看到题主抛出的这个话题,可能有不少HR同仁都会露出“苦大仇深”的表情,并感同身受道:“哎呀,这不就是在说我自己吗?我也是拿着主管的工资,干着经理的活,“身为经理却只有主管的待遇”,这种情况可能确实存在。但是,我要说的是:不管怎么样,我们都要清醒地对自己进行重新审视,到底是因为公司对该岗位重视程度不够,没有进行准确定位?还是我们自身能力不行?或者说还有其他原因?通过反思,我们才能找到问题的症结点,并做好下一步的职业发展规划。每个人出来工作是为了什么?我想不必多说,大家都知道“马斯洛需求层次理论”,除了安全保障外我们每个人首要解决的最基础保障就是-挣钱,有了钱我们才能养家糊口,并一步步实现自己的理想,而企业给的工资无疑是我们最为关注的,它也是我们价值或能力的最直接体现。那么,影响HR工资收入的因素有哪些呢?在这里,我们可以探讨交流,具体我总结如下:一、企业发...
看到题主抛出的这个话题,可能有不少HR同仁都会露出“苦大仇深”的表情,并感同身受道:“哎呀,这不就是在说我自己吗?我也是拿着主管的工资,干着经理的活,拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心,付出与收入不成正比,这种状况什么时候是个头?”。
“身为经理却只有主管的待遇”,这种情况可能确实存在。但是,我要说的是:不管怎么样,我们都要清醒地对自己进行重新审视,到底是因为公司对该岗位重视程度不够,没有进行准确定位?还是我们自身能力不行?或者说还有其他原因?通过反思,我们才能找到问题的症结点,并做好下一步的职业发展规划。
每个人出来工作是为了什么?我想不必多说,大家都知道“马斯洛需求层次理论”,除了安全保障外我们每个人首要解决的最基础保障就是-挣钱,有了钱我们才能养家糊口,并一步步实现自己的理想,而企业给的工资无疑是我们最为关注的,它也是我们价值或能力的最直接体现。那么,影响HR工资收入的因素有哪些呢?在这里,我们可以探讨交流,具体我总结如下:
一、企业发展阶段对我们HR待遇的影响。
企业是在初创期、发展期、成熟期,还是衰退期?应该说,每个阶段其待遇也有所不同,往往呈现波谷、波峰的循环状态。
一般情况下,初创期企业还在求存活,其业务市场占比率小,可控资源有限,这种情况往往首先进行人力成本的控制,尤其是轻资产型企业或劳动密集型企业。当企业的业务逐渐稳定且呈现良好的增长趋势时,这时收益相对较高,企业往往会选择扩大规模,并对薪资进行调整,通过此吸引优秀人才加盟。当企业进入成熟期后,业务稳定且顺畅运转,此时薪酬福利体系也已健全,因收益相对较好,自然工资就会得到提升。当企业进入衰退期后,因某些原因造成业务萎缩或者组织机构膨胀效率低,此时想要提升工资自然就难了。
不幸的是,题主刚好处在企业的初创期,它不给你调薪可以有一万个理由(要想突破调薪障碍?除非你有非调不可的理由,如对企业经营做出重大贡献的)。所以说,题主如果是拿自己的待遇与成长期、成熟期的HR岗位待遇相比,自然就会存在落差感。
二、企业人力资源管理类型对HR待遇的影响。
我们知道,企业人力资源管理从初级阶段发展到高级阶段可分为四种类型,具体如下:
一)事务型。什么是事务型呢?其实就是救火型、被动型,也就是说我们人力资源管理还处在初级阶段,我们在企业的认可度低,企业也只期许我们办好应急事件,办理好人事手续和具体事务即可。
二)职能型。这时的HR一般就管管招聘,进行一下培训或者做个工资表,制订一些简单的制度就完了。从操作的表面上看,外人能分清我们HR这帮人是在做人力资源,我们的工作内容能让人分清人力资源管理这个板块而已。
三)运营管控型。此时的HR一般能掌握一些高级工具和手段进行人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理的工作推进,他们可以主动地制定各类规章制度或工作流程,进而达到人力资源管理的目的。应该说,这时的HR对六大模板已经在熟练运用,能够相互培训,甚至通过协调各部门工作控制人力资源工作的进程。
四)战略管控型。这时的HR,熟悉企业业务,并能准确解读企业愿景、战略目标,并配合高层对指标进行分解落实,可从企业发展、公司整体运营出发,与其他部门和模块进行密切配合,通过充分发挥人力资源这一资源优势,做大、做强、做好企业,从而最终实现企业战略目标。
