【理论学习】一起来盘点HR必知的管理学经典原理

评价者误区是评价理论中的一个非常重要的概念。它特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的各类常见的误差。为避免评价者误区的发生，首先要了解几种常见的评价者误区：

一、晕轮效应

也被称为“晕轮”效果，这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的印象来评估员工的整体印象的一种倾向。

如：某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。这样的上级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其它方面给予较高的评价。

二、首因效应

首因效应，亦称第一印象误差，是指职员在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。

如：有一名职员在刚刚进入某个部门之处工作热情很高，一下子达到了很好的业绩，给他上级留下了深刻的印象。实际上他在整个绩效评价期间的工作绩效并不是很好，但上级还是根据最初的印象给了他最高的评价。

三、近因效应

近因效应是指评价者只凭职员的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即职员在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现的得出相同的结论。

如：有的组织一年进行一次绩效评价，当评定某一个具体的评价要素时，评价者不可能回想起在整个评价阶段中发生的与该评价要素相关的职员行为。这种记忆衰退就会造成近因效应。另外，由于职员往往会在评价之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显提高，因而评价者对近期行为的记忆往往要比对过去行为的记忆更加清晰。

四、从众误差

评价者因受其他评价者的影响而采取与其他评价者差不多的评分结果。出现这种现象，主要是管理者不想给员工留下不好印象，其次对员工的工作业绩了解不多，不想打破某种平稳，对一个员工来讲，其业绩贡献就得不到公平的评价。

五、溢出效应

溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。如：某一生产线上的职员在该绩效评价周期之前出现了生产事故，是评价者可能会由于他上一评价周期的表现不佳而在该期的评价中给出较低的评价等级。对那些上一个评价期间表现不良的职员来说，在评价中出现溢出效应是很不公平的，将挫伤职员继续提高工作绩效的积极性。因此，为了避免这种评价误区的发生，我们应鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件。在评价者培训时，应对这种错误加以强调。

六、趋中误差

在确定评价等级时，许多管理人员都很容易有一种中心化倾向，这种倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。如有五级评价的话，有些领导进行评估时，往往打分集中在2、3、4级。而最好的5级和最差1级，多数都不愿意评出。

趋中误差产生的原因有：

（1）人们往往不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评价；

（2）对评价对象不甚了解，难以作出准确的评价；

（3）评价者对评价工作缺乏自信心；

（4）评价要素的说明不完善，评价方法不明确；

（5）有些组织要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。

七、类我现象

评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在职员的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。

评价者个人偏见可能表现在：

（1）对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；

（2）对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。

宽大化倾向是最常见的评价误区行为。受这种行为倾向的影响，评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。

这种现象产生的原因主要有：

（1）评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；

（2）评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门 的成绩；

（3）评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；

（4）评价要素的评价标准不明确；

（5）评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员；

（6）一个宽松人性管理的公司也常在绩效评估时采取这样的方式。

在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。具体而言， 对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈的不满，从而影响他们工作的积极性；而对于绩效很差的职员来说，他无法了解自己需要提高哪方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效得不到提高，绩效管理的目的无法得到实现。

九、严格化倾向

严格化倾向是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对职员工作业绩的评价过分严格的倾向。现实中，有些评价者在评价其下属职员时，喜欢采用比企业制定的标准更加苛刻的标准。

严格化倾向产生的原因有：

（1）评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；

（2）惩罚顽固的或难以对付的职员；

（3）促使有问题的职员主动辞职；

（4）为有计划的裁员提供证据；

（5）缩减凭业绩提薪的下属的数量；

（6）遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价的文化氛围）

如果一名部门的管理者对整个部门评价过分严格，该部门的职员在加薪和提升方面都将受到影响；如果对某一特定的职员评价过分严格，则有可能收到歧视职员的指控。

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文|任康磊

关于鲶鱼效应，很多人都不陌生。有人说那个故事是假的。原版的故事讲的是用鲶鱼来激活沙丁鱼，让沙丁鱼不停的游。可鲶鱼属于淡水鱼类，沙丁鱼属于海洋咸水鱼类，运输沙丁鱼需要使用海水，将鲶鱼放入海水将直接导致鲶鱼的死亡，所以不可能出现两种物种共生，相互影响的情况。

抛开这个故事的真假，故事的思维是值得借鉴的。类似鲶鱼效应的激活效应是可以在企业中运用并收获很好的效果的。企业为了实现管理目标，需要刻意引入和运用鲶鱼型人才。通过这种方式，改变企业原本一潭死水的状况。

比如，企业处在战略转型时期，员工的素质和技能必须提升，不然的话就会被市场淘汰。这时候，需要现有员工学习新知识，学习新技能，需要他们付出更多努力来适应新的环境。可这种转变说起来容易，操作起来难。

