【理论学习】回顾2019，你心中的HR关键词有哪些？

     时光飞逝，又到了该写年度总结的日子了，每到这时候都会觉得没啥好总结的，也不知道改如何总结。今天的主题是回顾2019，心中的关键词，暂不回顾，分享一个本人写总结的模板，供大家参考。

1、 工作综述

1）按六大模块总结过去一年的工作，尽量量化简洁，有同期数据对比等数据性分析；

2）对比年度计划，分析工作完成情况；

3）年度的重点工作是什么，结果如何？

4）简述工作有哪些突破和不足。（要简述，后面工作亮点和问题分析详细再展开）

     这一部分是综述，要简明扼要的叙述这一年都做了些什么工作，能量化的就量化，能表格化的就表格化，重点工作要相对详细的表述。

2、工作亮点

1）工作流程有没有优化？

2）工作效率有没有提升？

3）工作模式有没有创新？

4）成本控制、渠道拓展做了哪些工作？有什么亮眼的成绩？

5）个人能力有没有突破？对工作业绩有什么影响？

     这一部分是亮点展示，即最闪耀的部分（注意：工作成绩或者说完成了工作任务算不上亮点），如果确实没有太亮眼的表现，这一部分可以写下工作的成绩，客观的表述就可以。

3、问题分析

1）对比年度计划，哪些工作未完成？原因是什么？

2）有何补救的措施？

3）针对个人存在的问题，有没有哪些经验、教训的总结；

4）工作中发现了哪些问题？个人的、团队的、公司的；流程的、方式方法的等等；

5）发现的问题，有何处理的意见建议。

     这一部分是问题的剖析，重点放在个人方面，不要一味强调团队不好、流程不畅、公司有问题，那是发牢骚，不是总结。总结要找出深层次原因，并提出有针对性地、可执行落地的改进方案，能总结出规律性的经验那是最好了。

4、未来规划

1）接下来工作有什么打算；

2）有什么新的工作模式、方法等突破；

3）个人准备做什么学习提升。

     这一部分是未来的规划，这个规划不是那种详细的年度工作计划，重点是个人学习提升等方面的内容，即对工作有利的学习提升准备做什么，总之就是，表达出为了工作，我要学习提升自己，就可以了。尽量明确，不要太虚伪，太假反而起副作用。

     以上是个人写总结的模板，供参考，希望有用。

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回顾2019，作为一名“HR实战教练/HRM咨询顾问/HRM工具书作家”，我心中的HR关键词有这些：

26大HR业务点：人力资源管理前提和基础性的业务，包括绘制组织结构图、“六定”、编制部门和岗位说明书、HR费用预算与核算；招聘管理业务，包括设计招聘管理系统和招聘广告、筛选简历和申请表、结构化面试和校园招聘；新员工试用管理，包括办理新员工入职手续、入职引导、入职培训和试用期考核；绩效管理业务，包括设计绩效管理系统、选择考评方法和设计KPI量表；薪酬管理业务，包括设计薪酬管理系统和薪酬结构模式；培训管理业务，包括设计培训管理系统、开发培训课程和做好职业生涯规划；HRM风险规避管理，包括办理离职与交接手续和规避劳动用工风险；HRM规范化管理，包括编制制度和设计员工手册；以及用好人力资源管理咨询工具。

3类HRM呈现方式：图形，包括维度、内容、原则、类型、方法、图式，以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等；表单，包括调查表、预算表、申请表、记录表、台账、检查表、评估表，以及KPI考核量表等；拿来即用或稍改即用的纯干货，包括制度、方案、规定、办法，以及责任书、说明书、操作手册、问卷、题库、报告和工作标准等。

今天，我会继续把“HR小蘑菇”作为读者对象，为咱们三茅的HR小伙伴提供一个《2019年人力资源管理业务关键词大辞典》，抱走（保存两份）不谢！找机会多互动交流吧！

未来已来！今天遇到更专业的自己！咱们先说清楚“什么”是“什么”！

以下是 111 个王老师界定的HRM业务关键词：

那么，今后再听到有人说“HR不就是招聘的吗？”或者遇到有人问“人力资源管理＝规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六大模块是吗？”就知道如何回答了吗？！

