【系统拆书】三茅大咖带你每月读好书-第2期！

【拆书书名】西游领导力

【书籍作者】曾双喜

【上期衔接】

上期说到《西游记》里沙僧最好演，因为只有五句台词，第一句是：大师兄，师父被妖怪抓走了。第二句是：大师兄，二师兄被妖怪抓走了。第三句是：大师兄，师父和二师兄都被妖怪抓走了。第四句是：师父，你放心，大师兄会来救我们的。第五句：大师兄说的对。

沙僧给人的印象就是个沉默寡言的老好人，取经走了十四年，基本上就没他什么戏。妖精都让大师兄打了，行李都让二师兄挑了（很多人被86版电视剧误导了，其实在原著中沙僧是很少挑担的，大部分情况下是猪八戒在挑担），他只负责牵着白龙马，可是白龙马是西海龙王三太子变的，用得着牵吗？行李里面只有一个紫金钵值点钱，其他没什么值钱的东西，行李用得着看吗？沙僧的能耐跟孙悟空、猪八戒是差不太多的，作为第一个被观音选中且寄予厚望的人，他为什么就不打妖怪呢？他难道对绩效工资不感兴趣吗？沙僧这是肿么了？

今天我们来进行深入系统的分析。

【书籍精华观点深入分享】

沙僧为什么出工不出力

一、西游课堂

在取经队伍中，沙僧的工作任务和孙悟空、猪八戒是基本相同的，负责消灭妖怪，保护唐僧，使取经队伍得以前进。第三十一回孙悟空对黄袍怪说：“你来，你来，打倒你，才是功绩！”第五十七回观音对孙悟空说：“比那妖禽怪兽、鬼魅精魔不同。那个打死，是你的功绩。”估计到了灵山，是要看打死多少妖怪计算绩效工资的，因此后来孙悟空评上了斗战胜佛的职称。难怪孙悟空一听见某处有妖怪，就心花怒放，连说老孙的买卖来了。比如乌鸡国那一回，孙悟空听了唐僧讲乌鸡国国王托梦给他后说：“不消说了，他来托梦与你，分明是照顾老孙一场生意。”猪八戒看见一个死妖怪（比如蟒蛇精），也要上去筑一耙，好算做自己的功劳。

但是沙僧很奇怪，非常的淡定。从头看到尾，沙僧总是说，我看着师父，当师父被捉走后，他又说我看着行李，想帮的时候就上去打打酱油，不想帮就搬个小板凳坐在旁边看热闹，时不时还说几句风凉话，再就是干脆让妖怪抓去，一上场打不了几下就束手被擒了，总之是不肯卖力上前。唯一他打死的一个，还是个冒充自己的猴妖。他成为职场上的“三不”男人：不负责、不掺和、不出错。如果西行一路，孙悟空出力100%的话，猪八戒可算是60%，沙僧顶多40%。原来沙僧才是隐藏最深的神话版“心机婊”啊。

前文分析过了，沙僧的能耐跟孙悟空、猪八戒是差不太多的，作为第一个被观音选中且寄予厚望的人，他为什么就不打妖怪呢？他难道对绩效工资不感兴趣吗？沙僧这是肿么了？

当初观音与沙僧达成的交易是：沙僧保护唐Sir安全=不再飞剑穿心+官复原职。老沙在天庭工作多年，他心里十分清楚，不再飞剑穿心这个承诺，以观音的能力是完全可以兑现的，而官复原职——继续当玉皇大帝的保镖，几乎比较难以实现。天庭的编制是很紧的，一个萝卜一个坑。他被开除了仙籍之后，玉帝身边肯定会有新的保镖，他官复原职意味着，观音要说服玉帝把别人替换掉，这个难度可想而知。也就是说，他再怎么努力，也是不太可能官复原职的。但是他只要留在取经团队当中，就不再被飞剑穿心了。

沙僧最大的需要是安全需要，因为一旦取经不成，团队解散，唐僧可以回长安，孙悟空可以回花果山，猪八戒可以回高老庄或去栈洞，唯独他没有地方去，他不可能再回流沙河吧。

因此，对于沙僧来说，最划算的策略就是混：既不很努力，也不得罪人，更不会离开，而且还不让团队解散。因为一旦团队解散，取经失败了，他就只能回到流沙河，继续忍受飞剑穿心的痛苦。

所以在第四十回，孙悟空因唐僧不听他意见而被红孩儿捉走，提出“该散了”时，八戒马上附和说“趁早散了”，而沙僧的反应则是：打了一个失惊，浑身麻木道：“师兄，你都说的是那里话。我等因为前生有罪，感蒙观世音菩萨劝化，与我们摩顶受戒，改换法名，皈依佛果，情愿保护唐僧上西方拜佛求经，将功折罪。今日到此，一旦俱休，说出这等各寻头路的话来，可不违了菩萨的善果，坏了自己的德行，惹人耻笑，说我们有始无终也！”