大多数员工喜欢按部就班、安于现状，不喜欢变化。在很多企业里面，战略转型最后以失败告终，就是因为遭到了现有员工的联合抵制。

要改变这种情况，一种方式是通过做培训、做研讨，利用各种企业内部舆论，从文化上、从制度上，让员工深刻理解意识到这种变化的必要性。除此之外，还可以通过鲶鱼型人才，引发鲶鱼效应，来促进企业内部的变化。

有效运用鲶鱼型人才，能够打破企业内部原本的平衡，创造新的平衡；打破原来的节奏，重塑新的节奏；甚至打破原有的文化，建立新的文化。

我曾经所在公司市场部的员工按部就班、墨守成规，做出来的活动策划毫无新意，这当然和市场部负责人的管理能力有一定的关系。不过那个市场部负责人是刚提拔起来的，管理能力不足也在情理之中。

当初提拔他是因为他的业务能力相比于部门其他人来说比较优秀，工作态度也相对比较积极。他成为这个部门的负责人之后，很难推动工作的原因是他的权威对老员工没有威慑力。你找不出这些老员工们的一点错误，但他们就是没有成绩，做出来的结果不达标。

为了帮助这个市场部负责人，我策略性的帮他招聘了几个应届生，由他亲自带。这些应届生的工作积极性和学习力都很强，让原来的老员工感受到了危机感，激发了他们的动力，提高了团队的内部的竞争力。

当然，鲶鱼型人才也不是万能的。因为有时候，鲶鱼型人才可能会张扬激进，不考虑他人的感受，容易造成团队内部人际关系的混乱，阻碍团队合作；而且，有时候鲶鱼型人才的想法太多，容易导致团队的意见和思想难以统一，加大沟通成本。从短期看，可能会造成团队工作效率下降。

鲶鱼型人才能否和原有成员形成优势互补，是否具备团队意识，能否和团队成员有效的合作，这些情况都将影响企业战斗力的发挥。如果鲶鱼型人才的个人观念非常重，无视团队成员的存在，单打独斗的行为非常明显，这时候不但不会产生鲶鱼效应，而且还会损耗团队的战斗力。

所以，企业需要正确的看待鲶鱼型人才的利弊，实施有效的控制，才能让鲶鱼型人才真正发挥价值，不然的话，可能会引发混乱。

要用好鲶鱼效应，企业应注意如下事项：

1.选准鲶鱼，企业要找一个能够“管得住”的鲶鱼。具备鲶鱼型潜质的人才不是那种“愣头青”，不知轻重的人，而是能坚持用正确的方式做事的人。“鲶鱼”如果找得准，能起到鲶鱼的效果；如果找不准，他可能会变成一只“鲨鱼”，把团队搅乱。成为“鲶鱼”，还是成为“鲨鱼”，需要认真识别。

2.关心鲶鱼型人才的存活问题。俗话说，枪打出头鸟。有时候好动的人才最后都会离开，原因是因为他们的好动，可能有意无意得罪很多人。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。正是因为“鲶鱼”不好当，让那些原本具备鲶鱼潜质的人才望而却步，变成了一只低调的小鱼，想动又不敢动。

3.适时引导鲶鱼型人才。让鲶鱼型人才追求卓越的同时，要学会低调和韬光养晦；让鲶鱼型人才忠诚企业的同时，要学会知进退；让鲶鱼型人才努力工作的同时，要讲究做人做事的方法和手段。欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

【鲶鱼效应】你对鲶鱼效应有哪些看法，欢迎写下来一起交流哦！

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1、冰山模型：揭开神秘素质的面纱

“冰山模型”是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上的部分”包括知识和技能，是在外在表现，容易了解，甚至有证书或者各种方法可以测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

“冰山以下部分”包括能力、价值观、性格、动机，是内在表现，难以被了解，更难以测量，受基因、家庭教育、童年经历等等的影响，成年之后难以改变，但是却会成为一个人行为的根基，甚至可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

冰山模型常用于招聘面试实践中的人才选拔标准，一般把“冰山以上的部分”作为招聘岗位的门槛级的标准，主要指任职资格条件，判别候选人“会不会做”的问题；将“冰山以下部分”作为候选人优先选择的标准，区分候选人是否足够优秀的问题。

2、土库曼模型：团队形成五阶段

土库曼模型认为团队组建有五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、消亡阶段。其中前面四个阶段应用非常广泛：

