【案例解析】如何打造新员工的归属感？

  归属归属，行所归心所属，也就是说行为和思想都朝着某一个方向或位置，为什么二者会同向某个地方？可能有许多原因或标准，但可以清楚的是：那个地方，一定有令他们满意的东西。就如何打造新员工的归属感这个问题，不妨杂谈如下：

1、跳远点、反向说

  工作上一说到归属感，为什么不少人会摇头。特别是身在异地工作的人，不管是老板，还是普遍打工者，时不常的总会冒出这样郁闷感受。究其因，我认为有以下一些可能性：

  一是排外。当地土生土长的，不管从眼神、思想、行动、语言等诸多方面，也不管自己或富贵或贫贱，对外来人总是带着某些偏见，而且是根深蒂固、一代更往一代传。全国最典型的地区恐怕就算上海了，到上海工作或学习或生活过的朋友，感受最直接最深刻了。如此排外，怎会让外来人对当地有归属感？

  二是歧视。外来人在购买、子女入学等许多方面都有格外的要求和政策，也就是无法享受与当地人同等一样的政策，每每遇到这样的闹心事，怎会让外来人有归属感？

  三是冷漠。到外地，创业者如果遇到的政府机关人员态度冷漠、官腔一套一套的、办事拖沓，或者政府某些部门只承诺不兑现，人家会继续在这里创业吗？更不要说归属感了；如果是来就业的，屡屡被骗、面试官言语中表现得高高在上、入职后领导/同事都不闻不问等，你会有归属感吗？

  没有归属感或归属感少，一般人都会想办法离开，或者机会成熟会毅然出走，总之，离开是下了死心的，于是，在行动上，就会从提前准备资料、工作不那么尽职、偶尔违反制度等方面体现出来，如果性格外向一点，也许会在与同事聊天中表达一些抱怨。

  所以说，对一个地区或单位，如果人员归属感缺失，是不利于人才稳定、引进，就不利于地区或单位的持续发展，是不有少害处的。

  当然，让人产生没有归属感的原因还有很多，这里只是反向说说“没有归属感”的一些现象，从而反向折射出“让新人产生归属感”的重要性。

2、换个位、思归属

  回到本案，到底该怎么打造新员工的归属感呢？

  这样笼统看，是想不明白、看不出思路、找不到办法的。我认为，应当站在新员工角度来思考，这个问题也许就简单多了。

  我们任何人都曾经当过“新员工”，那我们当时究竟有些什么具体的需求呢？如果得不到满足，就容易产生离去感，或者说根本没有一点归属感。

  我们可以深如其境的设想一下，或者用一些词语来形容一下：

  三生（地方陌生、人员陌生、新工作陌生），三虚（能否快出业绩－心虚、工资可否全额拿倒－手虚、在这里是否能够站稳－脚虚），三看（看看现实与面试的异同、看看这里是否适合自己、看看有没有自己需要的东西）。

  我这样浓缩或形容，也许不能全部表达新员工的所思所想所求，但也可以起到带动大家思维、思考，更能够让大家真正换到新员工角度去思考“归属”二字。

3、全方位打造新员工归属感

  我认为，要较好打造新员工的归属感，不但要换位思考，更要结合公司发展、管理和企业文化的实际，更可以借用需求层次的理论，让新员工认为公司有一种“家”的感觉，下面的一些措施，我认为是值得思考的：

1）礼貌办手续。

  新员工最先接触的就是HR人员，不管是接待、办手续、复印、入职培训等的人员，一定要注意言谈举止要有礼貌，不能让新员工有一丝感受到不规范、不文明或不被尊重。要知道，这个时候的准新员工“最敏感”，到一个陌生地方，对一切我们非常熟悉的东西，都想找出点“他们不如意的地方来”并可能做放大、扩散化处理。

2）家长欢迎。

  新员工来了，公司领导或部门负责人就要在新员工办理好入职手续后第一时间接待他们，不管是什么级别的员工，接待的领导越大，新员工的感觉越好。

3）师傅热情。

  不管哪个新员工，来到新单位，一定都有许多不熟悉的东西，这时，一定要配备一名代领师傅，直到熟悉环境和工作，或者直到转正为止。师傅既需要在工作上帮助熟悉、入门，也需要在生活上给予关心（比如：带路找食堂、宿舍、购物商店、交通路线、安全注意事项等），也需要在情感上给予关情（比如：本人工作、健康或其家人、朋友、同学等带来的一些烦恼等）。一句话：没问题找师傅，有问题找师傅。

4）及时问询。

  可以分定期和不定期随时，定期主要指HR部门组织的新员工座谈会，可以每周组织一次，主要让新员工介绍自己一周来的工作、生活、学习心得以及需要解决的问题，但是，如果新员工较多，就需要各部门再组织；另外，各部门还应当要求各级管理者每天了解新员工的思想、工作、言行动态，既需要管理者亲自了解，也可以从其他同事处了解，还可以直接与新员工聊天。这样，多层级的问询，让新员工存在的问题能够得到及时介入、了解和处理。

5）问题反映。

  员工座谈或师傅关心，也可能无法全部包含所有新员工，一些性格内心、不愿真心吐露心声的，还可能存在着这样那样需要及时解决的问题，所以，公司就有必要设置意见箱、QQ邮箱、意见电话等，并做到为其严格保密。

6）同事友爱。

  家长、副家长们的关心，也许解决不了新员工的全部问题，也无法全部满足他们的所有需求，毕竟与他们相处最多最长的是身边的同事，所以，在公司范围内营造良好的同事友爱关系，显得非常重要。同事之间一定要相互帮助、关心、爱护、团结，不能做有损同事的任何言行。这既需要公司有完善的制度规定，更需要公司上下一心、形成良好的工作、交往习惯，尤其是各级领导一定要带头模范。比如：遇任何情形下，管理者都不能说脏话、粗话，更不能动手推人、打人等。