◎1.人事管理（Personnel Management，即PM）：主要偏重关于人的事的领域管理。传统的人事工作涉及人员招聘、员工档案管理、合同管理、工资的计算和实物福利的发放、考勤及休假统计等，然而这些工作仅仅是现代人力资源管理的基础性、事务性的工作而已。

◎2.人力资源管理（Human Resources Management，即HRM）：除了包括传统人事管理的内容之外，是指企业为了实现既定的战略目标，对人力资源的获取、利用与再开发等，关键词是选、用、育、留、激，突出的是计划、组织、协调、控制和激励等一系列的以人为本的管理活动。

◎3.图形库：图形是纯文字表述内容的一种逻辑、框架和形式上的转化形式，图形是可以帮助HR缩短阅读时间、减少解读难度、提高可视化的工具，图形库就是各种图形的集合。

◎4.表单库：表单是纯文字表述内容用横向和纵向上设计的二维或多维元素转化而成的表格，表单可以更直接地传达信息沟通中的复杂观点，表单在HR日常工作中经常用到，可以提高HR的业务工作效率和效果，表单库就是各种表格的集合。

◎5.流程图：主要用来说明人力资源管理业务的某一过程，过程可以是工艺流程，也可以是完成一项任务的职责划分与事前、事中和事后的管理过程。流程图属于图形库。

◎6.实例：指的是我是在人力资源管理实践或咨询项目过程中形成的成果文件，读者可以用来参考的样本，主要包括制度范本、方案范本、合同范本、工作标准范本和诊断报告等。

◎7.模型：是用以分析复杂问题的，具有概念性、数学关系、逻辑思维等内在联系的并可以外在表示出来的框架和体系。

◎8.模式：即解决问题的方法论，是从工作实践经验和前沿理论系统中抽象、升华和提炼出来的核心操作体系。模式和模型均可以用图形或表单的形式呈现。

◎9.模板库：是文字、图形、表单的整合，包括流程图、实例和模型、模式等在内的同类载体的集合体，是企业信息管理的重要部分，在人力资源管理的面试、笔试、测评、绩效考评、薪酬福利管理和培训开发、劳动用工风险规避等环节经常适用，可以制作成手册，可以上墙。

◎10.组织结构设计：是对组织的结构和活动进行创造、构建、变革和再设计的过程。组织结构反映企业成员之间的分工与协作的关系。设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合企业成员的力量并形成组织合力，为实现企业的战略目标而协同努力。

◎11.组织结构图：是基于企业战略的组织结构设计的载体，指一家企业岗位结构的图形化表示，组织结构图由一系列的图框和连线组成，表示一家企业人员的等级和层次。组织结构图的绘制，有利于清楚地界定企业各部门及岗位员工的权责角色，并在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高工作效率，增强企业的核心竞争力。

◎12.职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务的岗位内容、工作任务的分工比例和协作关系。职能结构的优点在于工作专门化所形成的的优势，即把同类专长归在一起可以产生规模化的经济性，减少人员和设备的重复配置，并使员工工作轻松、愉快。职能结构最明显的缺点是，组织常常会因为追求职能目标而忽视企业整体利益，典型表现为没有一项职能对全局结果负责，各职能部门相互隔离，一个部门不了解其它部门的同事在干什么等等。

◎13.职能结构诊断：是对企业各部门在目前的组织系统中的分工、隶属、作用、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。

◎14.层次结构：指组织管理层次的构成及各层管理者所管理的人数、幅度和占比。层次结构的最大特点就是将一个大型复杂的组织系统分解成若干个单向依赖的管理层级，即每一层都提供一组管理功能，并赋予相对应的责、权、利。其中，最高层是企业的核心层，向下依次为高管层、中层、基层。最高层一般为老板或创始人、股东，掌握决策权，而基层的基数最大。

