为本、价值为纲、长期艰苦奋斗、坚持自我批判的内容。由于这一升级源于董事长的灵光一闪，以至于我们根本没有来得及将原有的核心价值观和升级后的核心价值观进行关联，正好借这次培训来做实新的核心价值观。

当然，我授课也不是很专业，所以大部分的时间都是学员在讨论，哥在一边凉快。

开场以后，我先抛出一个简单到令人发指的问题：

小组讨论，要求小组达成共识及提出子观点或论据，5分钟后安排代表上台发言。

发言结束以后，我当然不会说对还是不对，而是把他们的发言内容记录下来（嘿嘿，感谢他们给我找了这么多证据，下次讲课又有新材料了）

然后讲了一个中国最NB的上市公司的故事

1921年7月1日，12个人没一毛钱就成立了一家公司，靠共产主义的价值观、革命愿景拿到苏联的天使投资，历经艰辛打败强有力的竞争对手。1949年10月1日在天安门广场上市。经过60多年五代CEO的经营，目前市值突破100万亿美金，居全球第二，未来很有可能突破第一。

然后又找了习大大的讲话，

接着又展示了一溜知名企业家的名言金句。

你们说企业文化重不重要？

接下来又抛出第二个问题：

这个问题其实是有点难度的，毕竟我自己也答不全面，但我只需要有人能够提到核心价值观这个词就OK，因为我接下来就是要将核心价值观做实，所以给了大家10分钟讨论，我继续凉快。

还好，高手在民间，千呼万唤还是把“核心价值观”这个词爆出来了，机不可失，我立马顺着杆往上爬，抛出第三个问题：

公司的核心价值观是什么？

问题一出，结果场面相当尴尬，5分钟之内，居然没有人能够完整的阐述公司的六条核心价值观，你们说我当时开不开心，惊不惊喜？

都说企业文化虚，我还真没想到虚到连记都记不住的情况，其实这在大部分公司都是普遍情况，连HR自己都不一定能够准确的记住公司的使命、愿景、核心价值观，不信你随便找个人问问就清楚了。

凡是记不住的，都是不可能执行的！

在简单回顾公司的核心价值观以后，我抛出了最关键的一个问题：

请各小组自行讨论，你做的哪些事情、案例是能够真正体现“以客户为中心”的？讨论时间20分钟。

好家伙，培训课堂瞬间变成菜市场，人声鼎沸，热闹非常。有的人在细条慢理讲故事，有的人已经红着脖子讨论某一工作到底属不属于真正做到以客户为中心的，有的人正在拿着笔快速记录别人的精华，有的人仿佛在沉思……

最后各小组的总结发言更是精彩纷呈，激情澎湃，我没有点评，而是提问和点评的权力给了现场的学员，让他们通过充分的提问、答辩，将大家对于真正以客户为中心的理解、案例、工作亮点提炼出来，达成共识，获得启发和收获，才是我讲解这堂课要实现的效果。

三、首尾呼应

作为课程的收尾，我只留下了一份课后作业：

请各小组完善小组对以客户为中心的理解、案例、工作亮点，提交给部门接口人，部门接口人进行整理后要做两个事情：

1. 形成部门工作经验手册，下发全体学习；

2. 组织部门管理层讨论如何工作亮点转化为工作流程、工作标准及操作指引；

经此一折腾，我不仅成功帮助公司将个人能力转化为组织能力，也成功的将公司的新文化朝着做实的方向迈开了重要的一步。

BTW，今天的话题暂时就介绍到这里，有空我和大家分享一下企业文化上墙的一些心得，记得关注。

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一、试用期管理规定

1）试用期的期限

关于试用期，用人单位是不是一定要约定呢？

其实，可以约定，也可以不约定。劳动法没有对这个做强制性要求。但是，双方一旦约定了试用期，就必须明确试用期的期限。

设立试用期的目的，是为了维护劳动关系双方当事人的利益，相当于双方的磨合期。

对用人单位来说，益处更大。一般情况下，试用期的薪酬比转正薪酬略低20%；还可以对所招用的劳动者进行较为全面的了解，最终选定适合的人员；

对劳动者来说，约定试用期可以了解用人单位的情况，判断自己是否适应公司管理及企业文化，如果不适合，可以尽早去找一份适合自己的工作。

在《劳动法》第二十一条【试用期约定】

劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过六个月。

在《劳动合同法》第十九条

 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

举例：

小刘入职A公司任工程师一职，双方约定试用期为3个月。

临近3个月试用期限时，工程主管认为小刘工作能力有点欠缺，让HR找到小刘协商再延长一个月的试用期，你们说，这样做到底行不行？

当然是不可以的。明确是违反了劳动合同法相关规定。

同一家单位与同一名员工只能约定一次试用期。不能因为员工的表现不优秀随意延长试用期的期限。

2）定期进行试用期情况追踪工作

新员工入职，企业都会设定一个试用期限。

那么，在这个时间段内，HR一定要及时进行新员工的试用期追踪工作。

比如，员工入职三天、一周、半个月、一个月、两个月、半年，一年两年，在这个时间段，HR要定期与员工进行交流，访谈工作，随时掌握员工心理动向。

另外，HR千万不能出现忘记或逾期为新员工办理转正手续，这么做会影响新员工情绪。

每一位入职的新员工，他心里时刻都记得当初约定的转正时间，如果HR迟迟没有为新员工办理关手续，他心里会想：是不是公司不想让我转正？我是不是该做离职后的下一步准备，等等。