7）学会谅解。

  新员工犯错误是难免的，如果只是一般性的错误，又没有造成什么实质性的损失，就可以原谅一次，但一定要让新员工从中吸取教训、总结经验，为此，就可以让新员工写书面的经验总结、不能再犯类似错误。相反，如果领导从语言、表情、处理手段上都上纲上线，新员工肯定是受不了的。当然，如果是造成了较大损失，入职培训做到位的情况下，再给予充分解释说明，还是应当按照公司制度办。

8）政策一致。

  其实，公司层面的制度规定也许都是非常好的，但到了各层级的执行时，也许就会变样，或者出现许多土政策，这是不好的。比如：我走上工作岗位试用的三个月中，公司HR部门给我们新员工讲得非常清楚，第一月奖金按照转正员工的50%发，第二个月80%，第三个月100%，可到了具体的试用单位，第一月却不发。于是我们就找到公司HR部门，HR才出面说服试用单位按照公司的规定来。但是，经过这样一折腾，公司在员工心目中的归属感是被打了折扣的。

9）公平对待。

  不少单位在福利待遇方面，新员工和转正后的员工是有区别对待的，比如：防署降温费、节日发礼品、年终奖、加薪、晋升、考核等方面都搞了区别。即便是事先给他们讲清楚了，由于他们是被动无法只能接受，但心里一定是一万个不爽的。业绩面前不分先后、待遇最好论功行赏，这样才是公平公正的，不然难以让他们心服口服，更难有持久的归属感。

10）及时翻新。

  新员工在迭代，社会在发展，原来让新员工有归属感的做法，也许现在就不管用了，所以，需要时时研究、了解当今新员工的所思所需，并对超乎现实的需求做适当的引导，让适合单位的准新员工真正入职，确实不适合的不能入职，这样，彼此的再选择一次，是对今后彼此的归属负责。

  总之，家在哪里，归属感就在哪里。这样的感觉、感受和想法，对你、对我也是一样的，我想，能够让新员工对新单位有一种“家的感觉”，新员工的归属感也就可能逐渐打造起来了。

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文|任康磊

对于新员工培训的第一课，阿里巴巴是从不外包的。当阿里巴巴的人数达到几千人的时候，马云还是坚持给新员工培训第一课。马云给新员工做培训讲的不是技能，而是企业的使命、愿景和价值观。

马云给新员工培训第一课的内容主要包括讲阿里巴巴创业的初心，阿里巴巴为什么会存在，阿里巴巴的文化都有哪些，阿里巴巴的价值观是什么，什么样的事情企业是鼓励的，什么样的事情企业是反对的。

如今虽然阿里阿巴巴的规模已经很大，新员工培训的第一课已经很难全部由马云亲自讲授，但是阿里巴巴依然重视新员工培训。新员工培训的第一课一般是由跟着阿里巴巴一起成长的元老们来讲。

阿里巴巴之所以重视新人系培训，是因为能够深刻地认识到新人系培训能够降低员工的离职率，帮助员工快速适应工作，明确企业对员工的期望，帮助新员工快速胜任本职工作，减少员工的抱怨，帮助员工融入企业文化。

阿里巴巴的新员工培训内容有个“五行拳”一说。

1.金拳，帮助新员工调整心态，适应企业。

2.木拳，让新员工在工作中成长。

3.水拳，帮助新员工拥抱变化。

4.火拳，帮助新员工养成职场素养。

5.土拳，帮助新员工学会沟通，让工作更顺畅。

新员工入职之后，阿里巴巴会通过“百年阿里”体系帮助他们融入企业，特别是让新员工了解到阿里巴巴的使命、愿景和价值观等理念，了解这些企业理念的形成过程，了解他们对阿里巴巴的重要意义。

在针对新员工的专项培训内容中，包含文化制度类培训、产品知识类培训和技能心态类培训。培训环节中会有8年以上员工经验的分享，会有高管面对面。通过老员工和高管的分享，来传递阿里人的精神和秉持，建立新员工与阿里巴巴的历史和文化之间的连接。

阿里巴巴的新员工培训并不完全通过集中培训上课的形式把思想灌输新员工，而是由新员工自由选择课题，作为了解阿里文化的切入点，让他们积极接触其他的阿里人，实际观察其他资深的员工是如何践行企业的理念。

阿里巴巴鼓励员工分享，尤其是对于新员工培训。培训师嘴里讲的不如新员工自己感受到的，新员工之间如果能够相互分享和交流感受则效果更好。通过新员工彼此之间的交流和讨论，能够实现共同成长。

集中培训之后，新员工将会被介绍给团队成员。一般在一个月之内，将安排欢迎新人到来的团队聚餐。在新员工入职的一年之后、三年之后和五年之后将分别有不一样的培训内容。

新员工正式上岗后，还会有师兄为他们提供辅导。这些师兄不仅会在业务上给新员工提出宝贵建议，还会与新员工分享阿里的故事。阿里给新人安排的师兄帮带制度，拉近了新员工和老员工之间的距离，强化了新老之间的彼此了解，能够促进团结。

轮岗也是阿里巴巴培训新人的一种重要方式。新员工工作一段时间之后，如果在岗位上没有发挥出比较好的价值，可以迅速进入轮岗环节，通过岗位调换，找到最适合新员工个体特性的岗位。

2016年3月9日，阿里巴巴西溪园区报告厅内，800余名入职一年以内的新员工参加了 一堂名为“百阿（百年阿里）必修课”的公开大课，另外有1500余名新员工通过阿里巴巴的内网学习平台在线听课。