◎15.层次结构诊断：内容包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质的适应状况等。

◎16.职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。职权结构诊断的维度主要是高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致以及管理岗位职务、职责和职权的一致性。

◎17.组织职能图：是表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。组织职能图要呈现的是定位准确的岗位下一层级岗位的职责。

◎18.定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”）：被称为人力资源管理的基础性工作，就在于只有把“六定”工作做扎实并逐步完善，即做好人力资源管理的前提工作，才能确保组织诊断、变革与创新的推进与实现，使工作岗位对员工的质与量的规定更加明确，从而实现人力资源数量、质量、层次和结构的合理配置。

◎19.定责：即“确定企业发展需要完成什么任务、干什么活”，是定岗、定编、定员、定额、定薪工作的基础。定责，是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终编制部门职能说明书、岗位职责说明书的过程。

定责应坚持12字方针：全面、规范、激励、科学、丰富、灵活。

◎20.定岗：即“确定企业需要什么样的岗位”。岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。定岗，就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量，同时，需要提醒的是因事设岗是岗位设置的基本原则。

定岗要坚持7大规范：因事设岗、相互监督、整分合、最少岗位数、规范化、客户导向、非例外。

◎21.定编：即“确定需要多少适合组织发展的人”，在组织完成定编工作后，达到事事有人做、人人有事做。广义的定编，是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制，包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。

这里的定编，就是在定责、定岗的基础上，对各职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织框架，提高整体劳动效率。

◎22.定额：即“确定人、财、物的限定标准或者说是计算工作量的标准”。定额，是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。传统企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右，企业可以工时定额、设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。

劳动定额管理制度是指为保证劳动定额管理工作程序而制定的有一系列规范的总称。劳动定额管理制度的建立是为了工作程序化、制度化，以保证各项工作有章可循。

◎23.定员：即“确定组织需要具备哪些素质的人”。定员，是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照任务定额和完成工作所需的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，以达到节约人力、避免浪费、提高劳动生产率的目的。

企业劳动定员的范围是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。

◎24.定薪：即“确定某任职者的既定工资和浮动工资的结构组合”。薪酬激励体系对企业的发展起着举足轻重的作用，薪酬福利也是每个员工都关注的问题，是影响员工满意度的关键因素之一。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但定薪还需要进行薪酬调查、企业薪酬承受能力测算等，并且结合对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升、增加工资；使绩效劣差者，受到降级、降低工资，才能充分发挥薪酬的基本经济保障作用、激励作用、调动员工的积极性，并且吸引、留住优秀员工。

◎25.目标分解（Target Decomposition）：指的是将企业总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体的岗位，最终形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

企业在进行目标分解前，应分别制作部门职能分解表，并按工作岗位编制职位说明书，在此基础上对各层次目标的确定就有章可循。在目标分解时，上级应注意不要有遗漏，也不要使几个下级的工作发生重复，同时尽可能使下级的分量之和大于或等于总量。

◎26.岗位说明书：是指对工作性质、任务、环境、工作处理方法以及岗位工作人员的任职资格所做的书面记录。科学适用的岗位说明书不但可以帮助任职者了解其工作，明确其责任范围，还可以为管理者做出正确的决策提供参考。

◎27.人力资源费用：包括人工成本和人力资源管理成本。人力资源费用预算与核算属于人事成本控制的范畴。人事成本控制可以从狭义和广义两个角度来理解，狭义的人事成本控制指的是薪酬成本控制，是控制和减少工资总额、福利和津贴等成本支出；广义的人事成本控制是除控制狭义的薪酬成本外，还要控制员工管理成本的支出。

◎28.人工成本：是指企业在一个生产经营周期内支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；人力资源管理成本是指企业在一个生产经营周期内，开展人力资源管理活动所用的经费，如招聘费用、培训费用等。

