【拆书书名】【书籍作者】金大松以笔者的经验来看,HR的高效能成长分为三个阶段:一、初阶:人力资源支持者HR要做的是关于人的工作,把人当作资源来开发,让人的德智体全面发展,努力激发人的创意和潜能,形成推动组织目标实现的力量。但你真的把人当作资源开发了吗?这首先是意识问题,然后才是技术问题。做人力资源的人得有点看到“人”两眼放光的感觉才行。把“人”当作资源看待,难的不是不懂这个道理,而是难在始终秉持这种谦冲自牧、务盈守虚的态度。毫无根基的刘备若无如此操守,定不能广聚人才雄踞一方。在人力资源的技术层面,已有很多成熟的工具和方法,本书也有不同程度的介绍。不过我想说明的是:很多管理工具的研究多半集中在运营技术层面,如果直接拿到企业中运用往往走偏走样,这是由于还有一个因素被我们忽略了——人文心理。我的建议是,所有关于人力资源的理论、方法和工具,必须放于特定的人文环境...
【拆书书名】专注人本·突破绩效-打造高效能的人力资源管理体系
【书籍作者】金大松
【上期衔接】
上期拆书中,重点阐述了以人为本就在于得人心,就是尊重人的基本欲求、人的基本需要,例如:人有自我意识、人会不断扣问人生的意义、人有梦想、人在根本上是追求快乐的等等。要引导其行为与组织目标趋于一致,而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为。
【书籍精华观点深入分享】
HR 之所以常常被边缘化,是因为HR 的工作一直在“体外循环”,从来只是企业经营的辅助单元。企业的先天基因是商业组织,是要赚钱、要盈利的,这一基本面从未被改变过,它的社会责任也必须基于这一基本面才得以展开。当HR 的工作与企业经营脱离,当然就是“体外循环”了,被边缘化是不足为奇的事。
如果你懂得经营,了解业务,你出台的任何一项政策都是为了更好地挣钱、更好地建立竞争优势,那么谁还能反对你呢?
要学会跳出人力资源做人力资源,不信你问问你身边做人力资源总监的朋友:他有多少时间真正在做人力资源的事情?他每天谈的、沟通的、处理的大部分事情都与业务有关。
工作中的很多事都是通过人来实现的,HR 要学会运用人际影响力的技巧。人力资源部门往往不是权力的中心,多数时候只是政策的实施者、监督者和专业的支持者、服务者。作为HR,业务部门讲的话必须认真听,领导讲的话得仔细听,老板的话还要揣摩着听。如果缺乏人际交往的能力,没有情感的基础,没有人愿意帮你讲话,没有人告诉你真相,你就很难开展工作了。
有人问,修炼到什么程度才算是优秀的HR ?我说:当企业离不开你时,你就算优秀了!---因为你塑造了企业深层次的价值。
以笔者的经验来看,HR 的高效能成长分为三个阶段:
一、初阶:人力资源支持者
HR 要做的是关于人的工作,把人当作资源来开发,让人的德智体全面发展,努力激发人的创意和潜能,形成推动组织目标实现的力量。但你真的把人当作资源开发了吗?这首先是意识问题,然后才是技术问题。
做人力资源的人得有点看到“人”两眼放光的感觉才行。把“人”当作资源看待,难的不是不懂这个道理,而是难在始终秉持这种谦冲自牧、务盈守虚的态度。毫无根基的刘备若无如此操守,定不能广聚人才雄踞一方。
在人力资源的技术层面,已有很多成熟的工具和方法,本书也有不同程度的介绍。不过我想说明的是:很多管理工具的研究多半集中在运营技术层面,如果直接拿到企业中运用往往走偏走样,这是由于还有一个因素被我们忽略了——人文心理。我的建议是,所有关于人力资源的理论、方法和工具,必须放于特定的人文环境中加以选择和应用,既要重视技术逻辑,也要重视文化心理!
要知道,做人力资源的最大底气是:所有的经营目的都需要通过人来实现。
为什么有的HR 的格局总难以上升到一定的程度?