以下内容是马云在本次公开课上的讲话内容节选。

我始终认为，公司的第一大产品是员工。员工强大了，我们的产品自然会强大，服务才 能更好，客户才能满意。我们希望阿里巴巴是一家在中国土地上诞生的，对世界经济发展、 对人类社会进步有贡献的公司。所以，我们希望我们招聘进来的员工，都带着这个使命，都心怀这个理想。

我们这家公司在未来的85年里，依然会按照这样的路线往前走：强大的理想主义与现实 主义的结合， 形成了我们对未来的思考、对世界的思考。我们这家公司是受使命感驱动 的，我在这家公司，就要坚持这家公司的使命，也就是“让天下没有难做的生意”。

以前挖我们员工的公司很多，那时候我们还在杭州的华星大厦。曾经有公司开出条件， 只要阿里的人能去，给四倍工资。结果我们的员工，一个去的也没有。我们喜欢的人，是提 建设性意见、有行动力的人。我们讨厌那些天天抱怨的人，我们不喜欢这些人。无论是在内 网还是外网，我们最讨厌那些天天说公司不好却还留在公司里的人。就像老公说老婆不好， 老婆说老公不好，又不愿意离婚。

门是打开的，我们愿意听建议、批评，但是要有行动。阿里巴巴的门应该永远打开，很容易出去，但是很难进来。这就是我们公司与众不同之处。大家记住：容易出去，很难进来。如果容易进来，很难出去，那是监狱。

只有团结一致才能度过难关，而不是碰上灾难、麻烦的时候，大家都互相说别人的错误。前几年，大家争论了很久，有些东西，我们就是跟其他公司不一样：我反对员工坐班车上下班。为什么？不是买不起。员工如果没有车，去挤地铁、去挤公交车、去骑自行车，保证上班不迟到。

我告诉大家，一旦有了班车，迟到的人就会更多，放下工作到时间就走的人会更多。我们不是在乎加班，我们在乎的是你是否重视你的工作。如果你重视、热爱你的工作，那你就会早起。

记住，利益一定是靠自己的努力换来的，没有谁的奖金、没有谁的收入是别人给的，必 须凭自己的努力去挣。业绩、市场是打下来的，没有人会平白无故地给你们。成绩也是靠努力赢来的。我们为努力鼓掌，为结果付报酬。有结果，We pay（我们付报酬）；如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

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  开始前，我们要了解什么叫做归属感？

  归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。而归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

  既然归属感那么复杂，作为HR来说，能不能给像柯氏效果评估一样，给他分级呢？其实还是可以的。那么怎么分呢？

  1.入职前：通过各种渠道了解的公司的大概情况，当薪酬福利和领导见面满意度较高的时候，判断觉得符合个人的期望或者基本达到自己的期望值的时候，觉得加入团队来进一步发展。所以新员工入职，本身就是归属感的的体现，这是第一步；

  2.认同感的塑造：当开始对部门、对公司认知、熟悉的过程中，使得员工逐渐的感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，对企业精神、企业文化等方面，产生了基本认同感，这个时候，作为HR一开始的引导就显得很重要了：

  2.1领导示范：每个部门的新人到来的时候，都要由部门的领导亲自带领，在公司走一圈，认识环境，熟悉人员等情况；为什么要这么做呢？因为心理上缺少安全感，自然难以接纳他人。因此就会产生：我不属于任何人，任何人也不属于我，我是孤立于这世界的，所有的一切都可有可无，我也可有可无的想法。似乎在哪都是家，却哪里都不是家。所以让新员工感受到团队在接纳他的同时，他也在更加接纳团队。

  2.2建立共同话题：这种共同话题可以是各个层面上的——当你遇到一个和你价值观、爱好等相似的人，或是经过某个和你的故乡有相似之处的地方，你都可能产生归属感的。所以在认识或者介绍的同时，互相理解同事的风格，习惯、包括了来自哪个地方，有什么喜好等等，都是可以在沟通中或者前期的谈话中，让团队成员了解到的。而对员工来说，通过企业内部的沟通来表达自己各种不同的情感，还可以满足员工的社交需要。对企业来说，最重要的一点就是要形成在管理架构和同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围。有效畅通的沟通可以实现领导和员工之间心与心的交流，可以促进员工彼此之间思维的碰撞，从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。所以，员工在有效沟通性的文化氛围中工作，不仅能够控制和激励员工的行为，实现信息的共享，而且能够使员工体会到被尊重、被信任的感觉，心理上得到了极大的满足，从而对企业产生深深的依恋感和认同感，加深员工对企业的归属感。

  3.建立参与感，经常我们会发现身边各种各样团体很多，却没有一个团体留了位置能让自己理所当然的呆着。这个时候，你自己肯定是需要有一定程度的参与感，而不仅仅是消极、被动地承担和接受。通过了在一段让你有归属感的关系，或是一个让你有归属感的群体中，你会清楚地知道，你的行为是有意义且能够对他人造成影响的。所以这个时候HR或者部门组织的新人迎新晚宴、集体生日会、集体岗前培训，设置是工作目标的确定，都是非常有必要的。

说在最后：

  1.归属感说白了，可以是一种心理诉求，加入你渴望安全，渴望被认同。而如果你没有为之奋斗的事业，没有梦想的支撑，又如何去坚持生活在异地/工作的新单位，如何做到心灵上的安宁呢？

  2.缺乏归属感是一种很常见的心理状态，很明显作为新人，不是你想建立归属感就有归属感滴，因为这个时候，你可能不适应外面的世界，这并不是你的错。只要作为HR的我们，将员工自己深处的内心想法表达出来（一天的介绍引导、一天的团队聚餐、一周的座谈会、一月的座谈会、一季的集体生日会。。。。。），然后引导他忠于自己的内心，终有一天，他就会找到属于自己的位置和归属感。