人工成本包括工资项目、保险福利项目和其它项目3个方面的内容。

◎29.人力资源管理费用：主要包括招聘费用、培训费用、绩效考核费用以及劳动争议处理费用4个方面的内容。

◎30.提成预算：是营销部薪酬预算中的关键环节，提成策略不同，得到的提成预算结果不同。企业在确定提成预算前，应结合本企业的财务支付能力及经营理念，确定合适的提成策略，常用的提成策略有以下3种：固定底薪+递进提成比例；递增底薪+固定提成比例；固定高底薪+固定高提成

◎31.招聘：也称为“招人”“招新”，人才招聘是指在企业人力资源招聘规划的指导下，通过科学的手段、方法和信息开展的，用以识别和吸引一定数量、质量、结构、层次的潜在人才，并及时配置到空缺岗位为主要目的的所有事务或活动。

◎32.招聘管理是一项系统工程：企业招聘的方式主要有两种：内部招聘和外部招聘。一般而言，在招聘制度和管理规范基本具备的条件下，企业应该规范先内部招聘再外部招聘的顺序原则，以便充分发挥各自的优点和避免各自的缺点。

企业内部招聘的主要方法包括晋升、竞聘、职位调动、工作轮换和员工推荐5种。

企业外部招聘的主要方法包括广告招聘、人才招聘会、校园招聘、内部员工推荐、专业职介机构（比如猎头公司）等5种。

◎33.人员录用：是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的事项是做好录用决策。录用决策是按照人员录用的原则，避免主观因素的影响，以及评价误区的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。

◎34.招聘管理评估：是对HR招聘工作的一种复盘和鉴定，涉及到招聘成本效用评估、招聘收益成本比评估，招聘数量评估、质量评估，以及招聘人员工作的信度、效度评估。

[应聘比]的大小，可反映招聘信息发布的效果，也可以说明招募的效果的好坏，该比例越大，则招聘效果越好，说明企业所刊登招聘信息发布效果越好，企业的被认可度越高。

[录用比]的大小，可反映出录用者或应聘者的素质高低，该指标越小，说明录用者素质可能越高。

[招聘完成比率指标]反映了招聘计划在数量上的完成情况，当招聘完成比率大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务，招聘完成比率的大小，直接反映出招聘任务完成情况的好坏。

[录用成功比]是指企业实际录用到岗的人数与企业实际通知录用的人数。该指标越大，越说明招聘的成功率越高。

◎35.招聘广告：是利用各种宣传媒介发布组织的招募信息的一种方法，也是宣传组织形象的常用方法。招聘广告写作的过程就是创造的过程，一个好的招聘广告能够起到事半功倍的效果。

招聘广告编制的质量和发布的效果直接影响到后续应聘人员的数量和质量。同时，招聘广告的受众范围十分广泛，阅读招聘广告的不仅包括正在急于找工作岗位的应聘者，还包括各种潜在的应聘者、公司的客户，以及社会公众，如客户、消费者等。所以，招聘广告不仅具有传输人员招聘信息的基本功能，还代表者企业的形象，需要认真设计。

◎36.招聘广告的设计原则：与其它广告设计基本相同，应符合AIDAM原则，即引起注意（Attention）、产生兴趣（Interest），激发愿望（Desire）、采取行动（Action）和留下记忆（Memory）。

◎37.简历：是应聘者想向企业展示的信息，并不一定是企业想看到的，或者存在规避问题、不全面的情况。

◎38.应聘申请表：是由企业HR设计的，是包含了企业各类职位所需要基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，需要应聘者现场填写。其目的是筛选出那些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的候选人。

应聘申请表通常会包含简历上没有的诸如离职原因、证明人、固定电话和背景调查、提供真实有效个人信息的个人声明及签字，也可以节约现场面试的时间，提高后续面试的工作效率。

◎39.网络简历：具有数量大的特点，招聘人员要想快速、有效地筛选，网络简历筛选应预先设置过滤系统，通过制定一定的硬件标准，如学历、工作经验、证书等为接收简历的先决条件，以实现事先将明显不符合企业用人要求的简历剔除出去，进而减少招聘人员的工作量