在形成阶段，成员们刚组合在一起，彼此陌生又客气，是高度依赖领导的时期。

然后走到震动阶段，陌生感褪去，成员们会扔掉前期客套的面纱，露出真面目，此时因利益纷争或是其它因素，会产生一定的冲突和混乱。

这个时期不要害怕冲突，反而可以提早把问题暴露出来，该解决的解决，该开人的开人，有利于下一阶段规则的形成，顺理成章建立起团队精神。

接下来是规范阶段，大家已经从之前的互撕中走出，开始形成一套准则，建立起团魂，即相同的价值取向和目标，有商有量，达成共识。

最后进入成熟阶段，此时是团队的蜜月期，能够创造价值，以及进行自我修复，不会轻易散伙。

土库曼五阶段模型对应企业生命周期理论，它给予我们一个非常重要的启示：震荡阶段的团队冲突是难以避免的，管理者不要指望避免冲突，而应考虑如何让冲突时间缩短，以及冲突之后形成规则。团队存在的意义是让整体大于个体之和，凡是破坏团队精神的人，无论他曾经有何贡献，都应及时踢出局。

3、乔哈里窗模型：沟通了解人心四窗口

乔哈里窗模型由Joseph Luft和Harry Ingram于1950年代开发。

它可以有效地帮助我们理解自己、以及与他人建立关系。它主要是两个人之间相互理解的工具，同时可用于更好地了解自我、促进个人成长。它还可以有效地发现你的强项、盲点、以及可以进一步拓展的领域。

这一模型包含4个象限

* 第一象限称作“开放区”：包含有关我们行为和动机的信息，我们自己和别人都知道我们的这些行为和动机；

* 第二象限是我们的私人“隐私区”：包含我们不想与人分享的关于我们自己的信息，原因可能是信任问题；

* 第三象限是“盲区”：包含那些别人了解而我们却不自知的关于我们自己的事，其他人知道这些事但因各种原因并不愿与我们分享；

* 第四个象限是我们的“未知区”：这个区域存在我们和其他人都不知道的我们的行为观点或者动机。

这个模型的目的是为了尽可能扩大开放区，而扩展开放区最简单的方法可能就是更多地进入隐藏区。这一点可以通过自我披露来完成，你可以选择更多地分享或者公开自己的事，使开放区扩展进盲区，包括询问和接受建设性反馈，而自我披露和参与者之间的反馈。可以提供共享的认知，进而让你越来越多地进入未知区，更多的信任、反馈和信息分享，将继续扩大开放区。

4、721理论：学习成长主要靠实践

“721”学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》 中正式提出。该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。“721”学习法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。

5、马斯洛需求：给他想要的才是最好的

马斯洛需求层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。例如《西游记》五人团队分别代表了马斯洛五个层次的需求：猪八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龙的需求是归属，唐僧的需求是荣誉，孙悟空的需求是实现自我价值。他们取经的目的不同，价值观不一样，所以一路上的行为就很好理解：八戒偷懒，沙僧撮合，白龙无闻，唐僧哭啼，悟空拼命。

6、盖洛普路径：敬业驱动业绩

上世纪，盖洛普公司通过对12个行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，然后对它们的10万多名不同公司、文化的员工态度进行分析，发现：其中12个问题最能反映员工的保留、公司利润、工作效率和顾客满意度，这就是著名的Q12。

Q12测评时由12个问题组成，管理时这12个问题就分别代表了管理上的12个重点，在这12个问题得分俱佳的公司中，每个员工的才干都得到充分的发挥；而在这12个问题得分较差的公司中,将失去大量优秀员工，并且将错用和低估留下的员工。

Q12是一项测试员工敬业度和忠诚度，反映团队氛围的非常有用的工具，详细应用实践，有兴趣者可以在线搜索相关资料深入了解一下。

7、双因素理论：满不满意有玄机

1959年美国心理学家赫兹伯格提出了著名的“双因素理论”。他把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”；把一个人得到后，让他喜出望外，感觉实在太好了的东西，叫做“激励因素”。

一个人不会因为得到了“保健因素”而满意，但会因为得不到或者失去而不满意。得不到“激励因素”没关系，但是一旦得到了，就会备受激励。

双因素理论为我们揭开了管理激励中的规律性奥秘，应用该理论能大大提升对员工的激励效果。

8、S型曲线：职业晋升有规律

S型曲线模型最早由埃弗雷特·罗杰斯在1962年提出，用以解释某个创意或产品会在什么时候、以何种形式被大众接受，并揭示出其深层次的原因。最初接受率的增长相对迟缓，这时项目或事业处于S型曲线的底部，直到抵达一个临界点，这时市场的渗透率通常在10%～15%；随后开始步入高速增长期，强劲而陡峭地攀升至S型曲线的顶部，达到饱和状态，此时的市场占有率往往会达到90%。

个人成长同样遵循的是S型曲线，在刚开始的时候，会有非常漫长的平坦状态，而后则会如火箭般骤然升空，并最终在高位保持平稳。在中国文化的语境里，我们非常容易理解S型曲线：先是“十年寒窗无人问”，然后厚积薄发“仰天大笑出门去”，最后“一举成名天下知”到达一个高位。非线性成长的S型曲线包含7个变量要素：1.做勇敢的拓荒者；2.正确匹配自身优势与潜在机遇；3.让制约创造价值；4.自恃扼杀创新；5.多维度生长；6.坦然面对失败；7.探索精神，驱动未来。