其实沙僧就是一个很会说场面话、不干实事、瞎混的人。他的这番表态，马上让孙悟空消了气。像这样一个混日子的人，为什么还能留在取经队伍当中，没有被清理出去呢？

因为沙僧谁都不得罪，从孙悟空的角度看：老沙偶尔帮忙打妖怪，又不争功，人很nice；从猪八戒的角度看：老沙偶尔帮忙挑担，又不争功，人很nice；从唐僧的角度看：小沙经常陪着唠嗑，人很nice，领导就从来没有批评过他。

所以，沙僧一直跟着取经队伍在走，尽管他不打妖怪、不干重活，但依然是在履行劳动合同，观音菩萨也不能单方面毁约，没把他这个只出工不出力的人清理出去。

二、现实启示

按照双因素理论，导致员工满意的因素与导致不满意的因素是有本质差别的，赫茨伯格将它分为保健因素和激励因素。沙僧之所以缺少工作动力，主要的原因在于只有保健因素起作用（加入取经队伍可免除万剑穿心之苦），而没有激励因素。

保健因素只能起到保持员工积极性和维持工作现状作用，如：规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。换句话说，这些因素，只能安抚员工而不能激励员工。

与保健因素相区别的是激励因素，包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感等等。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。

作为领导者要做的是，尽量把保健因素转化为激励因素，避免把激励因素转化为保健因素。实践中把激励因素转变为保健因素的例子很多。比如：有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的奖金；还有的公司仅仅按照员工的司龄来晋级等等。相反，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。

当然需要注意的是，在进行目标激励时，目标设置不能太高，承诺的奖励也不能太高（比如像沙僧的官复原职），否则员工会觉得是很难达到的，这时激励因素就会变成保健因素了，员工就不会努力去争取。最合适的目标，应该跳一跳够得着的。

三、常见误区

一些领导者把留住人才与提高员工积极性等同起来。事实上，两者是有差别的。工资与福利不是激励因素，工资高可以降低离职率，但不会提高员工的工作积极性，但如果随便降低员工的工资或降低福利，就会导致员工的不满，发生人才流失现象。

例如，有一家企业前几年经营业绩下滑，为了降低成本，将所有员工工资下调20%，并减少一部分福利（出差补贴、餐补），结果导致很多员工不满，纷纷跳槽，半年之内，核心员工流失45%。

许多领导在管理沙僧这一类员工时都犯过错误，往往认为这类员工听话、服从安排，始终和领导保持高度一致，不提反对意见，就认为他们忠诚、可靠，因此就重用他们，把他们放到重要的位置上，结果却被这类人给坏事了。

像沙僧这类人表面上看对组织没什么影响，实际上他的破坏力是非常大，他们就是马云所说的兔子一类的员工。一个组织要保持健康持续的运转，是必须要把沙僧这一类人清理出去的。当然，做为领导者，也要反思自己的领导行为，有没有充分调动他们的积极性，有没有激发他们的工作热情。

【拆书总结】

总的来说，《西游领导力》这本书我花了很多心思，可以说是用匠心打造的。能不能感动读者那是能力的问题，但至少要感动自己，因为这是态度的问题。本书观点新奇、推理严谨，不戏说、不臆说、不歪说，有趣有料、好玩好用，为你重新解读西游记，重新定义领导力，值得你细细品、慢慢读。

回到家里，面对亲朋好友、老同学、老相好、旧情人，甚至七大姑八大姨，随便侃一小段书中的内容段子（比如说孙悟空打了多少个妖怪，哪几个打不过），便让人对你那肃然起敬：哇塞，你好有文化啊。

无论面对领导、同事、下属、客户，还是同学、朋友，随便引用书中的一些颠覆传统的观点（比如唐僧不是个好领导、唐僧为什么不听孙悟空的话），保证让人对你刮目相看：厉害了Word哥，你太有才了。

不管你是在上班等车、等飞机时，坐地铁、坐高铁、坐飞机的途中，以及睡觉前，随便翻一翻书中的内容，既可以娱乐休闲，又能学习进步。

总之，本书实在是您装逼吹牛、居家旅行的必备良药。

《西游领导力》，你值得拥有！

读此书，建议细读并且一定要先读《自序》，这样更能理解其中的逻辑。

【作者简介】

曾双喜，男，凯洛格咨询集团合伙人，人才管理与领导力发展专家，研究生学历、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、AACTP国际注册行动学习促动师。曾受聘担任广东省国资委特聘面试评委、三亚市人力资源开发局特约讲师、三茅人力资源网“百人计划”专家团成员、环球人力资源智库HR创新实践专家评审、世界经理人2018中国十大管理实践专家评审。专注人才战略、人才标准、人才评价、人才培养、人才梯队建设、领导力发展。著有《破译人才密码》《西游领导力》《自我发展》等书籍。