任何管理措施都源于假设,任何假设都基于客观条件的判断,而任何客观条件都是动态变化的。你的视野越大,你所理解的客观条件就越深广,你所做的判断自然高人一等。所以,我常常鼓励HR朋友,一定要多去摄取人力资源之外的企业管理知识。
如果工作的焦点放在组织的内部,称为狭义的人力资源;
如果工作的焦点放在组织的外部,称为广义的人力资源;
如果工作的焦点放在实现经营目标,那你可能在做人力资本。
今天的学习资源异常丰富、便捷,可为什么有的人总是消化得很慢呢?
我的经验是,要学会使用“模型”思维,就是试图把任何一项知识体系变成一个模型。这个模型首先是向别人学来的,然后随着持续的学习不断对该模型进行解读、丰富、修正、升华,久而久之,深深地烙在你的脑子里,形成完全属于你的独立理解。生活中就有这样的现象,有的人力资源专业毕业的应聘者知晓很多知识,让他解决具体问题,他就不知所措了!为什么呢?因为他的学习方法是错的,他对于所学的东西没有切身体会,只有简单的记忆,就像手握一把散乱的珍珠,不知该做何用。
正确的学习方法是,采用模型思维,让知识变得有目的、有秩序和有联系!这就像在珍珠上穿了一根线,使珍珠变成一串漂亮的项链。
为什么有的人尽管很勤奋,可是进步很慢?
这个问题并不深奥!也没有什么神奇的方法,说到底就是学的东西没有被及时地应用!“学你所用,用你所学”,学以致用是快速成长的唯一方法,知识不经操练怎能内化为能力呢?就像尽管有丰富的游泳知识,能下水才算会游泳。从知识的角度来看,解决好一个问题有一百种可行的方法,但从实操角度出发,你只能选择其中一个方法行动。书上肯定告诉你有一百种方法,但一定没告诉你哪一种方法最贴合你目前的实际!因此,你不实际操作,不亲身经历,不内化为经验,怎么可能有进步呢?
所以,一定想办法将学习的知识拿去操练,或者要用到什么就集中精力、集中资源地学习什么!
二、中阶:绩效突破助推者
HR 要助推企业的绩效,一定要完整地理解本企业的经营逻辑,并把业务需求整合转化为组织和人力资源需求。
HR 应非常清楚你所服务的对象(企业)需要什么,并且知道如何将需求的实现嵌入工作流程中。
理解企业的经营逻辑就好比旅行有一张地图一样重要,这样就找到了绩效突破的关键点、瓶颈点。
粗糙点儿说,你理解你所在的企业是如何赚钱的吗?如果你真的理解了,你所做的一切都会恰如其分,受到欢迎,就算有争论,你也会有充足的理由说服大家。
怎么快速做到这些呢?
第一,始终琢磨企业怎么赚到钱,对如何实现盈利、如何构建竞争优势形成基本的认识。
第二,从业务流程入手,顺着时间梳理一下:什么人、在什么时间、做什么事、完成什么成果。很快,生产的要素和运作的路线就像一张地图一样挂在面前,你再去回答人力资源做什么、怎么做就不会迷路。
第三,不轻易放过任何疑点和问题,随时把它记录下来,像破案一样去思索它。及时向这个领域的高手请教,很快你就有很大的进步。
第四,按以下顺序将业务需求转化为人力资源的工作逻辑:
第1 步请回答:企业是怎么更好地挣到钱的?
第2 步请回答:需要什么能力(公司层面)去实现它呢?
第3 步请回答:实现这些能力需要什么人才?
第4 步请回答:这些人才和能力如何获取(选、育、用、留、激)?
第5 步请回答:我应该制定什么政策去支持它?
第6 步请回答:眼下我最应该去做什么或者改变什么?
第7 步请回答:我如何让老板知晓并获得理解?
第8 步:每隔一段时间再来一次。
当你的工作嵌入企业的赚钱(经营逻辑)的流程之中,HR 的价值和意义是不是就凸显得迫切了呢?
所以,理解竞争要素,HR 就占领了运营的制高点;理解赚钱那点事,HR 就有了话语权。有了这些对经营理解的基础,绩效突破的政策手到擒来,突破绩效的行动就能“步步为赢”。
三、高阶:组织赋能驱动者
假设一家企业在一定程度上能摆脱对人的过度依赖,用三流的人也能干出一流的活来,可以想象,这家企业的生命力何其强大!