上述八大管理原理，对你有用吗？你觉得哪个对你比较有用？欢迎在评论区留言，欢迎订阅、添加微信进行更多交流。

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图文/黄 海 柳

“有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事”。企业管理之父德鲁克说过。

“有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解”。还是德鲁克说的。

“企业管理，实质就是管人。管理的关键就是如何用好人”。不好意思，这句是我说的。

很多时候，我们经常把“管理”二字挂在嘴边，但深究何为管理，却众说纷纭。

笔者认为，所谓的企业管理，就是管理人，管好人，用好人，把适合的人放到合适的岗位上去，为企业发展目标发挥光和热，释放能量。

管理是一门技术，更是一门艺术。

作为一名管理者，不仅要有丰富的管理经验，还要了解一些管理学方面的知识。

身为管理者，一定要先弄懂这这20个词。

一、了解管理中的这些词

1）管理=管事+理人

在企业内，但凡与人有关的一事物，往往都会变得复杂，有人就有事，有事就必须有人出面处理。管理，即把企业内部的事一件一件去捋顺，把关系得复杂的人理清。身为管理者，你得学会使用管理技巧、办法处理好这些人和事。

2）领导=带领+指导

一个部门的领导，并非是你个人的能力有多强就证明你很优秀。而是看你如何让下属学会抱团取暖，为企业做出更在的贡献。在带领这个团队前行中，你如何正确为他们指导，指引方向。

3）总裁=总结+裁量

总裁掌控着企业发展的仪表盘的方向，对企业未来发展的战略目标进行裁量。火车跑得快，全靠车头带。

4）职责=职务+责任

你身在管理岗位，肩负管理职务，身上责任之重可见一斑。

5）权限=权力+限制

管理岗位，本身自带一定的权利，在工作中让你有话语权，但权力范围大小受到限制。

6）制度=制式+尺度

没有规矩不成方圆，制度的制定一定要在法律允许的范围内施行，法律允许的尺度有多长，制式只能有多长。逾线就违法了。

7）沟通=鸿沟+疏通

沟通，能拉近上下级彼此的距离。管理者最大的败笔就是对下属不闻不问，放任自流。很多工作，你不说我不问，等于一潭死水。

8）人オ=人格+オ干

什么叫人才？空有能力不能称为人才，空有人格也不能称之为。空有才，德不配等于浪费；空有德，才不配等于枉费。两者合一，德才兼备，正直能干。

9）合作=配合+作为

吃独食能够饱一顿，但是不长久。学会配合，借力使力，才会达到共赢。

10）目标=目的+标准

管理，须得目标。身为管理者，心目你的团队是怎样的？你要把团队带成什么样，怎么带？标准是什么。

11）结果=完结+成果

管理者为下属安排一件工作，他完成了，完成得什么样，什么成果，你得为其裁量。

12）团队=团结+队伍

两个人或两上人以上，称为一个群体。这个群体的人必须有团结精神，有团队服务意识，否则就只是一个群体，一个流于形式的队伍。

还有啊：

纪律=纲纪+自律；

能量=能力+气量；

信任=相信+任用；

计划=预计+谋划；

绩效=成绩+效率；

考核=考察+核实。

在企业管理实操当中，管理原理能起到一定的推进作用。如果管理者学会巧妙运用，那么你的管理工作将会事半功倍。

二、管理效应有哪些？

奥格尔维定律、光环效应、不值得定律、蘑菇管理定律、贝尔效应、酒与污水定律、首因效应、格雷欣法则、雷尼尔效应、适才适所法则、特雷默定律、乔布斯法则、大荣法则、海潮效应……

我们简单了解一下这些效应的作用：

（本宫制图比较简单粗糙，您将就着看吧，不看就算了）

下面详细列举几个常见的、与管理学有关的管理效应，相信会拓展您的视界，为您的有效管理助力。

1）青蛙现象

热水锅里对环境的反应十分敏感，迅速跳出锅外。如果把青蛙放进冷水锅慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。

青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。

启示之一：

我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！

启示之二：

青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！

启示之三：

当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险！

启示之四：

我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！

假如，你现在是一名HR文员，每天负责考勤或招聘工作，没有多压力，你很满意安逸的现状。但是，自己有没有想过，有一天，青春不再年少，后起之秀青出于蓝胜于蓝，你还要继续做一个HR文员？跳出来吧，为往后的舒适跳出来，不要沉迷于当于暂时的舒服区，该学习的学习，该攻坚的攻坚。

2）刺猬法则

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。

可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。

几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。

刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。

通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。

在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。

正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。

这是管理的一种最佳状态。

距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

适用场景：

1）上下级关系。不要为了赢得下属的心，没有界线地和他们打成一遍，久而久之，你会发现原本的威严消失得无影无踪，你的管理工作只会更加的难开展。

2）HR与新入员工：职场不是来交朋友的。HR不要为了留住新员工而毫无底线地和他们融为一体，特别是对待试用期的员工。一旦对方考核不通过，公司要辞退他们，让HR出面去谈的时候，你才会发现，你自己的处境有多尴尬。

3）在职人员也是如此。不要把自己工作上的事，个人的私事毫无保留地说给同事听。很多员工矛盾就是A把B的私事告诉了C，C再告诉A......