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【拆书书名】《人力资源管理实操手册》

【书籍作者】笔名：阿东,全名：刘世东

【上期衔接】

《人力资源管理实操手册》拆书（上）——读书读心

一、告诉大家读书要从读懂作者心开始。

上期我从书的来源到成形的过程告诉大家，如华为提倡的最好的学习来源于实践一样。书是实践中来，到实践中去。

我用自己的心路历程，想给大家一点启发，在本书中的主要特色：

一是真实。经历是真的，分量是实足的。人生与职场的经历，我们需要总结为经验。而经验要转化为实践才能得到真正的升华与增值。

二是分享。将自己的实践总结给大家，其实是一种享受。经历与经验，其实来源于我们对专业的认识，由杂乱归纳、梳理才能形成系统的知识体系。但知识只有分享、传播才会获得真正的丰富与增值。

三是简适。简单朴实的内容与话语，适用于大多职场小HR众。但不能说人力资源不是科研，只是大部分HR都不需要做人资科研。所以作为普通HR的我们，需要的是看得懂，用得来，落得地。

二、提示大家在职场也需要一册相伴。

进入职场后都渴望能有一职场导师，甚至是人生导师。在遇到自己不能解决的问题，不了解的专业知识时，总希望能象读书时在有不认识的字，不懂的词都能随手将一本可能都翻烂了的字典拿来翻一翻。

字典却总能解除我们的迷惑，至少能提供一点相似的思维。

在职场，面对陌生的企业与环境，我们能有HR发放的员工手册，安全手册，甚至是某些设备的操作手册。但我们作为HR的本身，是否也可以有一本可以随时可翻的手册，他不象上学时那么多理论，也不象那些专家说得那么深奥。

但他能给你图示化的指导，有序的思维逻辑。也许能相伴你的就是《人力资源管理实操手册》。

【书籍精华观点深入分享】

一、本书带给大家的可分为三大HR观念与三大板块内容：（还是先看图说话）

三大HR观念：

1、要做一个会学习能提升的HR。

做HR要从HR的认知着手。要学会怎样学习。而如何学，学什么，如何找到学习的方向，学习的对标。却是很多在初入职场，或者想从他岗转入HR岗人的经常迷茫。

2、要做一个懂人资业务的HR。

做HR必须做一个懂人力资源管理专项业务的HR。只有你懂了，才有可能成为领导和老板舍不丢弃的棋子。有用的棋子才会有培养的可能。

而将你拥有的知识，尽量的找个时机，切入到企业管理的实践中去。有条不紊的推进并体现人力资源的保障与开发作用。你将能进入企业老板的眼中，重用并不遥远。

3、要做一个对企业有价值的HR。

一个有价值的HR，一定是一个能为老板解决后顾之忧的HR。而学会让企业步入体系的管理，让企业具有自行运转的管理机制。是每个老板、HR都在追求的管理境界，我们常说那是一个文化管理的境界。而人力资源恰恰是促成文化管理的一个强力推手。这时你必须拥有一个高阶HR的战略管理能力。

三大主体内容：

1、人力资源的基础知识。

告诉各位书友，要做HR一定要对HR具有认识的主动性。对于一个非科班的HR来说，随着安排，按着自己的想法去做人力资源的事务性工作。是让自己能切入人资的基础。但

只有将做的事与，人力资源进行联合，将人力资源的知识用来指导自己的工作。才能让自己的人力资源转行或进入变得有目的性。

所以在本书的第1~3章。告诉大家如何有效的切入人力资源管理，如何认识人力资源的基础知识。如何做到有效的学习。

2、作为一个懂事的HR应该知道的人力资源模块知识。

本书从开篇就说明了人才招聘，是企业的人才之源。而人才招聘是企业管理的第一步。并不是一般非HR人转入人资的好的切入点。

而本书将人才的招、培、用作为读者得以在企业管理中展现自己专业知识的重要内容。再辅以企业的组织管理的建设参与，使HR在企业的岗位价值链中能占据重要的地位。真正成为企业的专家参谋，老板不可或离的专业人才。

组织管理体系：一个能够不断改进升华、具有清晰职级通道的组织架构，工作管理体系，是让员工能轻松驾驭岗位工作的保证。

招聘管理体系：作为企业人才进入的源头工作，本书通过5章共计17节的内容/以招聘实施的动作为路线，将招聘从准备内容到实施计划，从招聘时机到简历获取，从招聘渠道到到面试甑选，都有详细的指导。以经指导HR的招聘工作。