就算后期HR给新员工补办转正手续，这样的心理阴影也给让新员工感到不愉快。

所以，HR一定一定要记得如期为试用合格的员工办理转正手续。

3）试用期内的工作考核标准

用人单位与劳动者一旦形成劳动关系，那么，用人单位就对劳动者试用期内的工作内容、工作要求、工作考核标准。

比如，转正后汽车销售顾问每月定量为10辆车，超出定量部分按千分比给予计提成。

如果新入职的销售顾问销售定量也是10辆车，这样的考核标准是不合理的。

因为新员工他需要花时间学习关于汽车的各项性能知识，如果公司要求该销售员工试用期内与转正的销售员一致，这样的要求明显超出新员工能力范围，不合理，更不符合用人管理。

所以，要适当制度试用期工作要求及任务，避免新员工感到工作压力过大，产生离职想法。

4)员工入职劳动合同签定时注意哪些事项？

为了避免因劳动合同签定时的不谨慎导致发生劳资纠纷，HR在与新入职人员签定劳动合同时要特别注意以下4个方面：

（1）记得一定要与劳动者签定劳动合同，并且注意劳动合同期限。

《劳动合同法》第八十二条

用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。

也就是说，企业有录用新员工时，如果没有在入职当天或几天后签定劳动合同，暂时不会造成多大影响，但是，用人单位务必在一个月内与劳动者签订劳动合同，否则，一旦有员工以“企业不予签订劳动合同为由“申请仲裁，那么就得按照规定支付劳动者每月二倍工资。

另有，用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

还有就是要注意约定劳动合同的期限。

例如：

A员工于2019年1月1日入职公司，那么公司与A员工约定的劳动合同期限就应该从2019.1.1起至2019.12.31止。而不是2019.1.1起至2020.1.1止。因为这是跨月份的期限，如果产生赔偿问题，公司得多给员工支付经济补偿。

（2）明确试用期约定的工作内容

录用新员工，公司应该明确该岗位的工作职责、内容，以便对新员工进行考核时，有标准，有依照。

（3）明确劳动报酬

在劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

另外，劳动报酬结构的填写时要注意使用薪酬结构，就是基本工资或底薪酬+绩效考核+奖金+全勤奖。不要约定“捆绑打包的薪酬结构。这样做，对企业不利。一旦发生劳资纠纷，企业就要全额支付经济补偿，给企业造成人工成本的增加。

（4）明确制度要求

制度一般包括人事管理制度，公司管理其它各项管理制度。这些内容都要一一告知新员工，并且在劳动合同“附加条件约定”之处写清楚。

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前一段时间，分享了企业中关于培训体系搭建的一些概念。有人在随后的评论中问了一个问题：“怎么在培训的课程体系中有血有肉地搭建企业文化培训？”我想，有这个疑问的伙伴，应该不在少数。这个问题甚至不仅仅局限于培训体系中，对于企业文化的整体搭建过程中，这个疑问也一直会困扰不少朋友。

为什么呢？自然是因为“企业文化”这种精神层面上的东西--较难量化、无从评估、虚实无度和落地无门了。文化文化，怎么才能从看不见摸不着，变成骨肉丰富的模型呢？在这里，我有一个非常简单的小技巧分享给大家，聪明的你们一定“一点就透”。

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在我以往的工作经历中，新员工培训环节的“企业文化培训”，专职培训师们往往都不太愿意讲授，最终推来推去，会推到我的头上。而我一旦有时间，就一定会答应这样的培训课程邀请，那是因为，我始终认为，新员工培训环节中，企业文化培训模块的重要性在远所有其他课程之上。培训师们当然也理解这个道理，但他们认为：虽然意义重大，但却鲜有成效。企业文化培训的度仿佛一直很难把控。讲浅了流于口号形式，讲深了容易被误会为“洗脑”。怎么把握这个“度”，成了培训师们一直在自我磨炼的要素，总是追求讲得再“高级一点”。但在我看来，远不用这么麻烦。两个字就能解决一切问题，这两个字就是--“案例”。

培训师们给我说，他们最怕的就是那些毫无个性可言的企业文化关键词，比如什么“感恩、诚信、敬业、受人尊敬、创新、团队合作”等等等等。这种烂了大街的“正确的废话”，却往往习惯于出现在某些企业的文化标语中。这让培训师们“无从下口”。他们说：“大师兄，我当然知道讲案例更容易被接受，但是这种大一统的关键词，里面的案例早就被不知道多少培训师讲滥了。我们一说开头，学员们就猜到了结果，这种案例的讲述，反倒更容易让大家打瞌睡。”

错错错，伙伴们，我说的案例，不是百度上一搜一堆的那中所谓培训“小寓言小故事”。我说的案例，是发生在企业内部的，我们经历过的，一桩桩一件件亦大亦小的“工作事件”。

比如我讲“感恩”，讲的是老板创业前的第一任领导，是个董明珠般行事犀利的女强人，老板在她手下经常受到严厉的甚至是毫无根据的批评，有时候也会为其背背黑锅。但老板始终认为她是其职场引路人，一直感恩她的“挫折教育”。而这往往会被认为是口头上的，直到有一天这位女领导破产了。当她踏进老板办公室的时候，老板就明白了她的意图。为了照顾她的尊严，没等她开口，老板主动要转一部分资金给她，当做对她新创业公司的投资。感恩这件事，不是放在嘴上，而是用在实际行动上的。

比如我讲“受人尊重”，讲的是老板认为做到受人尊重首先要尊重自己。而尊重自己最大的前提是给自己设置“底线”。这个底线的故事就是遇到了一个非常优秀且适岗的高层候选人，在背调的时候发现其有“收受红包”的前科。在规避风险用人的前提下，理论上看这个问题可以很好的规避--“一是严控流程规避受贿风险；二是提高业绩指标稀释风险；三是将背调结果计入档案以做辞退准备等。”并且在我们的评估中，发现候选人的这个瑕疵，在当阶段企业发展过程中，其伤害体现得极微。然而老板最终放弃了这个候选人，原因就是他想要守住自己心中的底线，也守住企业本身的底线。