人与人之间，保持距离，关系才会更加的美好。

3）酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；

如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

……

三、小 结

管理是一门技术，更是一门艺术。

作为一名管理者，不仅要有丰富的管理经验，还要了解一些管理学方面的知识。管理方法，可以不拘一束，可以灵活多变。现在的管理水平有欠缺不可怕，可怕的就你压根就不知道自己的缺陷在哪里，这才是最可怕的地方。

在工作中，我们经常会遇到问题，不要怕，问题的出现才会使我们所学的知识有用武之地，结合自身知识，学以致用。经历多了，经验就有了，总结多了，办法也会跟着多了起来。

-END-

【管理理论】老师在文章说的管理理论，你都听过哪些，或者你有没有哪些有趣的理论可以分享下？

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世上管理千百种，唯有灵活显神通

文｜王华  

在刚入职场时我是做品质出身，在接触培训时，我的师傅告诉我们两个管理原理，一个是木桶理论，另一个二八定律。在工作中木桶理论让我认识到，产品缺陷对整个批次影响，对个人“木桶理论”让我明白不能拖团队后腿。同样二八定律，让我有了职场目标，加倍努力成为公司那20%优秀员工。2005年转行做人力资源和行政管理工作以后，我分别又接触了很多管理原理、定律。例如，彼得原理、马太效应、鲶鱼效应、破窗理论，今天我借三茅平台和大家聊聊破窗和理论彼得原理，在工作中适用性以及场景运用方法。

一、破窗理论：

    破窗理论说一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾。

（1）管理应用：

       从上面的解述中可以看出在工作中如果一个制度、工作流程、被一个员工所破坏掉，如果企业管理人员没有及时制止，那么其它的员工也会跟着去进行效仿。同样如果一个好的行为没有及时得到认可和鼓励，那么这种行为就得到传播和扩散。可见破窗理论是让我们从源头进行管理和控制，让不好行为得发控制，让好的行为得到传播。

（2）运用场景：

   作为管理人员对违背企业管理制度人或事进行制止和追究时， 我们一定要讲求时机，如果事态在刚刚形成时，我们稍加说明就很好制止，因为处理的范围很小涉及的面不大，如果恶劣行为已发展到中期，已经形成一种风气，涉及面和人已经很广，我们就很难进行处理。因为有一种法说叫“法不责众”。

二、彼得原理：

      彼得原理在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到不能称职的地位。"每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的"拉动"，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二，是自我的"推动"，即自我训练和进步等：

（一）管理应用：

 企业员工升职有三种形式，一种是拉动”。拉动有两方面一方面指关系式拉动“任人为亲”，还有一种就是企业在内部指定员工进行升迁。再有一种就是员工通过“自推”，也就是说员工通过自身努力，让其达到具备从事某种岗位能力。

1、任人为亲： 中国是一个讲人情的国家，很多不好处理的事情，透过关系和人情，就会变得简单，但是人情也会阻碍企业人才发展，有潜力的员工没有得到重用，没有潜力的人通过关系，享受到不该享受的机会和福利。让员工关系处理紧张。在目前招工困难等外界环境下，我们不能拒绝，员工亲情拉动，但我们可以制定亲情岗位职级封顶。把这种亲情关系限定在彼得高地以内。让他成为企业资源而不是累赘。

2、内部晋升：企业人力资源梯队建立，员工培养晋升，人才留用都和员工内部晋升有直接关系，企业在设计员工晋升机制当中，应充分考虑员工职业瓶颈期，每个人的职业素质都有所差异，我们在提拔内部员工岗位晋升时切记不要把员工提升到瓶颈期，即职业彼得高地。让员工职业生涯终结。而丧失职业创新职业自信能力。

3、员工自推：在职场中能够“自推”的员工都非常稀少，这种员工职场自我认知能力，求知欲望非常强，他们明白自己要什么？会通过自身努力，用学习或参加培训方式去提升自己，让个人能力和企业（市场）同步。

（二）运用场景

   彼得原理很适合现代企业管理应用，特别是人力资源管理应用，但这种管理原理的短板，就是员工职业发展要做细致性规划，不能因为提升员工，最终把员工弄得不能在职场中立足。所以在运用彼得原理时，企业要对员工进行充分衡量。应从两方面考虑，1、拉动要考虑员工能力对企业发展风险。2、自荐要考虑员工发展瓶颈。