◎40.纸质简历：是应聘者参加企业面试自带的个人介绍材料，纸质简历的筛选是企业对应聘者资格的最初审查和初选。纸质简历的筛选主要有分析简历结构、审查简历客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性、对简历的整体印象等5种方法。

◎41.面试：是指面试考官根据应聘者针对其口头提问而做出的口头问答，来获取应聘者的个人信息，并预测其未来工作绩效的一个甄选过程。一次面试并不仅仅是一场讨论，面试甄选具有一定的结构化和条理性，也可以说，常用的结构化面试规范操作非常重要。

◎42.结构化面试：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的。它是指根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

◎43.面试提问技巧：有8种方式可供选择，即封闭式提问、开放式提问、假设式提问、引导式提问、追问式提问、重复式提问、压迫式提问和投射技术提问。

◎44.校园招聘：亦称为上门招聘，指的是企业招聘人员通过到学校进行宣讲、参加毕业生交流会等形式，以实现直接人才招募到位的活动。

校园招聘属于企业外部招聘的方法，通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理领域的专业化初级水平人员。一般来看，工作经验少于3年的专业人员约有50%是从校园招聘到的。

◎45.新员工入职手续办理：主要包括以下6大环节，即入职准备、入职报到、手续执行、入职培训、转正评估和试用结束。最好出台一个《企业新员工入职手续办理的规范》。

◎46.录用通知：是企业发给应聘者确定已录用的“要约”。录用通知的设计要点，主要包括岗位说明、收入说明、入职时间及入职需提交的相关材料等。

◎47.入职引导：是企业对新员工开展的相关企业文化、岗位职责、行为准则等方面的入职教育、培训和指导，为使员工快速适应企业环境，尽快进入岗位角色。

入职引导的内容包含以下3个方面：与环境相关的内容；与制度相关的内容。

同时，HR部门和用人部门的入职引导事项不同，职责要分开、列表有清单、各司其职。

规范化管理的企业会出台一个《新员工入职引导手册》。

◎48.新员工入职培训：是企业在新员工入职时向其讲解企业的概况、文化、组织架构等，使员工明确自己工作的职责、程序、标准，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。新员工的入职培训工作与新员工所在的部门紧密相连，只有通过各部门分工协作才能达到预期的培训效果。

◎49.人力资源部职责：作为新员工入职培训的主要负责部门，具体职责包括：新员工入职培训制度和流程的制定、执行、发布、更新；新员入职培训方案制定；主导、跟踪、监督、协调新员工入职培训的整个过程；入职培训考核的执行、监督，并对培训及考核结果存档；进行新员工入职培训效果评估。

◎50.用人部门的职责：包括协调、配合人力资源部进行新员工入职培训计划的制定和执行；承担入职培训计划中与岗位相关课程的培训和考核，如岗位职责、部门业务、业务流程、业务知识和技能等；提高新员工的岗位实操技能，并将考核结果交人力资源部存档；根据培训需求更新部门内部的培训课件、考核方法、考核试卷等，并交人力资源部存档。

◎51.新员工三级培训体系：

[公司层面培训]：由人力资源部组织公司层面一级培训，公司内部培训师授课，负责向新员工介绍公司企业文化、规章制度、产品简介等课程，并由人力资源部负责组织新员工考核。

[部门层面培训]：由各部门组织二级培训，各部门内部成员授课，负责向新员工介绍部门职责、工作流程、部门规定等。

[主管层面培训]：由直接主管负责组织“一带一”师徒指导培训，即由部门指定老员工对新员工进行岗前培训，并由人力资源部与用人部门负责对师徒指导效果进行评估，评估结果将直接影响到老员工师傅的考核以及新员工徒弟的转正定薪。

◎52.职业化：一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。为使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准，提高工作效率，提升公司的形象，特开设了职业化课程。