有人说，企业文化就是“老板文化”，这种说法未免偏执了些，却也依然有几分道理。创始人的个人价值观，对于企业文化的传导作用是非常大的。用创始人的案例做案例，在企业文化培训的课程讲授中，就让那些满大街张贴着的老套词语，有了不一样的面孔。员工们也能在这些案例中，真正体会到创始人为什么明明知道这些词语的“重复可憎”，却偏偏还要把它们挂在墙上的原因。

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每当我做完一期新员工的企业文化培训，都会在最后说上那么一句话：“同事们，企业文化不是挂在墙上的标语，它是我们未来在企业中稳定发展的重要工具，它是我们在企业中遇到任何难以抉择的事情之时，我们赖以选择的砝码。”新员工们往往都很以为然。

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培训中的企业文化用案例，那么在其他时段的企业文化推广过程中，我们怎么应用案例呢？

也很简单。

以前的工作中，我们推行过一个“遇见即改变”活动。其实就是希望员工们，在遇到自己工作流程中没有设定标准或制度的事项中，遇到了困惑或困难时，把相关事实始末知会给人力资源部，由人力资源部协助解决后，将相关“个例”事件用通告的形式告知全员的这么一个活动。这个活动其实，同新员工企业文化培训中，用企业文化做选择的意思也是一样的，有“异曲同工”之妙。

比如有这么一个事件：在两个部门合并过程中，出现了被“吞并”部门的三位员工的集体投诉事件，是针对新领导对他们的态度恶劣，在新旧两个部门员工中明显存在“亲妈后妈”的现象，导致他们无心工作。人力资源介入谈话后发现，这次事件中的矛盾双方两者都存在情绪问题，在希望双方彼此谅解无果的情况下，选择接受了三个员工的离职申请。原因是各自都有沟通上的情绪失控问题，但起因是三个员工在部门调整以后依然不接受新领导的指挥，不遵守新部门的流程工作，同时存在跨回原部门同原上级做投诉和沟通等跨级跨部门沟通的情况。此次事件公示之后，在公示最后一栏标注了企业文化的词条--“标准化、流程化、制度管人”的关键词。

企业文化的推广方式多样，在不同组织内的应用形式也不同，但是唯独有一件事是想通的，就是我常说的那句话--“企业文化是选择的砝码”。而怎么让人理解这个砝码，道理的讲述固然无害，但唯有身边“案例”的引入，才真正能“切实可行”。

就像我们经常看的一些小故事，小寓言，其实也是某些哲学体系，想要让他们的理论更“接地气”，而引用的人们身边的“案例”。既然普世真理的道德、伦理、哲学和价值观的传递均不吝于这类；那么企业文化也不用“另辟蹊径”了，照着前人的脚印前行吧！

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     这些年，我们总能听到一个词，叫“阿里系”。凡是跟“阿里系”沾边的，其离职后，在职场上都是香饽饽。

但是，阿里巴巴其实也因此从离职员工获得了巨大的品牌收益。阿里巴巴的离职员工，在离职后，继续担任着“宣传阿里”的职责。为什么这么说？让我们来看看“阿里系”离职员工的成绩单：

滴滴打车创始人兼CEO程维曾是淘宝B2C事业部的副总经理；

滴滴打车的联合创始人张航也出自阿里；

移动医疗领军企业创始人张守川曾任阿里巴巴副总裁、阿里健康首席运营官；

同程网创始人兼CEO吴志祥曾任阿里巴巴销售经理。

这些阿里曾经的明星，如今在各自的领域成为了更耀眼的明星。这是“昨天我为阿里感到骄傲，明天我要让阿里为我感到骄傲”活生生的演绎。

这些离职员工成为了阿里最大的财富。他们对阿里的品牌塑造做出了巨大的贡献。至少在人才吸引力上。阿里吸引人才最厉害的地方，不是它的薪资，而在于它是一个“熔炼”的平台。

然而，也有互联网巨头的员工，离职后却干着与企业相同的行业，并且拿着企业的商业秘密去创立公司，成为曾经的母企业的竞争对手，直至对簿公堂。

其实，离职员工对企业来说，是一笔财富，只是，看你该如何去管理。

那该如何做，才能让离职员工成为企业的一笔财富呢？

做好离职面谈

离职面谈是企业人力资源管理活动的关键环节之一。但是，很多企业，关于这一环节的运用，却少之又少。就算企业设置了离职面谈环节，hr也是走过场。原因有两点：第一，离职员工如果选择了离职，他一般不会对你说真话，所以，95%以上的员工离职，他们对hr说的离职原因都是个人发展。但其实，真实的原因未必是。也许就是因为个人工资低而已。所以，离职面谈的意义也就不存在了。第二，就算说了真话，也未必能够改善。

那如何才能做好离职面谈呢？

第一，了解离职员工内心深处最真实的离职原因。如果无法做到，那离职面谈的意义就大打折扣。我面谈过无数的离职员工，但90%以上的员工都对我说了真话。为什么？因为他们说的都是他们内心深处的话，都是我深度挖掘后才说的原因。