不同类型的人力资源管理,HR在企业的地位和发挥的作用不同,企业Boss、中高层、关键人员、一般员工对人力资源管理的认识程度和接受程度都有很大的区别,因此HR的待遇也会有着较大的差距。
题主谈到自己做的事情也只是执行总经理的命令,由此我们可以判断:该公司的人力资源管理还处于事务型期内(应该说中国大部分中小型企业都还处在这个阶段)。试想,处于事务型的HR负责人,怎么可能比战略管控型人力资源管理官的收入高呢?虽然都是HR负责人,但其能力和作用是有本质区别的。
三、企业所处行业对HR待遇的影响。
应该说,我们都知道企业所处行业对HR待遇有着很大的影响。据调查,服务业HR的收入相对较低,其次是制造业,而有相对较高收入的HR往往集中在金融行业、房地产行业。如果题主所在的行业在餐饮业,而选择了金融业内同级别的HR岗位做对比,无疑让人难以信服。
四、企业任职资格体系对HR待遇的影响。
任职资格体系是在分析岗位设置和任职资格的基础上组合而成的,它主要研究如何有效地进行人岗匹配,并将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列,按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级,并匹配专业级别的任职资格标准。
任职资格体系包含哪些内容呢?主要分为岗位序列、任职资格等级和任职资格标准三个部分,如下图所示:
一)岗位序列:指具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合,是我们遵循一定的原则对岗位进行横向划分出的族群、序列。如下图所示:
二)任职资格等级:指在职位序列的横向划分基础上,将职务进行垂直划分,也就是说将职位从低到高进行垂直分布的结果,具体如下图所示:
三)任职资格标准:由基础性资格标准、胜任特征标准、工作行为标准构成。
1、基础性资格标准:它是人力资源显性的基本素质,能够被人清晰地看到,如知识、技能(把事情做好的能力,当需要使用某种技能时,我们会说:我会做),它们是我们可见的表象。
2、胜任特征标准:它是指确保劳动者能顺利完成或达到目标,并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质,如社会角色(在他人面前自我形象的表现欲)、自我概念(自我评估、自我认识、自我教育)、自身特质(自身特有的典型行为方式)、动机(决定外显行为、自然稳定思想)。
3、工作行为标准:它是我们在划分职位序列和任职资格等级的基础上,将对应职位的工作内容进行明确罗列和标准要求,主要由工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化构成。
好了,该转入正题了。之所以讲这么多任职资格体系的内容,主要是为了说明一个道理:每一个企业都有自己的岗位序列和任职资格等级,不同岗位序列和不同任职资格等级上的岗位,其对应的待遇标准是不一样的。如人力资源经理属于“职能管理群”下属的“人力资源序列”,研发经理属于“研发技术族群”下属的“研究序列”,在以技术领先、品质领先的科技企业里,人力资源经理往往比研发经理的待遇差一个甚至几个层级,一般只有研发主管的待遇水平。如果题主是在这样的企业,拿自己的岗位与研发经理等类别的岗位比较,显然有“不当类比”之嫌。这时,我们唯一能做的就是调整好心态,做好人力资源管理工作。
五、HR自身专业能力对自身待遇的影响。
开篇题主谈到自己从职场小白到行政人事经理,在这个过程中应该说付出了很多(可能经常加班加点,起早贪黑),也成长了许多,得到了公司领导的认可。但其表述的“只是执行总经理的命令,自己并未真正具备经理的能力”又揭示出自己并没有独挡一面,在专业技能上、管理技能上都还有较多的欠缺。
其实不仅仅是题主有这样的困惑和瓶颈,很多中小型企业的HR都面临着这点。尤其是初创期,HR部门往往只有一两人或两三人(团队成员少的部门经理没法与大部门经理的待遇相比较,因为大部门的管理难度和专业难度相对来说更大,这里也再次证明职族、职群不一,其对应的待遇就会有较大差异),他们包干了企业的行政事务和人力资源工作,可能什么都会做(我们常说的“万金油”),但如果稍微不努力或没有合适的HR老师指导,在专业深度上就难以支撑我们HR向Boss要高薪待遇,最终也就遇到了题主所说的“干着经理的活,拿着主管的待遇”。