企业在发展过程中，各种问题随机万变，企业管理者或ＨＲ会接触到很多管理知识，这些管理知识就像黑夜里的一盏盏灯，指引企业管理者或ＨＲ如果去预防和控制企业管理中存在的问题。但是企业管理者首先应该清楚，我们是在管理一批人，是人就有思想，是人就有情绪。我们只有让这些管理效应，在企业中适应企业“水土”，才能让它发挥最大效应。世上管理千百种，唯有灵活显神通。欢迎订阅我的主页，一起学习，一起加油！

【文末调查】你熟悉什么管理学的定律呢？在评论区聊一聊吧！

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董超丨这是2019年个人总结第：95篇

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一家中小型IT企业的老板是一个完美主义者，开发的软件和产品如果有一点点瑕疵，就要返工重来。

这家公司曾推出一个小游戏，非常具有吸引力和优势。但是这个老板认为游戏太过简单。普通用户只要玩上10次就能通关，必须增加游戏难度。

于是公司把游戏下架，重新设计。结果耽误了好几个月的时间，最后被竞争对手的产品抢占了先机，彻底的失去了市场。

苹果是全球著名的电脑生产厂家。创始之初苹果仅仅是一个非常不起眼的小公司，通过自身在资本积累阶段不懈的努力，仅用了短短的五年的时间，苹果就挤进了全美五百强企业之列。

苹果首先提出了个人家用电脑（PC）的概念，让计算机得以走入寻常百姓的家庭。

苹果研发了一款称为“苹果三型”的超级电脑，为了追求100%的完美，一再延迟上市时间。最后迫于压力上市了，但产品和最开始的完美宣传严重不符，让用户彻底失去了兴趣。

为产品最后1%的完美性所做出的努力，最后有可能导致市场的丧失。这就是我们今天要讲的彼得斯定律。他是由美国管理学家，彼得斯提出的。

不断的追求进步和完善，可以成为企业的动力，但是中国有句古话，叫做“精细勿拘细，求全莫贪全”。意思是，追求精细，但是不要因此受到了限制，追求进步和完善，也不要过于苛责。

那么，我们要如何避免彼得斯定律，导致企业失去机遇呢？

一，产品研发过程中，保证消费者的基本需求上，再考虑拓展的需求。

市场机遇，稍纵即逝。企业或者产品进入市场的时机非常的重要。如果产品一味的追求完美，而迟迟的不肯投入市场，很有可能就无法抓住眼前的市场机遇。

企业和产品的研发团队，应该把消费者的需求进行分解，比如分成基本需求和拓展需求。优先考虑产品是否能够满足消费者的最基本需求。

比如购买牙刷是为了刷牙。这是消费者之所以购买你产品最主要的原因。在满足了最基本的需求之后，消费者才会考虑其他的扩展需求。比如产品的外观、其他性能等等。

这个时候，产品在品牌和服务上不断的改进，就不会失去优先打入市场的时机。

二，统筹好产品竞争与市场竞争，质量竞争与速度竞争，不要过分的追求完美的产品。

像腾讯如此巨大的公司，拥有非常多的开发人员，其中肯定不乏很多出色的软件工程师。但是，我们人手一份的微信，从它诞生之初，到现在，不管多长时间之后，它都一直有在更新和BUG修复。

产品需要不断的升级和更新，这不就说明，微信是存在问题、不够完美吗。可是，腾讯为什么要把存在问题的产品推向市场呢。

腾讯的经营者一定是知道的，将存在一定缺陷的产品推向市场，很有可能带来负面的影响。

但是如果腾讯执意追求产品的完美，一直等到所有的产品问题都加以解决了之后，再向市场推出。那么下一个版本的微信出现，就不知道要等到什么时候了。聊天APP市场恐怕已经落入了竞争对手手中。

这种不断升级更新的流程，真是现在所有科技公司都在用的“小步快跑、不断迭代”的开发模式。

在强者的眼中，没有最好，只有更好。企业如果为了追求最后1%的完满性，而付出了远远高于收益的成本，甚至失去了整个市场，那又有什么意义呢。

生活有时不像你想象的那么好，但也不会那么糟。你的能力其实超乎想象，攀登的过程也许会辛苦，但回过头来你会发现自己又上升到一个新的高度。每一次的坎坷与艰难，都在悄悄为你的成长铺路。

【讨论】在职场中，你觉得追求完美对么？谈谈你的看法吧！

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我们经常会见到很多新任的管理者、空降管理者在和新部门的员工在相处的时候，有时候过于高冷，让员工感觉有距离感难以融入，更多的时候存在着管理者用力过猛和下级之间打成一片，虽然没有了隔阂，但是管理上丢失了威信以及上级的身姿，进而在很多管理上带来落地执行的阻力、管理考核的分歧等等。