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孟广桥

       对打造员工的归属感，许多人认为由于其来自于员工对企业持续的认同认知，所以至少需要经历相当长的一段时间才能产生，员工入职时的努力并没有太大的作用。其实这是一种误解。我们对归属感的内涵进行一下分析也就明白了。

      员工的归属感由浅层归属感知与深度归属认知两个递进的层级构成。浅层归属感知是归属感形成的初级阶段，主要是指员工通过对企业的基本情况、外在形象、运营状态等简明要素及人际环境的表层感觉，在心里所产生的亲近性情绪反应及印象。深度归属认知是员工基于浅层归属感知，对企业价值理念、公平度、战略与运营、安全感、整体环境、职业发展等涉及个体利益的理念、行为的理性认可与依存感体验。概括来讲归属感就是员工通过理性分析，认为自己所处的企业可以依赖，能够满足自己持续的物质及精神需求，且有理想的职业发展空间的一种较为稳定的感觉。

      管理学中的首因效应也称第一印象效应，深刻揭示了新员工在入职期即开始打造归属感的重要性。因为，第一印象有先入为主的效果，初次的良好印象在人心中占据的位置是牢固的，深刻的，更是能起到基底作用的，往往会左右后续的深层认知。人力资源管理专家经过调查证实，员工对企业的评价30%以上的依据，来自于其入职初三个月对企业留下的印象。另外，新员工入职一周左右的时间是其职业选择、确认的关键期，往往也是离职的高峰期，因此，从新员工入职那一刻就开始打造其归属感是十分必要的。

       打造新员工的归属感，下面的五个方法简便、实用、易操作、成本低，且会产生较为理想的效果。

第一，让员工感到被尊重

        受到尊重是每个人深层的心理期待，当新入职员工感受到企业有一个尊重人的环境时，即使在其它方面有些许的不如意，其也会谅解或忽略。而被尊重感的产生莫过于领导层的表现了。

       日本圣田公司为了表示对新入职员工的尊重规定：新员工入职报到时要有主管层级以上的领导者到公司大门口迎接；公司要集中举行欢迎仪式；公司高层领导要一一向新员工鞠躬，与其握手、道喜以示尊重；其所实习或就职岗位班组要举行集体欢迎会等。此种举动，我们虽然没有参加过，但从想象上也能感受到加入这样的企业所带来的尊重感。当然，他们还有一系列的做法。正是这种尊重，公司成立半个多世纪来，员工的离职率在行业一直保持着非常低的水平。

      当然，让员工一入职即能产生尊重感的方式还有很多，如，由人力资源部门领导或拟就职部门的领导，引导其参观公司，与其座谈交流，解答疑惑，公司高层写邮件、贺信等。再如，给新员工一些特殊的权利、方便等。总之，感受尊重是打造新员工归属感必不可少的环境，应受到极度的重视。

第二，让员工感到被关爱

      人初到一个陌生的环境或群体时，最害怕的是孤独。公司应根据人的这一心理特点，要求其直接上级，及其它相关人员履行好关心与爱护的义务。

      江苏南京的一家公司强制要求每个层级的管理者，都要在新员工入职的两周内做一件体现对其关爱的事，届时，人力资源管理部门会对新员工进行访谈，如果发现其没有接受过管理者的关爱，相关的管理者会受到问责。对于新员工的主管，他们规定要常问新员工三句话：你对公司适应吗？这几天你学到了什么？有什么我能帮助你的吗？并要求时刻注意发现新员工的需求，及时加以解决，不得拖延。

      关心与爱是感动人的有效手段，一个被爱包围的人会更加热爱这个环境。其实，凡员工归属感高的公司，都十分注意打造全方位的关爱文化，从点点滴滴上，从深度需求上，不断布施对员工的关心与爱护，以增强员工的归属感。

第三，让员工感到可期待

       企业的发展规划及现实状况会直接触发员工的职业安全感，当新入职员工感受到企业可持续发展的力量时，会增加职业的安全感，而安全感是新入职员工对企业的一项重要期待，没有哪一个人愿意加入一个生命力弱的企业。

      有人常常用画饼充饥来形容某些只会说而没有实际成果骗人鬼话的人，但在企业，主要的领导者一定要会“画饼”，通过画饼描绘出企业的发展前景，告诉员工企业追求的目标，实施的战略。阿里巴巴在创始初期，可谓是一无所有，就连工作场所都是租来的民居，但它的创始者马云很会画饼，且不断地、经常地画饼，正因如此，才使十八罗汉死心塌地地追随他成就了今天的伟业。

      因此，企业的高层领导者，必须是高层领导者，一定要给新员工讲企业的使命、战略、愿景，给员工描绘美好的蓝图，给员工讲激动人心的发展故事。除此之外，各层级的管理者也要利用各种机会、场合给新员工画饼。当然，如果让新员工感受到企业向目标奋斗的实际氛围就更增加其期待感了。期待感不仅增加职业安全感，还会让员工增加报酬期待感。

第四，让员工感到能成长

      人生的事业成就感与报酬期待有着同等的重要性，在影响员工选择企业的因素中难分伯仲，而能够让新员工感受到有成长可能的关键是其能否得到业务或技能上的帮助。

      在关心员工上享有美誉的海底捞，对新入职员工的业务帮助细致入微，规定每一个新员工都要配一名师傅，帮助指导员工的业务技能成长，也包括生活上的关心，他们称之为“一对一结对子”，而且要求从员工从入职时就要建立。新员工的师傅可以是店长给安排，新员工也可以自己选择，老员工还可主动认领。这种制度不仅让员工求成长的心理得到了满足，也为其技能的提高铺就了道路。还有的企业在员工办理入职手续时，就向员工介绍其可选择的成长路径，并为其指定职业生涯规划指导人员。