培训开发体系：在9、10章共计七节的内容将培训从体系如何打造，对不同人群如新员工、中层、管理层等如何进行有效培训都有详细的分享。而更是对培训的组织、计划与实施，从内训到外训，从实施监督到内部转化都有细致的呈现。

员工激励体系：员工激励，是我们做人力开发的重要的一部分工作。而在平时的工作中，有效的员工关系、薪酬福利、绩效实施等管理都与员工在工作中的主动投入息息相关。如何让员工能主动的加入到企业的各种管理活动中，能从管理活动中看到对自身的有效提升，才是激发员工内在潜能、提升工作效率的最重要的基础。

而本书从贴近人性的可视性提升的有效激励作用。让我们看到了通过管理是如何来激励开发员工潜能的。

通过以上四大体系，将企业人力资源管理中的人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等六大模块说得清晰、明白并易于落地。

二、本书部分章节介绍

第1章  学习、实践、专业化显现

本章讲述一个初入职场的小白，从如何找到学习的方向，如何拥有学习的时间，如何将自己的专业展现出来。以此获得得领导的肯定，从而真正的确定自己的职业发展方向。

第3章  人力资源的基础构建

本章讲述要想成为人力资源基础构建的主导者，必须要在企业的组织架构、人资五定、岗位评估等方面有深入的了解和学习，才能掌控和推进企业人资管理的建设进步。

第5章  招聘实施

本章主要讲述在人才的招聘上，市场亦如战场，要提升招聘成功率，需要从简历、对象、人才确定、渠道等去下功夫才能找到需要的人才，才能招聘到企业中来。

第8章  避峰招聘

本章讲述中小企业要想招聘到合适的人才，须内部招聘流程上下功夫，同时要避免与大型知名企业同台竞技，要避其锋锐。在区段时间内确立自己的品牌地位，以此吸引人才加盟。

第10章  分群体培训

本章主要讲述依据不同层级及不同专业的人员的培训需求进行讲述。以新员工入职培训，中层培训，管理层培训及营销人员培训为主要内容。

第11章  薪酬

本章主要讲述如何做好薪酬。从薪酬工作本身、薪酬战略、薪酬设计、如何调薪、如何进行薪酬分析等方面着手才能让薪酬匹配员工需求，起到激励及留人的作用。

第15章  绩效考核工具

本章从绩效工具需求理论，到常用绩效考核工具KPI、360度、BSC等进行了详细的介绍。帮助读者为落实绩效管理，再一次打下实施的基础。

第16章  绩效管理考核实施

本章从企业的阶段与绩效的关系、如何提升参与积极性、如何将奖励、文化等融入考核中，给读者展开了一条条实施绩效管理的路。

【拆书总结】

要读懂一本书，我们很希望能一次性读到位。这是快速迭代的互联文化对我们的影响。

但，快，往往带来的就是粗糙。因此，拆书应运而生。

而一份好的拆书文，一定是能读懂笔者的人进行拆的。我们常用文如其人来评价一篇文章。而要轻易、深入的读懂一本书。认识，理解笔者在写作那本书时的背景与写作的意图就是一个必要条件。

而拆书者就是代没有时间、需要读快餐文的读者，将他们需要理解作者的那一份思维都代为理解和思考。才能让阅读者能真正的从拆书文中，读到书籍作者想要表达的内容。

也许《人力资源管理实操手册》是一个会过时的书，但他的真实、分享、简适的理念。一定是随各种大众读者的内心的。

因为人生并不那么喜欢复杂。工作也同样并不喜欢复杂。

【作者简介】

阿东，全名刘世东，毕业于四川省高等商业专科学校经贸系（后该校并入四川理工大学）。人力资源管理实战专家，注册安全工程师，具有高级职业经理资质，心理咨询经验。

现为三茅人力资源网专栏作家，专栏访问人气1900多万人次，发文点击频次平均4万余次；

为百度文库认证专家已发布原创作品300多篇，3万多浏览人次，2000多下载文次。

曾为某国企下属主机厂任HRM，现为该企业零部件公司HRD；

入伍前为《四川建材》记者、采编；服役期间为《甘孜报》（现名甘孜日报）特约采编；现为所在地知名人资行政管理专家。

一个从小工到记者，从军人到企业HRD，实现由HR小白到如今游刃有余的高阶HRD的华丽转变。一直在进行人力资源学习、输出17年的HR老学员。

《人力资源管理实操手册》——读书读心

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【拆书书名】改写人力资源管理——组织发展七项全能

【书籍作者】白睿

【上期衔接】

上期分享了组织授权的方法，互联网企业的事业部授权有四种方式，处在创新领域里的产品是企业未来效益所在；对于此事业部授权管理的成败依赖于创新投入与员工的能动性。在无一定的范式可寻、受市场用户影响较大和管理难度最高情况下，充分授权显得尤为必要，去除条框管理，充分发挥主观能动性。