如何做到呢？最好的方法，是以一种朋友的姿态去跟离职员工沟通。人大部分时候，都愿意对朋友讲真话。

在你与离职员工见面后，你可以先跟他寒暄几句，缓和紧张的气氛。之后，你可以以朋友的口吻关心地问他：看你做得好好的，怎么就离职了呢？

当他听到这句话的时候，你和他的距离就瞬间拉近了。很多hr做离职面谈，给人的感觉就是代表企业，你要是代表企业，没有员工愿意对你说真话。

对于大部分人来说，他刚开始都不会说真实原因，所以，你需要深度挖掘。

接着，你可以跟他聊聊他未来的打算，问问他找到工作了没。你可以对他的未来，给一些建议。

你还可以问问他对公司的吐槽，他如果有吐槽，那就好办了。你可以接着他的吐槽，也谈谈你的吐槽。

待渐渐让他把当成朋友的时候，你再对他说，其实，今天谈话，就我们两个人私底下的谈话。所以，我觉得你离职应该还有更深层次的原因。

一般人在此时，都会放开心扉，向你说出他们内心最深处的想法。

第二，消除员工对企业的误解

大部分离职员工对企业都有一些误解，比如，公司不给加工资。那站在hr的角度，要帮员工分析为什么企业不给加工资，比如，企业的业绩下滑等。

总之hr的责任，就是要消除员工对企业的误解，就算他们走了，也可以开心地走。

建立更长远的链接

任何员工离职后，他对企业都是有价值的。主要体现在3方面：第一，传播价值。离职员工就是最好的品牌传播者。任何员工，不是在自己利益受损的情况下，都不会说以前公司的坏话，毕竟，这对他没有好处。所以，如果离职员工在离职后，不断传播企业好的一面，那对企业来说，也是一种财富。第二，潜在人才价值。很多优秀的员工都是“进进出出”。也许，现在他离职了，但是一旦他出去获得了更好的发展，能力变得更强，说不定他后期会回来原来的公司，为公司做出更大的贡献。第三，离职员工能为企业提出可行的改进意见。大部分员工的离职，都是因为公司的管理出了问题。所以在做好离职面谈的基础上，管理者可以利用员工离职的机会，认真听取其对企业管理及其它方面的问题提出的建议，然后针对其提出的问题，进行针对性的解决。这样可以让企业的管理越来越完善。

因此，与离职员工建立更长远的链接，可以实现企业和员工的双赢发展。

做好离职员工保密和竞业限制管理

对于一些关键岗位，如中高层管理者、技术人员、销售人员，他们往往掌握着公司的商业机密，所以他们的离职会给公司带来巨大的损失。

《劳动合同法》第二十三条规定，竞业限制的主体是“负有保密义务的劳动者”，第二十四条规定“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”，明确了竞业限制的主体。另外，我国《公司法》149条第五项规定：董事、高级管理人员未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所在任职公司同类的业务。

所以，我国对于一些特殊人群是有关于保密和竞业限制的规定的。企业应该充分利用这一点，与相关人员签订竞业限制协议和保密协议，以在员工离职后，能够尽可能地保护企业的利益。

做好离职员工管理

  转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法，保持博大的胸怀，把他们当作企业的朋友，重视他们的潜在价值。Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法，这些“校友”们经常可以收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。
总之，进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来，予以高度重视，并采取行之有效的行动。

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文|任康磊

戴维•尤里奇（Dave Ulrich）曾提出过人力资源管理者的四角色定位，分别是战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、行政专家（Administration Expert）、员工后盾（Employee Advocate）。要做好员工后盾这一角色定位，员工关系管理至关重要。可实务中有些人力资源管理者会过分放大这一角色，或者对这一角色对应员工关系管理该做的事情并不清楚，总是一味的追求公平，一味的盲目满足员工的需求。

Sunny是一家公司的人力资源总监，有着十几年的基层工作经验，从一个小职员做到这个位置，除了能力和经验之外，靠的是自己在公司的人缘。Sunny特别喜欢和基层接触，特别关心基层员工的生活，也特别关注基层员工的疾苦。

最令她满足的是当她能够帮助员工解决困难的时候，当某个员工向她反馈问题时，她总是第一时间马上处理，所以每次都能快速的给员工解决困难。人们私底下给她取个了外号，叫“有求必应的知心大姐”。可是，这也同样给她带来了许多麻烦。

某员工因为家庭困难，找到了Sunny，希望能够给自己涨一些工资。Sunny听完这位员工的描述之后，觉得实在是太可怜，于是给他涨了工资。结果，这个员工所在部门的其他人听说他涨工资了，觉得不公平，也来找Sunny。

Sunny推脱了几次后，这些人还是不断来找她。无奈之下，她就索性把这类岗位的工资全涨了。其他岗位听说后也来找到她诉苦，她索性说服了老板，把全公司的工资都涨了。结果，年底业绩评估时，人力费用严重超标。

某部门主管年终的绩效考核结果得分很低，眼看着发到手的奖金可能还拿不到同级别其他主管的一半，他慌了，于是找到Sunny。Sunny听他讲完了他这一年工作开展的各种困难，他家庭遇到的各种变故以及为工作的各种付出和努力之后，觉得这位主管不该只得这么少的年终奖。

Sunny找到老总汇报了这位主管的情况，给他申请了发其他主管一样的奖金。可是，其他主管知道后，感到被公司的绩效考核愚弄了。原来说好的优胜劣汰哪里去了？搞了半天，最后还是大锅饭。

类似的事件还有旷工后找她求情不算旷工的、有主管不给员工及时报工伤找她求情不处罚的、有例行工作检查出问题找她求情不通报扣分的等等很多情况。职工们越来越喜欢她，公司领导层却对她越来越不满意，原本定好的管理制度，最后都形同虚设。Sunny为此特别郁闷，难道自己对员工好一点错了吗？

有一次我见到Sunny，开玩笑的对她说“不要让少数‘刁民’左右了你的人力资源部。你要做的是回归人力资源‘管理’，而不是顺着‘刁民’的思路，过分从‘细节’或‘个体’层面考虑员工关系。”当然，这里“刁民”这个词是戏称，指所有站在个体角度，提出个性化要求的员工。

当全面关系管理（TRM，Total Relationship Management）被企业认可并争先效仿的时候，对外部顾客实行的客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）和内部员工实行的员工关系管理（ERM，Employee Relationship Management）也随之发展起来。