       感受到成长的可能性，是员工乐于持续在企业工作的最大动力之一。

第五，让员工感到很公平

      员工为什么会离开企业，不公平是重要因素。《论语·季氏》中的“不患寡而患不均”道出了每个人的心声，人并不害怕或计较获得的多与少，而害怕分配的不公平。

     华为在网上有一个“心声社区”，专门用于员工发表自己的心理感受，其中有一段对话，大概意思是：听说富士康员工跳楼是因为加班工作压力太大，华为的员工也加班，压力也大，你们怎么不去跳楼的呀？我们也想去跳楼的，只是去请示领导时，领导说等干完活再说，一想也对，怎么也不能落个半途撂挑子的骂名呀，于是就拼命加班，等干完活还没有来得及找领导请求跳楼，发现卡上多了一笔钱，且数目可观，低头细细想了想，还是先别跳了吧。这虽然是调侃，但也反映了人们对付出与回报寻求平衡的心理。

      在企业除了价值创造分配的公平性外，还有晋升与使用的公平性问题，新员工入职时就要向其宣讲，公司涉及员工切身利益的有关规定、制度，以使员工感受到公司对公平的制度保障。

     提高与打造新员工的归属感还有很多方法，在此所列举的这五个也仅是抛砖引玉，相信以大家的智慧还能开发出许多。新员工的归属感本质是让不同个性特征的员工更快、更愉悦地融入企业，为深度归属认知打下良好的基础。别忘记首因效应，它的作用不可小觑，甚至能影响或左右员工在本企业的整个职业期。同时，管理者要认真经营与管理企业，新员工的归属感会通过其对企业认识的加深发生变化，所以，打造员工归属感的努力应给予更多实证的支持，才卓有成效。

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熟悉我的朋友都知道，我讲过很多跟招聘相关的课程。我们常年做招聘的朋友都知道，招聘这个动作想要完成，其实有时候很像体操运动员的比赛过程。不到最终落地那一下，不知道最终的结局如何。

而对招聘最终“落地”环节的认定，十年前可能还众说纷纭，最近的时期已经没有什么争议了——试用期结束这个节点，已经是较为公认的招聘落地时效。

于是，关于从新员工导入到试用期管理的话题，也成为了很多招聘类技能培训的一个章节要求。我也“随行就市”，在自己的培训中增加了这一环节的内容。因为是这么多年来所遇事实的总结，比较有实操性，因此授课之后发现反响不错。

今天，也就把这个课程中的部分内容，分享给大家。

新员工导入的话题延展开有很多，我的课件里只研究了三个方向：

1、从陌生到熟悉——新员工导入流程设计

2、试用期关怀的要素工具

3、一致性——新员工导入的核心话题

第一个模块比较贴合我们今天的主题——新员工导入流程设计。

我给这个模块取了个名字叫“从陌生到熟悉”。新员工初入公司的时候，总是惴惴不安的。环境的陌生、文化的黑洞，让新员工大部分时间都会无所适从。我们换位思考一下就能理解，别说社会经验不足的年轻人了，就算我们这种“混迹江湖”多年的老油子，在进入一个新环境的时候，也是恨不得浑身长满眼睛，好好看清“地图”的。因此，就像对待游戏新手一样，新员工导入流程的终极设计应该向“新玩家任务模式”学习。让流程的引导性更强、联系更紧密、触发更自动……

当然，这样的设计需要大量的前期筹划工作，而这类工作，基于我们清醒的流程分类认知。

所以，针对新员工导入流程，我做了一个分类，具体如下图：

从图示中我们看得到，从ToB和ToC两个端口系统性的考虑新员工入职导入流程，会让这个流程的设置更具科学性，也更容易进行分工。这些都是流程设计的基础准备思路。

具体细节不做阐述，咱们看看准备工作完成后，员工入职那一刻开始，我们狭义上的入职流程一般分为哪些：

从图示中可以看出，入职流程的狭义环节分为入职准备、入职导入、入职手续和部门接收四个步骤，而这四个步骤的设计技巧和紧密衔接模式设计，都是人力资源管理者需要贴合企业文化实际，来认真考虑的方向。

在这个流程环节中，很多企业喜欢用一种类似“说明书”的形式，来完成对员工的主动导入宣传。我们可以把它称之为“欢迎卡”、“导入通知单”、“入职说明”或其他种种更具活泼性的名称，但其本质都是为员工在这个陌生环境中寻找便利方向的途径指南。有些公司在这种欢迎卡片上，甚至细心的准备了片区快递员的电话号码、周边美食地图、和公园及健身场所指南等等。可谓用心良苦，良苦用心。相当值得借鉴。

新员工导入的最后阶段是部门接收，部门接收环节就意味着员工进入了试用期。

很多企业对于试用期评估或者管控等工作都很上心，却忽视了试用期的员工关怀。这不怪部门负责人，因为毕竟流程化管控这种可量化的管理工作，更容易执行。而试用期关怀这件事，总显得无从下手。

没关系，我来给你送“办法”。

我把新员工的试用期管理的整个条线，都归为了“试用期关怀”，并且我认为，试用期员工关怀中有一个最重要的原则，那就是——“共情”。

换位思考，站在新员工角度思考，这是试用期员工关怀的原则定位。所有高高在上以势压人的思维逻辑，在这个时期都是“毒药”。

我把新员工的试用期关怀环节，也分了四个话题研究，他们分别是新员工培训、评估计划、面谈设计和主管培训。

先看新员工培训。

以上要义不再展开。再看评估计划：

然后是“面谈设计”：

最后是“主管培训”。这是大部分企业的人力资源部门没有关注过的部分，但这一环节却承载着试用期管理成败的关键。试用期管理对于人力资源来说，是委托管理的形式，具体管理执行人都是部门基层管理者。这时候基层管理者管理能力的高低，决定着试用期员工管理的质量。很多人说可以列入主管考核中，保障主管岗位“能者上庸者下”。这当然是治本之路。但往往企业的现实是需要我们“标本兼治”，而很多时候人力资源工作者在标本二者治理的选择中，被强制选择前者。在这样的逻辑中，“主管培训”这件事，在试用期管理中就更显得尤为重要了。