白睿：组织职能诊断

组织诊断在人类的管理史上一刻都没有停过。世袭制总结禅让制，分封制总结世袭制，郡县制总结分封制……直到现在扁平化带来的优势，人们又开始不停地总结科层制。企业组织诊断时，会设置各维度，作为OD要注意各维度的独立性，各维度之间能够形成有效的结构。在维度方面需要确定标准、准确、关注细节和避免重复交错诊断。而比如组织结构诊断时，一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个独立方面，而各个方面之间能够确保组织结构的完整性。

图2-1:组织结构分析四方面

而当再将各个方面细分时，还应该注重维度的独立性。比如在职能结构方面中的维度，可以细分成为职能缺失、职能错位、职能弱化和职能交叉四个维度。

图2-2:组织职能诊断四维度

1、职能缺失：某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失。

2、职能错位：某部门承担了其他部门应有的业务能力。

3、职能弱化：某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行。

4、职能交叉：某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门。

当诊断前期工作做到此的时候，便可以将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的分类、统筹、整理，将发现的问题逐个归结到所属的组织不同维度中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题厘定理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。这也是诊断逻辑思维形成的主要过程。

当诊断前期工作做到此的时候，便可以将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的分类、统筹、整理，将发现的问题逐个归结到所属的组织不同维度中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题厘定理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。这也是诊断逻辑思维形成的主要过程。

大到一个国家，小到一个企业，完备和详实的计划成为每个组织的“必备手册”，但是真正使自己企业摆脱平庸并保持先进记录的，很多都注重细致性。组织诊断更是如此，诊断模型有了之后，细致性就成为落地的关键。在一次组织咨询项目中发现一家企业的人力行政中心设置情况同时出现了四维度的三个维度的问题。首先该企业在人力行政部门架构设置上现实特点有以下几点：

1.人力、行政和IT系统职能还没有完全形成专业分工，同在一个一级部门人力行政中心里；

2.中心下设八个二级部门，分别是：组织发展与薪酬绩效部、培训发展部、招聘与配置部、企业文化部、IT部、后勤部、工程办和质量控制部；

3.中心设一副总监，分管企业文化部、后勤部和工程办；

4.各部门均有经理（或主任）中层管理人员。

各部门职责说明了也详尽的描述各个职能，表面上看除了质量控制部较为突兀以外，其他职能各司其职，各就其位。但是经过多天的员工访谈，反馈和逐一部门进行诊断的时候主要有三点发现：

1.组织发展职能缺失严重，甚至没有组织发展岗位承接组织发展职能；

2.企业文化部门职责与员工关系一致，没有完全承担起企业文化的职能；

3.质量控制部放在人力行政部门是因为生产中心没有成立品控部门，而且质量控制职能没有生产现场管理，所有人员还是在人力行政中心工作。

图2-3：组织职能诊断实例

一个部门内就发现很多问题，但是如果不是以公司全局的视角去诊断时，单凭质量控制部的书面材料很难判断质量控制部不仅职能错位，还有一些职能缺失的问题。质量控制不仅没有通过监视质量形成过程，来消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。

问题清晰了，自然解决方式也就出来了。当然之后的变革任务仍然要具有一定的全局性，白睿老师认为还需要有三个“重新”要完成。

第一个“重新”就是重新思考：包括典范、愿景、关键成功因素的重新探求，思考别人何以成功、自己要如何更进步；

第二个“重新”就是重新设计：包括分析工作流程、分析整体工作情况、设计信息回馈的管道等，让员工了解目前的工作表现如何，应该如何做得更好；

第三个“重新”是重建工具：包括员工的自主授权、善用信息科技以求更接近顾客、使用者设计的功能，让员工有决策权，能够在服务现场提供让顾客更方便的管道，为顾客量身定制他们需要的服务

【拆书总结】

本书是国内OD领域第一本，用技能去提升OD实践者的组织管理书籍。

书籍列出了七项高阶技能，进行详细讲解，对于入门级OD，从HR转型OD，OD再次晋升都展示系统思维。

在出版上市的前几天，本书就卖脱销。现在紧急补货，好让更多的人阅读到OD七项技能，提升自身价值和能力。

【作者简介】

白睿，上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《人力资源管理全程实操指南》《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》、《组织发展核能》、《组织赋能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。