谈到这,可能很多HR看到外来HR咨询老师在Boss们面前很牛、很受欢迎,心里也嘀咕着:“外来的和尚好念经”。其实客观公正地来说,外来HR咨询老师的专业技能大多数情况都是让人信服的,这一点我们HR应该向他们靠拢,主动向他们取经。
其实,影响制约HR们待遇的因素还有很多(可采用SWOT分析法,找到自己的喜好,公司发展阶段和行业情况、自己年龄阶段所处的优势和劣势等),结合题主抛出的话题,我就进行如上五个方面的分析,可能还存在较多盲点,大家可以相互交流,共同进步。
现在,我们把背景原因分析出来了,那么我们如何解决以上的问题点或者说如何规划自己的职业之路呢?可从以下几个角度进行突破:
一、进行自我反思,给予自己准确定位。
“干着经理的活,拿着主管的工资”。说这句话时,HR不宜与同类型而发展处于不同阶段的企业同级别岗位做对比,也不宜与不同人力资源管理类型的企业同级别岗位做对比,更不宜与企业内不同职群的同级别岗位做对比。HR是企业内最了解所有员工薪酬福利的人,从这个层面来说,我们需要客观、公正地看待问题,这样我们才有良好的职业心态,才能利于人力资源工作的开展。
二、主动寻找突破口,用业绩证明自己。
如果我们干着经理的活,拿着主管的工资。这时HR要反思我们是否达到Boss的工作要求?如我们是否充当好了Boss的人力资源参谋官?我们是否独立制定了公司中长期人才战略?公司人力资源管理制度和流程是否健全,是否组织实施?有没有组织、协调、引导、监督制度和流程的落实?有没有每年根据企业的业务策略进行人力成本的管控?每年有没有主动组织企业内组织架构的调整?有没有进行高管人员的整合和调配?是否制定薪资福利管理办法?是否组织实施了公司绩效管理体系和培训体系?通过诸如此类的反思,找到工作的突破口,没有完成的工作,我们就按这个思路去进行完善(如没有任职资格体系,我们就组织完成它,并具体去落实执行),有了管理业绩,我们就有了向Boss要求调薪的资格。这时,说不定不用你开口,Boss已经主动给你调薪呢!
三、提升自身情商,多与您的Boss交流。
在咱们中国企业内生存,除了专业技能(专业技能为“术”)很重要外,我们还要会为人处世,要懂人情世故,会察言观色,这就是很多人说的“道”。如何提升这方面的能力?一方面可以多看一些心理学、礼仪学方面的课程(如“得到”内的各种心理学课程,微表情书籍,金正昆讲礼仪等),一方面要多与Boss交流(不要怕紧张或者冷场),了解他们心里的诉求,并在他们要求的时间内完成任务,自然我们HR就可提升自己在Boss心中的份量,最终放手让我们去做,而不是事无巨细地交代和检查(注意:Boss交代的任何事情都要有紧迫感,要在规定的时间内及时完成和反馈。如果多次都出现问题,Boss就会怀疑你的能力,最终收回权力)。
四、深入业务部门,寻找瓶颈点突破口。
如果HR发展方向没有空间,这时我们可以尝试往业务方向发展。我们的优势是什么?优势是我们懂人力资源管理。不足之处呢?则是我们可能不懂业务,或者没有深入进行了解。但一旦我们下定决心往业务方向发展,就要静下心来与业务运营人员接触,掌握了业务部门关键岗位的任职资格、SOP操作流程、各类管理制度以及对应的业务技能知识,加上我们掌握的人力资源技能,我们就能较快胜任新的工作。
懂人力资源管理,又懂经营管理,自然就成为企业不可或缺的综合性人才,从职业生涯的整体宽度来说,我们打破了专业人才的限制,跨越到了其他部门,有了成为经营类主管、经理、总监、甚至总经理的机会。转型不成功,我们也不用气馁,假设企业在这个时候设立HRBP职位,我们前期积累的HR专业知识、业务技能知识也会帮助我们有成为HRBP的可能(甚至跳槽中,帮助我们成为其他企业的HRBP)。
五、果断作出抉择,寻找适合就业机会。
正如题主所说,自己在这家初创公司经过5年时间的奋斗从职场小白成长为部门负责人,但“干着经理的活,却拿着主管的工资”,且只是执行总经理的命令,自己并未真正具备经理的能力。如果经过分析,确定在该企业几年内都难有成长的空间,最坏的打算就是勇敢作出辞职决定,寻找下家,在市场检验自己的价值。
尽管在该企业的5年中有收获,但其光阴也一去不复返。在没有成长机会的情况,还继续坚持?其实一切皆枉然。这里举一个实实在在的例子,我有个朋友从专科毕业就一直在某大型物流企业上班,一干就是10年,在此期间一直在某子公司工作,从小白成长为财务经理,一路走来较为顺畅。但世事难料,2017年该企业为尽快上市,在全国各地疯狂地设立2000多家直营子公司,但因经营不善导致资金链供给不足,最终于2019年宣布破产(32年的知名企业倾塌,导致数万名员工失业)。失业后,这位朋友重新上路找工作,一找就是2个月,其结果均为招聘方嫌她经历太单一,难以胜任财务经理一职,且待遇压缩50%,都没有企业聘用。