每个企业都希望通过提高员工的满意度，来增强员工对企业的忠诚度和贡献度，从而增强客户的满意度。然而，对于员工关系管理究竟应该怎么管、管什么、管到什么程度，普遍企业的认识却是混沌的。他们一会对员工“不闻不问”，一会又对员工“千依百顺”；一会对员工“太抠门”，一会又对员工“太大方”。那么，这其中的“准心”在哪里呢？

员工关系管理的最终目的绝不仅仅是为了一味让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意。“权利人”是什么？它指的是员工、顾客、股东、投资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。正确的员工关系管理，是尊重各个“权利人”的权利，同时保障与权利对等的各个“义务人”履行相应的义务。它包含几个层面的含义：

1.员工关系管理的原则

1）员工关系管理的前提是为了企业的可持续发展。

2）员工关系管理的基本要求是合情合理。

3）员工关系管理的底线要求是合法合规。

2.员工关系管理的内容

1）员工纪律管理。包括，制定并维护相关的制度、流程、规范或标准作业程序（SOP，Standard Operating Procedure）；通过实施过程中的宣传、引导、纠偏、奖惩等方式，提高员工行为的统一性和组织纪律性。

2）劳动关系管理。包括，办理员工入职和离职手续；预防入职和离职过程中的相关风险；人员信息管理；人事档案管理；劳动合同管理；劳动保障物资管理；处理员工投诉；处理劳动争议；处理突发意外事件等。

3）沟通管理。包括，建立并维护员工上下级之间畅通的沟通渠道；建立并维护合理化建议制度；建立并维护员工参与公司部分决策的方式；引导并帮助员工在工作中建立良好的人际关系等。

4）员工支持服务。包括，员工援助计划（EAP，Employee Assistance Program），帮助员工实现工作于生活平衡；员工满意度调查，优先解决员工最关注的问题；监测并处理劳动风险事项；提供员工生活与工作中相关知识的普及培训服务；员工身心健康服务等。

5）员工活动管理。包括，创建并维护员工各类业余活动的方式、地点或氛围，定期组织开展各类文化、体育、娱乐活动，丰富员工生活、缓解工作压力，实现劳逸结合，增强组织的凝聚力。

6）组织文化建设。包括，建立并维护健康向上的组织文化；鼓励员工参与到企业文化的建立和维护工作中来；引导员工认同组织的愿景和价值观，将组织的愿景和规划与员工的愿景和规划链接匹配。

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前言

对于用人单位来说，一定要重视人力资源管理中的法律风险管理。但遗憾的是，在一些案件当中，我们发现劳动者竟然比HR更懂劳动法。再加上，用人单位对于法律风险防范不太重视，自身能力不足，也不寻求专业人士的帮助，导致不仅支付了额外的成本，还影响了组织的健康发展。

本文以笔者亲办的一个案例来说明，不同的法律关系对于案件的结果会产生重大影响，更想告诉用人单位做好法律风险防范，加强自身学习，以及寻求专业人士的帮助，真的很重要。

案例

2015年9月1日，徐某（1952年生），与南京某公司签订《聘用协议书》，聘用期限自2015年9月1至2016年3月10日止，聘用徐某从事保洁工作，工作地点在安徽省滁州市某超市，公司未为徐某办理工伤保险。

2016年1月27日，徐某在下班途中发生交通事故身亡，肇事者全责，徐某无责。

2016年2月，徐某家属向滁州市人力资源和社会保障局申请认定工伤，人社局要求家属提供存在劳动关系的证明。

2016年9月6日，徐某家属向南京某劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求确认徐某与公司存在劳动关系。该仲裁委作出不予受理通知书，徐某家属遂向南京市某区法院提起诉讼。

2017年4月11日，南京某区法院判决徐某与公司存在劳动关系。之后，滁州市人社局认定徐某为工伤。

2018年3月23日，徐某家属向南京某劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求支付一次性工亡补助金623900元，丧葬补助金39472元。仲裁委支持了徐某家属的请求，公司不服起诉至法院，法院判决与仲裁委一致。

分析

一、劳动关系还是劳务关系，影响结果吗？

徐某生于1952年，2015年到公司工作时已经63岁，发生工伤事故时已经64岁，达到了法定退休年龄，且未享受养老保险待遇。

像徐某这种情形，形成劳动关系，还是劳务关，实务中是存在争议的，各个省份的规定是不一样的。

不同的关系，对于案件的结果影响巨大。

本案中，如果认定为劳动关系，那么符合《工伤保险条例》规定的“在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故”的情形，可以认定为工伤，按工亡时的赔偿标准最终的赔偿数额将达到60多万。

如果认定为劳务关系，将不适用《工伤保险条例》，按照一般人身损害的规定承担责任，即雇员在从事雇佣活动中遭受人身损害，雇主应当承担赔偿责任。

那么，上班途中因交通事故受伤，并不是在直接的工作中受伤，公司将不用承担任何责任。

所以，本案双方形成什么关系，对于最后结果影响巨大。

二、本案中，徐某与公司形成什么关系？

对于这个问题，江苏省与安徽省的意见是不一致的。

江苏省的规定与最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》的规定一致，江苏省高级人民法院的审判意见和2017年江苏省劳动仲裁委员会出台的意见在定性上非常明确，双方形成劳动关系。

安徽省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的指导意见》第一条第二款规定“已过法定退休年龄的劳动者，初次到用人单位提供劳动的，其与用人单位之间的用工关系按劳务关系处理。”按照这个意见，徐某达到退休年龄未享受养老保险待遇，且是达到退休年龄后到公司工作，双方形成劳务关系。