这样一个问题让我们思考如何取舍上级与下级之间的相处的“度“、相处之间的”距离“，这就是管理学中的刺猬法则。

关于刺猬法则

刺猬在寒冷环境中为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。

在很多创业公司习惯在初期时营造一种家庭文化、兄弟文化，即大家都是家人，称兄道弟，在公司艰难时候兄弟都给力，当分配利益、当接受管理、当触及红线时，往往是“兄弟“两个字不能解决的。“兄弟式创业”“仇人式散伙”，太多人把工作场景附加太多生活中的关系，混乱职场角色的度，进而在管理考核、利益分配、甚至辞退时让这种混乱的角色矛盾重重、阻力重重，本质上是没有界定好关系角色、没有解决刺猬法则的问题。

这种问题新任管理者屡见不鲜，很多经理在刚刚担任管理者的时候，和原来大家小圈子在共同战场上的兄弟，在晋升后仍然是亲密无间呼兄唤弟。一段时间下来管理上就不能服众，最终徒有管理者的虚虚的头衔，而没有管理的实质。

因此我们在上下级管理关系处理上，要进退有度，找到合适的距离

1、要明晰工作中的层级、上下级关系

明晰上下级关系是很多新晋管理者的阵痛，原来相处和谐愉快的同事伙伴关系由于晋升变成了上下级关系，在心理上变得微妙，新晋管理者为了得到支持有时候不得不降低身段，或商讨、或合作、或请教，但这些都让管理者的威信慢慢丧失。所以明晰层级是新任管理者的必经之路，在短暂的过渡后必须快速建立个人层级标签、树立管理者权威，在工作中提出的是要求、是部署的工作，而不是请求、需要支持等，作为上级提出的是意见而下级提出的是建议，把把握决策的主动权，制定管理的考核的标准，按照标准严格管控。

2、不进入下级生活中，但关怀下级生活的问题

进入到生活会让彼此的心理距离过于贴近，同样会让管理中很多要求难以启齿甚至出现阻力，所以在担任管理者时要和下级保持适当的距离不要进入其生活的场景或状态，比如经常串门做客、做生活中的朋友、一起购物打游戏等等，但是作为上级关怀帮助下级解决生活中的难题是需要的。

3、管理中不局限于做好人，也要勇于做坏人

管理当中，当一个好人是所有管理者最容易做的事，因为做好人没有冲突、没有困难、可以让人喜欢。但是管理中的做坏人是永远逃不掉的，因为总需要你去考核、去批评、去约束。所以我们要勇于做管理的坏人，下级不对的时候要能够批评下级，绩效考核时要能够把标准和把不达标丑话说在前面、在执行中控权授权得当、结果考核上能公平公正公开。

管理是一个系统，刺猬法则、处理好与下级的距离不能决定管理结果是否好，但是处理不好，往往能决定管理结果的坏，新任管理者把握好度才能在走上管理的坦途。

【讨论】你觉得管理者应该与下属保持距离吗？说说你的看法吧！

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如何用手表定律与鲶鱼效应来扩大“安界”

——安界意识是员工主动行动的基础

记得在以前的分享中，我曾提到一个安界意识，就是指每个人都会在心里给自己划定一个安全界限。当自己的行为或外来的事件可能超出或突破自己的安全距离时，就会下意识的采取躲避等措施。

这样的安界意识，体现在职场中时，就是相互间的甩锅与推诿。

而如果要想提升员工工作的主动性，我们就需要不断的扩大员工的“安全范围”。让员工相信自己正处在更大的安界当中。

而在人资管理中，有效运用手表定律与鲇鱼效应就会对安界的扩大起到促进作用。

一、先看看何谓手表定律与鲶鱼效应？

1、手表定律：

简单的说就是当一个人只有一只表时，他会很清晰的相信表上的时间，明确的认知现在就是表上的时间。但当他同时拥有两只表时，如果显示的时间不一致，他将无法确定哪只表是准确的时间。

手表定律告诉我们：

对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，不能设置两种不同的标准，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。

2、鲶鱼效应：

就是说一种喜好安静，离水很短时间就会缺氧而死的沙丁鱼（应该是四川人说的餐子）中，放入一条性情急躁的异类鱼（多数说是鲶鱼）。会让沙丁鱼感受到生存压力而运动起来，从而增氧延长生命。

鲶鱼在陌生环境中会因安界意识而四处乱串。这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。而沙丁鱼也因“异类”而紧张，为保持自己的安界范围而不断游动。水的动荡，融入了更多的氧，因此沙丁鱼得以更好的存活。