职业化课程体系包括4个部分，即职业化技能、职业化形象、职业化心态、职业化道德。

◎53.试用期：指在劳动合同期限内所规定的一个阶段性的试用时间段，在此阶段用人部门可全面考察被录用员工是否真正符合聘用条件，满足公司岗位需求。同时新员工也可进一步了解公司的工作条件及环境，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。

◎54.试用考核：先要依照公司试用管理制度要求由人力资源和用人部门沟通协商，按照安排项目逐次进行；考核过程中要与试用员工进行及时有效沟通并根据考核结果采取相应的管理措施。同时试用期考核考核人要根据考核结果填写对应的表格，作为评价依据。

试用期考核最重要的就是设计应用考核表格，一目了然的考核结果记录可以提高工作效率。13．2节提供了在试用期考核中经常用到的“新员工试用表”“试用期鉴定表”“试用期考核表”“新员工转正表”4个表格（详见《高绩效HR必备图表范例》P169－172）。

◎55.目标与绩效管理系统：企业管理行为的开始是以“目标的确定”为依据的，管理行为的执行过程也是以“目标有效性”为指针的，管理行为的结束则是以“目标的完成度”来评价管理效果的。

企业应紧紧围绕目标管理和绩效管理，认真按照“目标引领、考核推进”的思路，积极构建绩效管理体系，对企业绩效管理的全过程进行规范，确保绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进、绩效评估结果使用等环节的有序衔接。

◎56.绩效面谈与申诉：绩效管理实施过程中不可缺少的重要环节，通过绩效面谈与申诉对绩效管理信息进行沟通与反馈，能够使员工了解自己的绩效，明确改进的方向，同时提出绩效目标完成中遇到的困难，得到上级的指导和帮助。

◎57.绩效面谈的技巧：针对不同类型的员工，绩效面谈的技巧有所不同，HR应该指导用人部门的考评者或员工的直接主管与3种不同绩效类型的被考评者员工进行有针对性的绩效面谈。

[绩效优秀的员工]：优秀的员工在职责范围内的工作通常做的比较好，因此主管要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为，以便推广到其它员工身上。主管在进行绩效考核面谈时应多了解优秀员工对其未来的发展设想，这样可以为他们创造更好的发展空间，在职业发展上给予优秀员工更多的晋升空间和机会。

[绩效低下的员工]：主管要谨慎对待与绩效低下员工的绩效反馈面谈，员工可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和考评者产生冲突。对待绩效较差的员工，主管一定要帮助其分析绩效差的原因，提供必要的指导与培训，帮助其制定绩效改进计划。另外，对绩效较差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得主管去表扬。但是，也应该对长期绩效无起色的员工进行必要的批评与说明，促使其提高绩效。

[一直无明显进步的员工]：对于绩效一直无明显进步的员工，主管应开诚布公地和员工进行交流，找出绩效停滞不前的原因，根据不同情况给予不同的解决方案。对于这一类员工，主管应主动给予辅导和帮助，在绩效沟通中和员工一起找出存在的问题，从员工的工作态度、工作能力及工作方法等各个方面入手进行分析和解决问题。

◎58.“绩效考核填表游戏”：企业所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。然而有些企业的绩效管理往往无法起到应有的作用，甚至流于形式，其绩效考核的操作步骤一般为人力资源部发放绩效表格，各考评主体填写绩效表格，人力资源部催收绩效表格，各考评主体加急填写表格，人力资源部收集、统计绩效表格，人力资源部发放绩效工资。像这样的操作就把企业的绩效管理演变成了一场“填表游戏”。

◎59.终结“填表游戏”：终结“填表游戏”有效关键就是要使绩效管理体系具备可操作性和便利性，使主导者和执行者真正感受到考核工具的价值所在，操作的关键点包括以下4个方面：优化组织结构；提高员工的信任和参与度；关注企业业绩和能力成长；设计实用的绩效管理表单。

◎60.目标管理（Management by Objectives，MBO）：被称为“管理中的管理”。它是由美国管理专家彼得•德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。它是一种综合“以工作为中心”和“以人为中心”的管理方法。目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，后经德鲁克加以发展而形成的一个完整体系。