为什么会有这样的事情发生?我分析主要有三个方面原因:一是该破产企业采用的是官僚式流程管理,不用考验负责人个人应变能力,长此以往造成其思维固化;二是该朋友从小白成长为财务经理,属于典型的用时间熬出来的(子公司关系不复杂,工作环境较为单纯);三是该朋友因为工作稳定,没有通过学习提升自己的专业能力。因为以上三点导致了现在较为尴尬的局面。
可见,果断作出抉择,放弃原有企业,开始新的征程可能也是题主最好的选择。当然,在选择企业时也不要把自己完全定位为部门经理,如果应聘企业平台好,哪怕是做主管,甚至是专员也是可以的(成大事者要学会忍辱负重,并在新的岗位展现出自己的亮点,自然就会吸引懂你的人来“围观”)。
六、提升技能水平,定向专业发展道路。
人力资源管理按传统方法可分为:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理,共六大板块。作为HR经理,我们需要掌握这些起码的专业知识,才能为企业做好人力资源管理。
那么如何获取这些知识呢?我认为可从以下几个途径获取:
一)购买人力资源管理类的书籍进行系统学习。首先,我建议购买人力资源管理师职业资格认证书籍(我是过来人,我买过很多关于人力资源管理的各种书籍,但唯独这套书籍对我的帮助最大),先由简入难,从三级学起,再至二级、一级,学习的同时还可报考人力资源管理师职业资格考试,给自己施加压力,因为往往为考证而学习,效果更好。通过这样的方式,我们就会提升人力资源管理的系统思维层次。其次,购买市面上最新的实战类人力资源管理书籍进行学习,如彭剑锋的《HR+三支柱》,新海的《HRBP是这样炼成的》系列丛书等,这样结合前面所说的人力资源管理师书籍和现在的实战类书籍,融合进自己的工作经验和工作平台内,就会有意想不到的收获。再次,购买其他类管理书籍,如亨利·明茨伯格的《卓有成效的组织》、《管理工作的本质》,陈春花的《管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念》、《经营的本质》等。通过这样的全面系统学习,不进步都难。
有人说:“这样安排我们时间不够用,因为我们还有工作、家庭要兼顾”。谈到这里让我想到一句话:“时间就如同海绵里的水,只要愿意挤,总还是有的”,因此我们要做好时间规划,养成自律的习惯。其实只要确定了自己的目标,下定了决心,再难的事也不再是难事,要想有收获,哪有不付出的道理。
二)在网上购买人力资源管理的录播/直播课程。谈到这点,分享我购买课程的经验:不管是什么课程,尽量不去官网购买,可在淘宝、天猫上搜索自己想要的课程,因为官网下单一般都比他们的淘宝、天猫店铺贵。另外购买课程时,尽量选择项目类人力资源实战课程,这样能让你更快速地吸收和运用。
三)线下参加培训机构的体系构建类实战课程。课堂上,可直接请教老师关于人力资源管理方面的疑虑,也可与同学进行学习和工作的分享,借鉴和吸收别人好的方面来提升自己。
四)参加人力资源咨询机构项目辅导实操项目。此类机构的咨询老师往往都曾在各大企业就职,并辅导过多家企业,他们有着丰富的理论知识和实操经验,并可为我们分享各种各样的经典实施案例,在这样的情况,我们提升也是最快的。所以,如果有机会,就一定要多接触这类咨询老师,多向他们虚心请教。
有了以上这样的学习规划思路和最终地努力进取,HR的职业生涯之路都不会再是梦,而可以变为现实。在企业内,只要有对应岗位,我们就能从HRM成长为HRD、CHO,甚至CEO。如果不愿意在企业HR部门任职,我们可往猎头方向发展,为企业寻找良马。再或者往咨询顾问方向发展,除前面要求的条件外,我们还需提升自己的学历,至少是硕士学历及以上,同时还要发表自己的专著或者有出版物。
机会是留给谁的?是留给有准备的人的。应该说HR的职业发展之路是很宽阔的,只要给自己做了准确定位,给自己做了适合的职业发展规划,给自己制定了学习规划,并坚定执着地朝着这个方向一步步去拼搏奋斗,我想我们HR的未来将是不可限量的,一切皆有可能......
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