三、为什么选择在江苏省申请劳动仲裁和诉讼？

劳动争议案件的管辖地有两个，一个为劳动合同履行地的劳动仲裁委员会和法院，一个为用人单位所在地的劳动仲裁委员会和法院。

上面介绍了，与徐某签聘用协议的公司是南京某公司，该公司所在地即用人单位所在地在江苏省南京市，徐某的工作地点即劳动合同履行地在安徽省滁州市。双方都可以选择其中一个地点提起劳动仲裁或诉讼。

作为徐某家属的代理人，我们选择在用人单位所在地的江苏省南京市提起劳动仲裁和诉讼。

因为，通过以上分析可以看到，同样的情形，在江苏省双方形成劳动关系，可以获得六十几万的赔偿；在安徽省双方则形成劳务关系，公司不承担任何赔偿责任，徐某家属将得不到一分赔偿。

所以，我们选择在江苏省提起劳动仲裁和诉讼。

四、公司有机会吗？

当然，在这个案件当中，用人单位也不是一点机会也没有。

当劳动仲裁确认劳动关系的裁决出来后，双方不服的都可以起诉至法院。

在江苏将有六十几万赔偿，徐某家属必须选择在用人单位所在地的江苏省南京市某区法院起诉；

在安徽省则一分钱赔偿没有，从用人单位的利益出发，必须选择在劳动合同履行的安徽省滁州市某区法院起诉。

当双方向不同的法院都提起诉讼的时候，按《民事诉讼法》的规定将由最先立案的法院管辖。

在这个案子中，如果劳动仲裁确认劳动关系的裁决出来后，用人单位抢先在劳动合同履行地的安徽省法院起诉，该案将被认定为劳务关系，公司不用赔一分钱。

但遗憾的是，这个公司根本不重视劳动用工的法律风险管理，公司知道这个案子的存在，但在确认劳动关系、工伤认定、工伤赔偿的程序中都没有出庭，都是按缺席处理，直到工伤赔偿的案件在南京某区法院要开庭了，知道自己将存在巨额赔偿时才出现，但此时已经为时已晚，失去了宝贵的机会。

结语

对劳动者来说，劳动争议是重要且紧急的事，当然会自己加强学习，在事情重大时，还会寻求专业人士的帮助。

对于HR来说，可能认为学习是重要但不紧急的事，但等发生事情了，再急抓，有好结果的概率还是很小的。

对于老板来说，以为劳动争议没什么大不了，舍不得聘用能力强的HR，不愿意寻求专业律师的帮助，不重视法律风险的防范，等发生争议时，产生损失是必然的。

所以，请老板们一定要重视法律风险的防范，请HR们一定要抓紧时间学习劳动用工法律知识。

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不少用情至深的男女在分手之际，一方恋恋地问“我们还能像以前一样做朋友吗？”讲真，我个人觉得这可能是世界上为数不多的废话却又让人不禁心酸的表达，为何有此发问，无非想再关心一点儿。为何想再关心一点儿，因为过去曾经的美好。用来放在HR与员工身上，可能并不十分恰当，因为大家还没有美好的开始，可能就要面对残酷的“分手”，不是吗？有多少HR在某部门经理找到自己要求辞退员工时，HR甚至都不记得员工的样子，更不要讲工作情况了。更有甚者，找到员工谈辞退时，连员工基本信息都不看一眼，开门见山讲“你的部门领导评估你的工作能力不能胜任，我们谈一下解除劳动合同”，就这沟通方式、这智商，有可能真得是HR界的渣渣儿啊（抱歉，一不小心坦露了真性情，欢迎拍砖）。

离职面谈，确实对HR来讲是一件极具挑战的工作，怎么在做出如此艰难决定时还能让对方感受不太差（注意，这里提好，实在牵强，只能用不太差代过），有可能还真得靠“演技”，但为什么小生当道至今，老戏骨们还能撑起一大片天，除了演技还有用心。蹭个热点《都挺好》中的苏大强扮演者倪大红老师，活脱脱地呈现出一个典型的市井小人物。当HR要与员工谈辞退时，你是哪种角色呢？个人认为，从辞退的员工反应与预期，调整角色相当恰当一些。因为昨天的打卡中提及两个反例《不要为了做HR而做HR》，今天就讲几个NICE的榜样。

情景一：HR与员工关系较好，熟悉员工工作能力与家庭情况，与员工沟通时HR主动示弱，将自己的难处清晰告知员工，所谓的“尚未开口泪先流”，员工同意主动提出离职，但要求公司给予一定的补偿，最终双方达成一致，按N的方式当天便办理了离职手续。

情况二：HR与员工并不十分熟悉，但经常与员工的领导沟通员工的工作情况。这时要马上辞退员工，自然是做不到的。所以与部门领导沟通在先，争取一定的沟通时间，毕竟当领导也要守规矩，太任性会给公司惹麻烦。与员工沟通先摆脱质疑与为难的口吻“你感觉最近工作怎么样啊”，这样的谈话，员工一定会先摆出对立的架势。最好的方式先沟通员工工作的亮点，再引到职业发展，接着推荐工作到更大的平台，虽然员工也知道企业的做法，但至少不会马上炸毛，还有进一步的机会。

情况三：对员工的了解仅停留在入职的相关信息中。这样的离职沟通，需要打破僵局。最好的处理方式，不要马上找当事人，而是先以了解业务的形式，与部门内的其他员工沟通，给当事人留下一定的空间不直指自己。与其他员工沟通时也不要提及当事人，仅以员工关怀进行即可。