新员工入职导入话题中，我的最后一个模块名称叫做“一致性——新员工导入的核心话题”。这个话题很少有人关注，但却是我这些年来研究过的员工试用期离职中最普遍的原因所在。这个一致性是什么呢？

在我看来，这里的“一致性”有下列分类：

我相信诸位“一点就透”，我的这些个“砖”，不用精雕细琢，也能引出你们思维中的“玉”。与此相关的一系列展开的思考，我想就由大家脑力激荡好啦！

怎么样，我这个课件节选有没有给诸位提供一些独特的思路，让诸位在新员工管理中不再有“无力感”了呢？要是感到有那么一点点的提示，也会让我感到开心的。

以上，谢谢！

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员工关系——归属感打造1——要从企业认知开始打造

——只有心认可才会对企业认可

一直我们都在告诉自己要将企业打造成员工的家。才能让员工真心的为家而争取，为家而创造，甚至是为家而奉献。

而这样强烈的归属感，大部分时候，我们都认为那只是一种理想。

在进行企业文化建设中，我们需要提炼企业与员工的行为，提炼企业与员工所共同认可的价值观。而要在这样的共同价值观指导下，通过大家方向一致的行为来实现共同的目的。

这其中的共同认可，共同奋斗，其实就是员工对企业归属感的最好描述与体现。

一、明白员工归属感形成的条件——打造归属之路

如何打造员工对企业的归属感，应该想到的是如何让员工从内心里认可企业，并愿意为企业奋斗不息。

这需要三个条件：

一是能认可企业。二是双方的目标能相互促进。三是能互为奉献。

而其中最基础的第一点：就是要搞清楚，如何让员工能认可企业。

认可企业，其实是一种渐进的过程。就如男女处对象，没有人说一见面就直接说结婚的吧？一般都是要具有一种相识、相知、相爱的过程，才能说到是否真的需要结婚办证等事情。

而换做是员工与企业之间的关系，要达到归属程度，一般就需要这样的一个认识与愿意的过程：

而如何能将过程中的每一步都能做到位，自然能打造员工的强烈归属感。

这基本很难，人心本私（传说都有一个改变自己初衷的价格），只看代价是否达到一个能影响员工改变认识的程度。

如何让员工能从心里知晓并认可企业。就是我们首先所必须要做的一件事。

二、招聘岗位上的做势——做好企业介绍。

员工会知晓企业一般是由于找工作，或有人为员工进行介绍。

在进行招聘时，我们在进行招聘物资的准备时，必须要做好对企业进行介绍的准备。

一是介绍的媒介。

要从纸质、视频、口头等多方面进行统一，并做好策划。既要让企业表现出大气，也要让介绍不要失真。

通过多种媒介的介绍，可以适应不同类型的人员了解需求。

二是介绍的形式。

在进行企业介绍的形式上，可以采取一般的叙事的方式进行介绍。这样的介绍具有详细，易解说到位。对于如行政人力等职员岗位更具效果。

还可采取如幻灯片PPT的形式进行介绍。可以形象生动的告诉新人，企业的行为与目标，员工的状态与未来的预期。

三是介绍的内容。

大部分企业的介绍，都会做一个标准的介绍版本。认为这是一个统一口径的好方法。而对于招聘需求或对外需求并不多的企业，似乎没有什么毛病。

但对于企业需要时常面对不同种类宣传对象的时候（招聘对象不同、公关对象不同），我们就必须要在企业介绍的侧重上有所不同。

有的只需要将企业的整体情况进行介绍，而有的需要着重讲解企业产品，有的更要介绍企业的文化建设等。主要看受众的不同而进行选择。

如：

对于一般的校招面对学生时，我们需要将介绍做得生动，而具有煸动力。而其中，如果是面对文理两种学生时，我们需要补充的介绍内容也要做相对的调整。

理工的人喜欢以数据来进行企业的优劣判断。而文科则相对会更感性，需要我们能做到舌灿莲花的状态。

四是介绍的时机。

在进行介绍时，应该根据对象、场景的不同，在不同的时候进行方式不同、内容详简不一的企业介绍。

就如电杆广告一样。一般电杆为25米一根，而广告招牌对人视角的冲击性却一般在50米左右取得的效果最好。即如果你在每根电杆上打同样的花式的广告，其实是很浪费的。因为其中每间隔一根，其实是没有什么效果的。完全可以改成另一种效果图式，或直接空着。

例：

而对于企业介绍，如在招聘现场。人多时，我们必须要做到介绍以视频为主，而在中午时，由于疲倦，我们可以在欢快的节奏或生活中进行介绍企业。

而如果是给驾驶或坐车人看的广告牌介绍，则以企业的口号为主。

而如果是在企业的会议室等较为正规的场合，则要在正式组织前或休场时可以进行简介视频的播放。

三、介绍信息的及时更新——匹配企业发展

很多行政或人力的人员在管理企业承包介绍时，总是抱着一劳永逸的想法来进行管理。无论是网站上的企业简介，还是纸版宣传的简介，或者是视频广播播放的简介，甚至是口头进行宣传介绍的内容。