企业真正的核心能力,就是当这些人都不在的时候,企业还可以活着。
人力资源的主要价值是把人作为资源来开发,从而成倍地增加它的价值。但如果不搞人力资源,也能增加巨大价值呢?“反者道之动”,要提升HR 的贡献,就要跳出人力资源的本身!
实现的办法就是要为组织赋能,HR 要从专业人士发展为组织领袖,主要路径有以下四条。
一是以构建合作为基础的制度奠定企业的法制力量
好的制度把能力差的人淘汰,不好的制度把能力强的人挤走;好的体制能产生有效的合作,不好的体制只会让人故步自封。赋予合作的力量是制度的根本目的,解放生产力是检验制度有效性的唯一标准。没有人,什么也无法实现;但没有制度,什么都无法持续。
离开制度的监护,组织将重归混沌!
二是通过文化的习俗力量让个体行为实现自我驱动
文化管理重点解决“无为”的问题。
文化是人为建立的一套超越生物性规律的秩序,告诉我们什么有意义,什么无意义。假如个人的意义与企业的意义被绑定在一起,组织的自我激励、自我组织、自我约束、自我创造、自我生长不就实现了吗?
离开文化的滋润,管理将沉重不堪!
所以,高明的HR 要学会成为企业的“布道者”,有使命感的人才会被追随。
三是通过知识萃取沉淀出来的企业智慧为组织赋能
企业最大的浪费是经验的浪费。
HR 如果能够不断地对企业经验进行萃取与传播,降低组织对人才的依赖度,那么人力资源管理部门的战略地位将毋庸置疑。
从本质来看,企业运营中需要的不是这个“人”,而是这个人所具备的能力,从劳动力市场购买的也不是这个“人”,
而是这个人所具备的能力。但“人”的成本太贵且极不稳定,有人预见,二十年后,凡是有“算法”的工作岗位将消失,不再由人承担,到那时由人参与的岗位主要是创意和人际交往的工作了。可见,技术的进步也在帮助企业把“人”这个要素消灭掉。
离开知识的管理,人才有时也会成为进步的阻碍!
四是HR 应塑造自己的影响力,成为不可替代的驱动因素
HR 要具备必要的人际交往技能、结构化的思考能力、高效能的工作方法等,这些虽与管理的专业无关,却是高效能HR 的必修课,毕竟,一个有影响力的HR 是一切专业、政策得以有效实施的前提!
为组织赋能,你必须先成为那个不可替代的驱动因素!
【拆书总结】
通过两期的拆书,我们分别强调了两件事:一是人之本在于人心,得人心就必须重人的基本欲求、人的基本需要,要引导其行为与组织目标趋于一致,而不是局限于仅采用控制的手段去约束人的行为;二是HR的职业竞争力取决于参与和影响了多少经营活动---这是一个商业组织的宿命,要成为能为企业赋能的那个人。
全书的篇章,就是按人力资源支持者、绩效突破助推者、组织赋能驱动者三个层次递进展开。读者可评估个人的发展阶段或能力的短板,先从“最要紧”的章节读起。为适应这种即查即用的需要,笔者尽量让每一章、每一节独立成文,即每章集中阐述一个专业模块的核心内容,每节集中解决一个相关问题。
开卷有益,这是笔者的追求!
【作者简介】
金大松,东方大成管理咨询公司副总经理,企业管理高级咨询师,美国PDP人才测评总部专业分析师,心理咨询师,IPTA国际职业培训师,时代光华特聘人力资源专家,广东省全国名牌评审专家组组长,2016年中国十大管理实践评选评审专家,多家企业常年特聘顾问。
曾做过公务员,自办过工厂,在民营企业、台资企业、中国人力资源开发网担任过人力资源总监和人力资源技术开发顾问。专注于自我驱动的组织理论研究与实践探索,在各类媒体上发表过百余篇管理类文章。曾多次应邀参与由普华永道、美世等国际知名咨询公司为企业设计的咨询方案的改造、落地、实施。
【HR三阶段】看完文章,你觉得你属于HR三个阶段中的哪一种呢?欢迎分享你的情况!
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