再找当事人时，可以尝试以下步骤：

1）先以学习、请教业务的方式，引导对方主动讲自己与其他同事的差别，前面与其他同事沟通的信息，或多或少可用在这里；

2）除了工作适应程度外，还可以进行团队氛围的深入，重点在于突出当事人的感受；

3）抓住感受勾起对于家庭生活环境的描述，谈心即谈到痛处，这样的认同感才能最强；

4）给予合理化建议，可以从行为与思路上引导、职业方向调整入手，前提是能感受到对方对HR的认同，切忌经常纠正对方的行为。

如果沟通顺畅，到此本轮就可结束。

相对给予一定的变化期，再次进行第二轮沟通，并给予更加中肯的建议，尝试换换环境、换换行业，可能都是极好的选择。

以上三个情景，除了情景一因为性格相投外，其他两个都处于“救火”状态，对于员工关系的处理非常不利。我们也知道，不可能每一老板都能认可劳动法规，甚至我曾见过仲裁员与老板沟通近2个小时来说服和解释相关法规。这样的情况发生在HR身上，更是罕见。

所以，既然我们作为知法、懂法的角色，就要提前规避相关的风险，在制度、操作上把控。

1、HRBP在支持业务的同时，将相关法规与部门负责人举例说明；

2、组织非人力资源管理的人力资源培训，强化领导管理能力；

3、完善相关制度、规定，并对操作及预防时时向中层领导渗透；

4、建立健全入、离、转、调流程与文件备案，加强考核、反馈机制的影响等。

【一点儿总结】

平和处理员工关系，不单纯为离职员工留下好的印象，也在为在职员工打样儿。马云曾讲“作为直属领导，如果你不知道自己下属家里的情况，你就是不合格的”，这里我想对HR讲，如果你不了解所在企业员工的情况，你也是不合格的。如果不了解员工，离职谈判就是洪水猛兽，如果了解员工，离职谈判有可能会是一次新的开始，你想做哪一种，由你自己决定。

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企业文化之——如何形成员工认可的企业价值观

——（一）认识企业应有的价值观

题外话：从国家提出的价值观中学企业价值观

这两年随处可见由党的十八大提出，要培育、倡导并践行社会主义核心价值观。而这样的价值观浓缩成了十六字核心理念。

国家：富强、民主、文明、和谐

社会：自由、平等、公正、法治

公民：爱国、敬业、诚信、友善

而在实施中，我们同样看到了各级党政在价值观的培育、倡导、践行的动作的坚定性。

一是由各级党政教导、宣传并带头落实。

各级政府，街道、居委等在党和政府的领导下，都一直在贯彻和落实，“培育、倡导与践行”的要求。各级领导，我看见的主要是居委会的干事、主任等都经常的跑小区，贴标语宣传，做内容讲解。

而对于反应的问题也能更快的行动，不秋是否能解决，至少在动作。

二是由规矩来要求公民进行培育与践行。

行人、车辆过马路，要遵守规定；不遵守者在我们这是需要拿红旗守红绿灯的。而各类乱堆、乱放、乱停等都要求拖走，并严格的检查转移。

而各种棚、广告标识等要按规矩进行设置，不合规范的要取缔或严格规范设置。无论是否有新的浪费发生，至少看起来真的要好亮堂、好看一些。

回主题：如何提炼、培育企业的价值观

说到企业的价值观，都知道很重要，而且也不住的在以此为标准来进行企业文化建设。甚至以此来指导企业的各方面工作，特别是在人力资源管理中使用最多。

前期在招聘的在关分享中，又有大部分老师都说到，招聘最重要的是要招对的人。

而何谓对的人呢？能认可企业的文化的人，能认可企业的价值观的人，就是对的人。

但让许多员工来说说自己企业的价值观到底是什么？

没有几个人知道，甚至包括我们HR自己，甚至是我们的领导。（知道并能说清楚的请举手）。

那到底什么是企业的价值观呢？

一般情况，做企业文化建设，都认为是从企业的历史沉淀中去总结，去提炼，才形成企业所独有的文化。

1、企业价值观的概念。。

而在提炼中，我们需要沿着一个方向去搜寻，去发现各历史事件背后所折射的、潜藏的一个值得我们继续坚持、追求并发扬的一个或多个理念。

而这样的需要企业员工共同坚持、追求并想要推广发扬的的理念，就是企业的价值观。

2、企业价值观的内涵。

价值观，从字面看是一个很客观的价值问题。而这样的价值在现代人力资源管理看来，就是企业对人、财、物的一种价值观念。

而体现这样的价值理念，其实就是对各种价值的高低、优劣的认识，对价值的尊重的一种排序。

而在对于人、才、物价值的相对认识中，我认为最基本的应包括以下内容：

一是人才价值观。

人才是企业的根本，人才是企业最优秀的资源。因此，企业一般认为人的价值上高于物的价值的。而在价值提炼中，就需要找到体现我们人才价值观的佐证与历史事件。

而这样的人才价值观也是我们在招聘中所要对应聘者所重点阐述和宣扬的。

二是财物价值观。

物的价值观，其实就是对于财、物的价值观念。而在物的价值观点上，区别在于个人与团队之间的价值拓序。在我们的中国式常规认识中，特别受到学雷锋等英烈的影响，都认为，集体的价值要放在首位，而个人的价值要服从于团队、组织的价值。

这样的个人服从组织的价值观，在过去的单纯年代，似乎是一个自然的事件。就如那时的农业社时提倡的，颗粒归公。

但随着现代社会的发展，人的心理同样在发展。就在昨天的分享中我都提到，现在的中西方的文化差距正在缩小，而这样的一心为公的思想同样在缩减。

但这样的个人价值服从于组织价值，却是我们企业老板所想的。也是社会化进步所需要的。所以无论人心发展，但我们要尽量的引导，并宣扬这样的价值观。

三是社会价值观。

现在还有很多人都认为企业的进步与否，与我何干；国家强大与否，与我何干。做为小老百姓，顶多是换个天，换个老大。没有人当领导会不要平民，所以我还是做我的小老百姓，影响不大。