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【拆书书名】《HR同行之旅》

【书籍作者】李元江

【上期衔接】

上期呢，我们分享了《HR同行之旅》林栋梁对李鉴冰说的几句话，我们来回顾一下。

第一句：在职场上，除了你喜欢的，还有很多不喜欢的工作，这些不喜欢的工作要做的更好。你的生活才能更好。说的是在职场，其实大家是没有选择权的，只有执行，执行，再执行。

第二句：在职场上，当遇到你喜欢的工作，不要等领导安排你做你才做。做自己喜欢的工作，把自己的兴趣变成工作，或者把工作变成兴趣，都可以。

第三句：在职场上，当领导要分配工作时，自己喜欢做的工作要学会举手。你举过手吗？你有勇气吗？你做好举手的准备了吗？

句句简单，句句难。

【书籍精华观点深入分享】

书里的故事太多，今天还是一样，我们来拆里面的一个段落，主要讲的是内部竞聘完成后，上位与落选的员工处理关系的故事。我们先看内容：

【还没有到星期一，公司的很多员工就知道了吴韵帆被任命为人力资源中心的副总经理了，有人认可，认为实至名归，有人却嗤之以鼻，认为里面有猫腻，世上的事，没有十全十美的。

星期一一上班，关于吴韵帆被任命为人力资源中心副总经理（主持工作）的任命就发了文。

（部分删减）李鉴冰在办公室摔茶杯的事情很快就传开了，几分钟后，吴韵帆笑呵呵的敲了敲李鉴冰办公室的门。

看到吴韵帆找自己，李鉴冰马上起身相迎，“吴总恭喜恭喜，不好意思，应该我去向你汇报工作的，这多不好意思啊。”

吴韵帆依旧笑呵呵的说：“老李，我是给你送茶杯的，听说你的杯子今天早上摔碎了。”

听到这话，李鉴冰脸上的表情变了一下，马上就恢复了正常。

“茶杯刚才是碎了，这也没有几分钟啊，吴总这也太关心我这个下属了，这么快就给我送个新的过来。”李鉴冰心里一直在思考吴韵帆怎么反应这么快。

依旧笑呵呵的一张脸“老李啊，你对我当上这个副总经理是不是还有不满意的地方，有的话，你现在就说出来，实在不行的话，我去找于总。”

“吴总怎么会这么问，我没有什么想法啊，昨天你是知道的，我是第一个演讲的，是为了方便在后面的工作，我听了你的演讲，其实在当时我的感觉就知道了，这次应该是你会竞聘成功的，哦，不会是因为我刚才把杯子不小心摔碎了，然后外面的人有想法了吧，这可不是什么好事情啊，吴总，刚才是这样的，小甄给我送了一杯茶进来，也不知道怎么了，今天这个茶水比往常要烫很多，我这一口茶把我舌头上的皮都烫没了，还撒在手上，不小心茶杯摔在地上。真不知道会闹出了这么大的误会，吴总，我对你可是真的没有想法啊，我这个人有我自己的不足的地方，昨天于总和我都谈过了。”

“没有想法就好，你啊，把我心里弄的也七上八下的，我刚才心里还想呢，这个位置真不好坐啊，上面有水在浇，下面有火在烤。我昨天都没有怎么睡着，你在现场你是知道的，我在台上可是说了大话的。”

李鉴冰笑了笑：“吴总，这个我就爱莫能助了，咱们一家人不说两家话，你放心，我这边的活肯定会努力的完成的，不会拖你后腿，但是我这边的支持也是要靠你的，没有你的支持我很多事情也开展不了。”

两个人又聊了一会，吴韵帆看看时间，起身准备走了，还要去其他人办公室看看呢，起身后吴韵帆想了想，“老李，送送我吧，咱俩得高高兴兴的出去啊，要是我们正常的出去，还不知道外面人怎么编排咱们俩呢。”

“嗯，你说的对，我们要团结，我送你。”就这样，吴韵帆出门，李鉴冰相送，在办公室门口，两个人还笑呵呵的聊了一会。】

这段主要讲的是上位者吴韵帆与落选者李鉴冰的一段，从这段话里我们可以看出很多内容。

一、败者。在职场上，很多时候，表面上败了，但是是真的败了吗？不一定，现实主义者，关注的永远都是实惠而已。李鉴冰也是，关上门，没有人知道那杯茶真的烫嘴了，反正，杯子碎了，门外都听到，而且信息传递出去了，这个目的就已经达到了。他等的就是吴韵帆这尾大鱼的上门。他要让新上任的领导知道自己的重要，知道公司不能离开自己，进而争取更多的主权。同时，在这个环节中也尽量向新领导吐露自己的执行力。