总是使着一招鲜，用遍天的概念。

一是发展战略会调整。

而事实上，企业的发展战略虽然一般较为稳定，但还是会跟随市场的发展、国家的经济等环境要进行战略的调整。

二是企业效益要更新。

企业总是不住的在生产经营中进行发展，甚至是蜕变。而在介绍中，要不断的从财务会计、企业统计等处获得最新的数据。才能让我们能有效的掌握介绍的数据。

有时企业的阶段效益很好。我们则可重点宣传，有时淡季明显，则要挖掘其他内容。这不是骗，是侧重不同。

三是企业介绍的装备要更新。

企业的宣传介绍要跟得上形势。才能让新员工觉得企业的发展能跟得上形势。以前在2000年左右介绍企业大都是靠人喊（或用扬声器）。如果在参观车间时，往往就基本没有人能听到了。

后来在05年左右时，一般就用了随声的话筒及小音箱。甚至有的直接用人拖着一大音箱。拿着一无线话筒。看起来有点傻，但胜在音响效果还不错。

时间到2008年左右，有企业就外有露天大屏幕，内有投影低音炮。播放企业的介绍，以往的文化活动剪影等。

而到了现在，企业的介绍更是成了多角度，海陆空。从网站，到实际，从传统到即时聊天，从音频到视频。开发的多种多样。

而这些宣传介绍，往往在面对不同的需求时，都会带来不同的不同的宣传效果。

而带给新员工的对企业的认知感也会有所不同。

小结：

要给新员工（老员工也同样）打造对企业的归属感，首先要从企业的介绍中去适应他们的认知需求。才能带来对企业更有正向效果的认识。

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从这家公司的“初创”“小企业”“归属感培养难”“没有对比没有伤害”“新员工流动率更大”等等“特征关键词”就可以看出来，与众多“初创小企业”一样，该公司也没有成型的、可以落地的、好操作的“新员工入职培训实施方案”。

人力资源部门的HR请先按照老板的期待选择，从建设“新员工入职培训实施方案”着手，打造新员工的归属感。

新员工的归属感，是指新员工经过入职培训、试用期考核、岗位任务完成过程中的适应等一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。

员工归属感的形成，是一个极其复杂的过程，分析起来，原因可能来自方方面面。留下并长期留下员工的可能是企业所属行业地位或产品、服务品牌，也可能是老板的魅力或主管的能力与教导，还可能是企业薪酬福利等物质、非物质的激励等等。但是，归属感一旦形成后，将会使员工产生内心的自我约束力和强烈的责任感，同时，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励力，最终产生投桃报李的效应。即归属感一旦养成，没有什么特殊情况，老员工是不会轻言离开企业、离开老板、离开岗位的。

然而，针对新员工而言，则不然，归属感需要一步一步的打造才能养成。这里，我不说那种“公说公有理，婆说婆有理”的解决方案，我就从规范化、制度化、流程化与可操作性方面来用《新员工入职培训实施方案》来解析如何打造新员工的归属感。

一、确定新员工入职培训的目标

（一）让新员工了解公司的历史、政策、规章制度和企业文化。

（二）减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快地适应公司。

（三）使新员工了解自己工作的职责范围及与同事职责的分工和交叉，加强新老同事之间的沟通与配合。

（四）让新员工充分感受到公司对他的热烈欢迎，从一点一滴的接触过程中体会到逐步形成归属感。

二、新员工入职培训的类型划分

公司对新员工的培训主要采取三种方式，如下表1所示。

三、新员工入职培训的具体实施

（一）培训讲师的确定

根据培训内容的特点，公司新员工入职培训的讲师邀请了公司高层领导、人力资源部经理、部门主管、专业技术人员分别讲述不同的模块，来为新员工做入职培训。其中，各部门内部业务培训由部门内部推荐或自荐培训讲师的形式产生培训讲师。

（二）相关设备及设施的准备

在入职培训实施过程中，会使用到投影仪、幻灯机、麦克风等设备，在培训实施之前，要将这些设备的准备工作落实到位，以保证培训工作的正常进行。

（三）入职培训方法的选择

入职培训主要采取培训讲师讲解结合录像播放的方法来执行。另外，新员工所在部门在日常工作中应安排工作导师，协助新员工尽快熟悉公司业务、工作生活环境，协助新员工尽快进入工作状态，融入企业文化。

（四）入职培训教材的选用

入职培训教材主要包括公司整体培训教材、音像、各部门内训教材、新员工培训须知等。

（五）培训时间及培训内容的安排

对新员工的培训，人力资源部应事先制订日程，做好相应的计划安排，如下表2所示。

四、新员工入职培训的跟踪、测试与评估

（一）为提升和确保培训的效果，培训实施过程中或培训结束后，人力资源部需要通过座谈、问卷调查、测试等方式与新员工进行交流，并对培训组织、培训内容、培训效果等方面进行评估。

（二）一般而言，对于新员工的评估，主要采用笔试（权重为40%）和实操演练（权重占60%）两种方式进行，也需要量化，满分为100分，75分及以上为合格。

新员工经过这么一轮、三天、学习和现场参观相结合的方式，对企业有了较全面和客观的认知与引导，还会没有一定的归属感吗？还会仅仅与朋友入职的新公司的薪酬高一点儿、办公场所好一点儿或者美女师哥同事多几个就轻易离职吗？不会的。但是，归属感带来的时间更长久一些双方愉快合作，需要包括老板、主管、HR和新员工在内的所有劳资双方在合作过程中的不断磨合与用心经营。

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归属感听起来很抽象，我们不妨用数据来阐述它。

领英调查了全球6000位职场工作者，统计了员工心目中能够带给自己归属感的因素：

● 工作成就获得认同（59%）

● 可以自由表达自己的观点（51%）

● 在团队中的贡献得到重视（50%）

这只是领英的调查结果，在我们平时的沟通中，归属感还受以下因素影响：

●工作环境

●福利待遇

●位置与价值

●其他

在大家的认知里， 上市央企应该很容易留人了。

其实不然，我曾经历过有人第二天招呼不打就走了的情景，经过电话沟通得知，他对公司的工作环境极其不满。他说，这种环境一天也呆不下去，于是就很干脆的走了。什么上市啊，央企的光环，都不care。想想也是，人家一个刚毕业的大学生，就被分配到暗无天日的深山里，谈何归属？这落差，怎一个走字了得。