事实上，无论天是否会换，但对个人的影响，无论是高层领导，还是基层平民，其实都影响深远。从文化制度、行为要求不同的管理者都会有不同的要求，就如以前日本占领东北建立满州，非要你说日语，学日文，行日本礼。这样的习惯影响其实会影响人的身心。（肤浅不笑，说说而已）

因此，在企业的行为中，必须同样要思考企业的社会作用。要形成企业自己的社会价值观。

作为社会的组成单元，企业必须要有社会责任的觉悟。而这也是企业能得以长青，形成百年企业的根本。这其实是一种格局，一种远视。

在社会的责任中，我们最简单的就是要从产品的作用出发，应该为推进社会的发展服务，为满足用户的需求体验服务。

1、用户价值高于生产价值：

企业的利润都来源于客户，而如果我们不住的以克扣用户的体验满意度来实现自己的产品利润。最后的结果就是啥都没有，失去客户，失去利润。

因此在生产中，要以满足客户的体验要求出发，来指导设计与生产。不为一时的利润高低而去做挣扎，最后得不偿失。而用户满意了，企业赚线了，自然社会也会更和谐。

2、社会价值高于利润价值：

在社会中存在，得社会群体的福利，作为企业应有反哺社会的心。这是一种格局。没有社会责任感的企业，也许会一时赚钱，但总是会快速的消失在人民的口水中。

如：有毒的奶粉毒害下代；害人的豆腐渣工程，让桥垮楼塌。短暂的赚钱时光，换来的是永远的沉沦。

对价值观的培育与倡导，将在下一次有关企业文化的分享中继续展现，敬请期待。关注、评论、订阅，参与讨论将获得更多的文化思想。

小结：

企业的价值培育，必须要先对价值观的认识搞清楚，从而给企业的价值行为进行定位，并确定方向。

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文/王华

企业文化我们通常会把它称为公司文化，通过近些年来企业管理认识，在中国我认为企业文化实际就是老板文化。老板对企业中长期的共同愿景、价值观、企业管理风格。通过员工关系管理把企业员工感召和和凝集起来，达到调动员工的兴趣、目的、需要、由此产生统一行为我们将称之为企业文化。因为一个好的企业文化建设必定先有好的员工关系管理。所以我认为员工关系是企业文化建设的基石，更是老板文化实际源泉。我从如下七个方面谈谈员工关系对企业文化的重要性：

一、劳动关系管理。

   说到劳动关系管理，很多企业在制度建设上，首先考虑的是企业利益，只要员工提出想同公司解除劳动关系或者员工有劳动争议，作为企业管理人员或企业主就开始对员工各种设防、更别说给员工好脸看。员工和企业关系自然就显得极其微妙。这样员工和企业之间只存在利益关系，没有相互信任，员工工作能力和潜能也就无法完全释放。反之如企业管理人员及企业主能够主动积极应对员工争议，员工势必会感到受到尊重、必定将自己在企业中真实感受如实和企业进行反馈，更有利建立平等互利、合作共赢的企业用人文化。

二、员工纪律管理。

  通过正确的员工关系管理，引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用，让员工能够主动遵守公司各项制度，并且把制度执行监督权交给员工，企业管理人员只负责对制度进行拟定，并且在制度执行过程中遵守“制度大于总经理”原则，我相信在这个员工纪管理氛围下，制度管理将自然深入到企业执行文化中。

三、员工人际关系管理：

  企业管理其实就是人的管理，因为任何事件结果都和人有直接关系，员工和员工之间建立私下人际关系，更有利于提升企业效率，增强员工之间凝集力，员工人际关系处理好，工作氛围自然也就建立了，因此正确引导员工建立良好的工作关系，是创建员工快乐工作企业文化氛围之一。

四、沟通管理。

  多数员工关系处理不当是因为企业没有建立完整的沟通渠道，导致员工之间相互推萎、扯皮、员工诉求得不到及时申诉和处理、使员工失去积极工作信心、要达到让基层信息能够及时反馈上来，公司管理决策、目标能够及时传达，让公司管理思想、方针、政策能够有效实施，确保沟通渠道的畅通，并引导公司上下及时的双向沟通，建立公司上下思想统一企业文化基础。

五、员工绩效管理：

  在中小型民营企业，只要企业一提到绩效管理，员工就会自然同公司走到对立面，认为公司是想方设法想扣工资，当然这也是目前中小企业通病，很多企业老板担心员工拿工资不干活，请一些顾问公司制订一套貌似很完美的绩效考核方案，在公司大刀阔斧的干起绩效，当员工考核被扣工资后，就越没有信心，此时老板就越觉得绩效考核不够严格，还需要加大加严考核方案，最终形成一个离心离德，众判亲离局面。因此依企业实际情况制定科学的考评标准体系，宣导公司绩效管理思想，对低绩效员工进行帮辅，解决他们低绩效中低分项瓶颈，执行合理的考评程序让员工对考核有申诉权，让绩效考评工作既能真实反映员工的工作成绩，又能促进员工工作积极性的发挥，才是公司执行高效管企业文化根基。

六、员工情况管理；

  随时了解员工情况，作为企业管理者要经常同员工聊聊家常，了解员工心态、从聊天中调查员工对企业和工作满意度，用来检测企业对员工人文关怀，快速解决员工关心的问题。让员工更佳有归属感让企业文化更有人情味。

七、服务与支持。

  现在社会每个人都会临具大的生活和工作压力，很多员工会工作不懂生活、懂生活不太会工作。想进步没方向、有方向没机会。所以企业就应为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心职业规划等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活，并且在工作和生活提升员工技术，打造人性化学习型企业文化。

 任何企业都有自己的文化，通俗一点讲每个企业老板其实都有自己独到经营方式和经营理念，企业只有不断向员工传递和灌输公司前景、理念。确保这些前景和理念能够在员工关系管理中得到实际，这样企业老板，创办企业初衷才能够积极有效、健康向上发展，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

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