鲶鱼效应说明：

当一个团队习惯了现有的安界范围，失去了活力。因此，需要通过安界范围的竞争来刺激原有团队成员爆发动力，形成新的效益增长点。

二、经营管理中如何运用手表定律与鲶鱼效应？

在企业中实施各种各样的管理手段，在管理学看来，其实就是为了提高劳动生产率。也就是我们常说的要提升企业的组织效益。

但在相同条件下，却会有企业因人的关系而效益逐步低下。这是为什么呢？

一是企业发展必然带来人员与管理手段的不能匹配发展。——需要定首长与标准

我们都知道人的思想是最复杂的，就如那些玄幻小说中说人族的思想是最复杂一样。随着企业从生存到成熟，从成熟到高峰，从高峰到衰退的各种时期。

而在这样的发展过程中，企业会出现很多功高震主的高能人才，高功劳人士。这时形成各种利益小团体，就是必然的现象。

因此，在这时，企业管理就要如我们的党管理国家一样，需要确定一个管理的核心——谁才是自己的首长。

而在发展过程中，还有一个最可怕的问题，那就是追求时髦。每隔一段时间都会有一套新的管理方式会由各种专家推出来。告诉你，这是解决企业问题的百效药。就如昨天分享的说OKR很红一样。绩效管理不就是为提升组织效益吗？只要现在的管理手段能够产生很好的管理效益，那需要追求时髦管理干什么？

但有的企业（大领导）却不会这样想，只认为没有当下鼓吹的最好的管理模式就是落后。因此，妄顾现有管理，同时引进新模式，导致新老并用。

因为光用的新的因人守旧而，因知识不足，而落不了地。只用旧的却又需要尊重老大决定用新的。导致管理不一，标准不一，使企业闹中无益。

这时，需要在企业管理中快速的明确谁才是必守的管理，哪才是工作的标准，成果的参照。

所以，这时在企业需要用好手表定律，确定自己的领导核心与管理标准。

二是企业发展中的大企业懒病，让企业失去了进取心。——需要刺激与压力。

企业在发展的过程中，会随着企业的生产经营逐步的成熟，盈利，而让人产生惰性。而企业因人而起的关系也逐步习惯一个“安界”——产生生产经营的惰性。

所谓打江山易，守江山难。这时企业管理需要的是如何来刺激员工的活性。——需要鲶鱼需要加入。

而在管理能够充满鲶鱼的是什么呢？

●引进新人——新血的压迫。

一般情况下，沉闷的老员工会因为成绩与年岁，而逐步失去竞争的心。追求一种平稳。但企业不同，需要的是不断的进取。

因此，在发现那种“死气弥漫”的时候，我们就需要考虑，是否要给员工增加一种刺激和生存压力。让他们感受自己的安界受到威胁。

填充新鲜血液。将生力军引入职工队伍中甚至管理层。给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工带来竞争压力。让他们感到再不努力，就将可能被淘汰，而自己的生存将受到威胁，从而诞生与新人的竞争之心。

树立冲动核心。在管理中如果发现团队群立，各顾利益。这时我们需要树立一个如“商鞅”一样的核心。可以说是管理核心，也可作一段时间的搅屎棍。要让他在企业中不顾各方的大肆搅动。强势树立新规，强势打破团体。到最后可能该核心会功成身退。伤人太多，但却也会给大家界定新的安界。

引进新的核心竞争力。企业不能一直只捧着一只母鸡。我们需要不断的增加自己的利润点。当一个不行就得启用新的利润增长点。这样的点可以是新技术、新工艺、新设备、新管理观念。而新形势下，如果老员工，你不能适应，那就只能找能够适应的人来。

因此，老员工你如果还想在企业生存，那就需要适应新的压迫。逐步的适应后，员工自己的安界就会不断的扩大。从而逐步形成一种“被动”的主动性。

三、结合手表定律与鲶鱼效应顺利扩大安界意识

当我们通过上述现象确定需要使用手表定律与鲶鱼效应等来进行管理的时候，其实就已经找到了扩大员工安界意识，促使员工主动提升能力的方向。

一是要在企业发展出现停滞或倒退时。确定新的手表，定核心，明标准。

二是要用新的核心充当鲶鱼。引进新血或新极，刺激老员工，打破小团体。

从而，让老员工在新的竞争压力刺激下，主动的与新人竞争，形成自己新的能力，扩大自己的承受能力与能力覆盖范围。——这是主动的扩大安界。

在承受新的规定下，被动的因生存问题，而扩充自己的能力，寻找新的突破。以承受和匹配新规、新标的成果要求。——这是被动的扩大安界。

小结：

流水不腐，户枢不蠹，只有让一团水最终能有方向的动起来。才能让企业能长久的保持活力，并有效的朝着发展方向而前进。

【你的感悟】今天我给大家分享了两个定律的一些感悟，各位小伙伴你有哪些收获呢？

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