HR在职场上，当你没有选择权和决定权的时候，你要做的，就是修炼内功，让自己更加的强大，而修炼内功不仅仅在本职工作内，还要了解和学习公司其他部门的流程和工作内容，因为未来一定是熟悉业务的HR更有发展机会。

二、胜者。一开始自然是沾沾自喜，就像刚刚生了个儿子一样，但是后面想想，可能自己后半辈子都要为他发愁了。上位者，虽然得到了职位，得到了更高的薪酬，但是力是相互的，他将面对更大的压力，而这压力的来源，都是从内部开始的。因为所有的工作都是要有人来完成的。

HR在职场上，如果你想做一个胜者，那需要长期的准备，而这个准备中，最关键的莫过于自己得力的下属，没有得力的下属，你将苦难中前行。

我们再把这段故事整理一下。

一、李鉴冰在办公室把茶杯摔碎了，并把信息传了出去，目标是为了告诉上位者，自己的态度；

二、吴韵帆主动上门，主要是自己刚刚上任，安定，团结最为重要，他的到来是安抚之行；

三、吴韵帆送茶杯是告诉李鉴冰，你现在的需求我随时可以给你，顺理成章，李鉴冰的解释是告诉吴韵帆自己认同对方的领导，给对方安心；

四、两人共同出门，有说有笑，告诉大家，我们很好，所有的消息都是假消息而已。

在职场，很多时候，你可能喜欢说话直来直去的领导，但这样的领导对你的帮助并不一定有多大，这样的领导在消磨你对领导的分析力，未来当你成为高级领导者后，当你直接面对老板后，可能对方说的内容，你很难理解。

感谢那些曾经或者现在对你说话云山雾绕的领导吧。

【拆书总结】

《HR同行之旅》这本书我只是从职场的角度来进行拆的，没有从人力资源知识或者工作来进行拆解。看一本书，最重要的是在看书之前，只有你确定了看书的目标后，朝着这个目标去发现书里的秘密，才是最有成就感的。

谢谢各位的支持。《HR同行之旅》在当当、天猫、京东等平台均有销售，如果喜欢，可以买一本读读，读小说的时候，顺便学点人力资源，也挺好。

【作者简介】

李元江老师，外资多元化集团HRD，“HR-同行计划”创始人，“彩虹成长社”联合创始人，签约作者，三茅人力资源网专栏作家、百人计划导师，2017年度卓越领军专栏作家，2017年度最热话题专栏作家。著作：《人资主管》、《人力资源办公室》、《HR同行之旅》、《我在职场哭过笑过》。专长项目：HR极速落地体系、人力资源轻咨询、人力资源管理外包

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【拆书书名】《人力资源全流程法律风险管理手册》

【书籍作者】段海宇

【上期衔接】

海宇说法丨劳动合同订立完全操作实务

上期第一次拆书我们讲到了劳动合同订立的一些操作技巧，今天我们再来聊一聊“混同用工”，如何确定劳动关系和工龄的问题。

【书籍精华观点深入分享】

 所谓关联企业，是指具有独立法人人格的企业之间为达到特定经济目的通过特定手段而形成的多元化和多层次结构的企业之间的联合体。

根据《国家税务总局关于印发＜特别纳税调整实施办法(试行)＞的通知》第九条，所得税法实施条例第一百零九条及征管法实施细则第五十一条所称关联关系，主要是指企业与其他企业、组织或个人具有下列之一关系：

（一）一方直接或间接持有另一方的股份总和达到25%以上，或者双方直接或间接同为第三方所持有的股份达到25%以上。若一方通过中间方对另一方间接持有股份，只要一方对中间方持股比例达到25%以上，则一方对另一方的持股比例按照中间方对另一方的持股比例计算。（二）一方与另一方（独立金融机构除外）之间借贷资金占一方实收资本50%以上，或者一方借贷资金总额的10%以上是由另一方（独立金融机构除外）担保。

（三）一方半数以上的高级管理人员（包括董事会成员和经理）或至少一名可以控制董事会的董事会高级成员是由另一方委派，或者双方半数以上的高级管理人员（包括董事会成员和经理）或至少一名可以控制董事会的董事会高级成员同为第三方委派。

（四）一方半数以上的高级管理人员（包括董事会成员和经理）同时担任另一方的高级管理人员（包括董事会成员和经理），或者一方至少一名可以控制董事会的董事会高级成员同时担任另一方的董事会高级成员。

（五）一方的生产经营活动必须由另一方提供的工业产权、专有技术等特许权才能正常进行。

（六）一方的购买或销售活动主要由另一方控制。

（七）一方接受或提供劳务主要由另一方控制。

（八）一方对另一方的生产经营、交易具有实质控制，或者双方在利益上具有相关联的其他关系，包括虽未达到本条第（一）项持股比例，但一方与另一方的主要持股方享受基本相同的经济利益，以及家族、亲属关系等。