我讲这么个故事，就是想告诉大家，谈归属感，必须结合员工的痛点需求来做，否则，事倍功半，或流于形式。

初创公司，大家都知道怎么回事，人少事杂，还处于先活下去的阶段，因此，很难从薪酬福利上打造归属感。人都是现实动物，有多少人跳槽或不跳槽不是看重到手有几k？钱到位了，心才能沉下来。初创公司的短板恰好是薪酬策略不可能领先型，最多跟随策略。作为HR也无须泄气，毕竟条条大路通罗马嘛。

新人的归属感首先来自于安全感。

如何消除新人的陌生感，让他感受到舒服、产生依赖，是HR不得不做的事。这类工作也是HR最擅长的事。

这应该是一个闭环。

1、欢迎仪式

新人入职，欢迎仪式不可缺少， 初创公司，估计全员参加了。既然是欢迎仪式，仪式感必不可少，领导讲话，新人代表发言，授牌仪式。最关键的是，欢迎仪式结束了，不能对新员工不闻不问。

欢迎仪式中，老员工赠送新人小礼物，是很温馨的一个环节。我怎么也忘不了当年送我零食大礼包的设备部部长。这个环节做好了，可以成为一个传承，下次再来新人，这批新人也成老员工了。

2、导师护航

欢迎仪式之后，是导师分流。每个新人所在的部门都会为新人指定一个导师，导师不但负责具体工作上的指导，在生活上也会照顾有加。

如有的公司会明确要求：第一天，导师带领新人去各部门熟悉环境；午餐由部门负责人或导师请客；晚上下班由同路的同事陪同……这种VIP待遇，你说他第二天来不来？

第二天来了干什么，这是很多公司忽略的事。这么大的反差，很打击人。如果让新员工在享受了VIP待遇后又自生自灭，哪来的归宿感？

3、工作计划

这时候，一份恰当的周工作计划可以让新人快速融入。

周工作计划往往会精确到天，具体到每件事。

很多人担心工作计划流于形式，新人的工作计划，一定不要求量，只要把该了解的掌握了，我们的目的就达到了。当然，可以有结构设计，哪怕前期是空白，主要是给以后买下计划的种子。

工作计划让新人不至于迷失方向，又不会有太大压力，加上导师的指点，一周很快就过去了 。

4、工作评估

新人尤其喜欢被认同，因此，工作计划紧跟的肯定是工作评估。

员工工作成果获得认同可是高居归属感排行榜第一位的。如果最核心的工作价值不能体现，怎么可能有归属感？

对新人的错误要讲策略。举个例子，他有几个错误，千万不要说你出错太频繁了。频繁？几次算频繁，大家认知往往有差异，导致新人内心抵触。我们可以客观的描述错误，告诉他错误会造成的后果，如何规避这些错误，效果可能会更好。

积分制可以让这个认同广而告之，还伴有惊喜，如表现最优秀新人奖等，可以多设置一些荣誉头衔，每一个头衔都是一个要求，我们要的就是多面开花。

5、自由表达的氛围

新人，尤其是年轻人，不喜欢被发号施令，他们喜欢自由地表达自己的观点。

很多公司，在试用期，习惯开总经理见面会，或新人茶话会，但放到初创公司，撑不起来，反而容易流于形式。

因此，初创公司的氛围很重要。在一些日常工作中，偶尔头脑风暴下，更容易调动新人的积极性，让他们感觉到自己是公司的一员，他们可以畅所欲言，甚至被采纳。这时候，全员营销可以适当开展起来，关键给员工提供施展的平台。

6、公司与员工共同成长

过了试用期，不代表一定对公司有了归宿感，从离职的“232定律”来看，度过了2周，挺过了3个月，但2年呢？真正的考验还在后面。

初创公司，往往扁平化管理，这个没问题，但考虑到新人对位置与价值的重视，可以设置一些职位层级，让新人对位置产生概念和想法，并引导他们在不同的位置上体现不同的价值。

初创公司最大的卖点就是公司与员工一起成长，如果新人不能成长，或者没有晋升通道，这样呆个一年半载，有一定能力，就该考虑跳槽的事情了。

7、让家人发声，影响新人归属感

单纯地从公司角度，我们的影响往往是片面的。如果我们让员工的家人加入进来，是不是效果会更好？

如安排家庭日，邀请新员工的家人来公司参观，或举办感恩活动，甚至在六一节给员工的孩子发放小礼物。此外的母亲节、父亲节等，都是有效建立新员工与家人沟通的桥梁。让家人发声，对员工的影响更直接。

8、荣誉体系的影响

新员工最需要肯定与认可，我们是不是可以设置一些针对新人的奖项，不要担心奖项设置过多，每一种奖项对新人而言即使一种要求，也是一种激励。

荣誉体系不仅仅是评优评先，平时的知识竞赛，技术比武等都可以与荣誉挂钩，让大家物质精神双丰收。

同时，在物质奖励时，有意识地设置一些家庭用品，如洗衣液，电饭锅等，让家人能感受到公司的温度。

9、成为一种传承

以上做到位了，意味着新员工已经被接纳、被重视、被包容了，这几乎等同于归属感。等明年的新人到岗，曾经的新人已经以公司老人自居了，归属感已经开始潜移默化影响他们的一举一动。他们会深有感触地做新人的导师，这时候，归属感成为一种传承。

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