在实践中，一些用人单位通过安排员工在不同的关联企业工作，或者将员工的劳动关系与实际用工分割在不同的关联企业中，以此降低用工成本，混淆劳动关系，逃避法律责任。发生劳动争议后，几家单位互相推诿，造成劳动者维权困难。这其中有几种不同的方式:一是“张冠李戴”：劳动者明明是在甲公司工作，签订的协议或合同上盖的却是乙公司的印章；二是“调兵遣将”：利用关联公司之间的人员调动来混淆劳动关系；三是“暗渡陈仓”：通过关联公司之间的“承包经营”，阻断劳动关系；四是“迷魂阵”：一套人马、几块牌子，让劳动者琢磨不透自己到底是哪个公司的员工。

这些用人单位如此作为的目的无非是：一是导致劳动者无法与真正的用工单位确认劳动关系。用工单位推卸了责任，而伪装成用人单位的关联公司的资质、经济状况都不明了，甚至已经被注销，根本不具备承担责任的能力。二是使劳动者的工作年限缩水，通过关联公司之间的人员调动或者承包关系，劳动者的工作年限被分割成在不同单位之间的“几段”，即使连续工作10年以上，也无法要求签订无固定期限合同，一旦被辞退，经济补偿的数额也大大减少。

对关联企业混同用工，劳动者和哪个用人单位存在劳动合同关系，司法实践中还没有统一的规定。由于关联企业内部在经济上、人事上和管理上有着千丝万缕的联系，其内部劳动合同制度的转移对我国《劳动合同法》等现行劳动法律制度实施带来了新问题。

一旦劳动者与关联企业发生劳动争议，必须正确界定两者之间的内部劳动关系，并据以确定相关责任的承担。对此，我们详细分析如下：

第一、双重劳动关系还是单一劳动关系？

对此，一种观点认为：关联企业间只存在单一的劳动关系，只有实际的用人单位才与劳动者之间存在劳动法意义上的劳动关系。与之相反，另一种观点认为，关联企业间存在两层劳动关系。用人单位作为法人，具有法律上独立的权益和责任，原用人单位和新用人单位之间的关联关系并不能否定其各自与劳动者劳动关系的独立性，关联企业都是合法的用工主体，故都是劳动法律关系的主体。

笔者倾向第一种观点。根据前述分析，劳动关系的核心特点是组织从属性，如果一个员工在关联企业从事的是同一个工作岗位的工作，且都是全日制用工，由于劳动者在同一时间点分身乏术，所以，在同一时间点，劳动者只能从属于一个用人单位。即使该员工在一个时段内被多家关联企业交叉使用，如果员工没有在变更工作单位之日起一个月内提出异议，根据《劳动合同法实施条例》第十条和《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第五条第二款第（四）项的规定，则视为“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作。”而不应当认定为在同一时间点与多家用人单位存在劳动关系。但是，如果一个员工在关联企业从事的不是同一个工作岗位的工作，且一份工作是全日制用工，另一份工作为兼职，则应当认定为双重劳动关系或多重劳动关系。

第二、如何认定劳动关系的主体？

对此，法律也没有明确规定，司法实践中也没有统一的意见。但是司法实务界已经形成一定的共识：首先看劳动合同的签订主体，如果已经签订劳动合同，则按照劳动合同确定用人单位，如果都没有签订劳动合同，则看劳动报酬发放主体，并由关联企业承担连带责任。但一些不属于企业集团情形，且根据具体用工管理情况可以明确认定劳动关系主体的情况的，则应当依据主要劳动权利义务履行情况来认定劳动关系。例如《深圳市中级人民法院关于审理劳动争议案件的裁判指引》。

至于上述情形下的劳动者的工作年限，《劳动合同法实施条例》第十条规定：“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限。”《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第五条对此进一步明确：“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者依照劳动合同法第三十八条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作：(一)劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位;(二)用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动;(三)因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动;(四)用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同;(五)其他合理情形。”

不过，上面只是笔者的个人观点，如果当地有自己的规定的，请按照当地规定处理。

【拆书总结】

企业合法降低用工成本无可厚非，但企图混淆劳动关系，逃避法律责任，期望发生劳动争议后，几家单位互相推诿，造成劳动者维权困难，司法实务会要求承担连带责任，达不到目的。

【作者简介】

段海宇，企业用工成本首席杀手，专业提供全面降低企业用工成本解决方案，现担任广东瀛尊律师事务所劳专委主任，瀛和律师机构劳专委副主任。著有《人力资源全流程法律风险管理手册》《人力资源法律风险管控操作实务》《人力成本法律管控一本通》等著作。

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