目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

◎61.企业导入MBO的前提条件：主要包括组织结构合理、部门职能清晰、岗位职责明确、工作流程标准等。企业导入MBO的4个条件。

◎62.平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）：是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核工具。

平衡计分卡，是指依据组织战略，把对企业业绩的评价从为财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度，落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。它不仅是一个指标评价系统，还是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与管控的有效工具。

◎63.KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，它是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体的、量化的指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。

KPI体系是将组织目标进行层层分解，由公司级KPI、部门KPI和员工KPI构成的。企业在构建KPI体系的时候，应注意KPI选择与绩效产出原则的把握，并与传统绩效体系进行区别。

◎64.关键过程领域（Key Process Area，简称KPA）：从人力资源管理角度来讲，可以理解为关键绩效行动（Key Performance Action）或关键绩效领域（Key Performance Area）。

这里的关键过程领域是指企业需要集中力量去改进并解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到某项能力成熟度所需要解决的具体问题。

同时，KPA是企业做好周计划和日计划的常用工具。通过对KPA的量化和统计，可以将每一个工作任务从KPI中梳理出来。

◎65.关键结果领域（Key Result Areas，简称KRA）：KRA是对企业使命、愿景与战略目标等的实现起着至关重要的影响和较为直接的贡献领域，是企业关键要素的集合。关于KRA，前面我在第2章2.1定责中提到过，这里主要探讨如何运用KRA去分析和寻找KPI。

KRA与KPI是基于企业愿景及战略目标的，企业需要弄清楚到底需要在哪些领域执行特别关注，才能不断提升公司的运营管理水平，从而持续地向企业愿景迈进。同时，这个过程也是寻找KRA的过程。

◎66.360度考评：是全方位、立体化对员工的业绩进行评估的方法，最早是在20世纪80年代由被称为“美国力量象征”的典范企业Intel公司首先提出并加以运用的。360度考评在1993年经美国著名的《华尔街时报》与《财富》杂志引用之后，在短时间之内即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。之后这一方法被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）以及UPS等大型组织采用。

但是，360度考评运用在我国企业绩效管理中也会“水土不服”，因此，目前国内企业在实施360度考评时，一定要注意进行本土化，避其害，趋其利。360度考核主体众多，权重设置上需要考虑各主体的优缺点。

◎67.OKR：是Objective & Key Results的缩写，意思是目标与关键结果，也是由Intel公司发明的。目前，被包括Google和Zynga等在内的互联网企业广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR要求对团队目标的执行和完成情况进行评估。Uber和YouTube声称就是靠OKR来把团队拧成一股绳的。

OKR工作法更适合互联网企业或项目主导型的企业，其实施程序包括4个步骤。

◎68.定性指标与定量指标：

[定性指标]：是指企业无法通过直接的数据，对考核内容进行计算、分析与评价，而是需要对评价对象进行客观描述以及分析，进而来反应评价结果的指标。

[定量指标]：是指能将考核内容进行数量定义、精确衡量并设定绩效目标的考核指标。在定量评价体系中，各指标的评价基准是衡量该项指标是否符合生产的基本要求。

◎69.态度指标：一般包括纪律性、协作性、积极性、团队精神、进取精神、敬业精神、责任感、荣誉感、忠诚度等。因此，可以对员工工作的负责程度、认真程度、努力程度、工作主动性、积极性等方面进行指标的定性考核。

◎70.能力指标：是根据岗位工作说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力实施评价的指标。能力指标，一般包括健康状况、专业知识水平、反应判断能力、组织表达能力、创新能力、操作能力等。

例如，销售型企业的业绩指标一般可以考察8个KPI：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、净利润增长率、技术投入产出比、营业收入3年平均增长率和资本3年平均增长率。

◎71.薪酬管理制度：是企业通过市场薪酬调研、岗位评价等工作后，来确定本企业的薪酬水平，明确本企业薪酬支付办法，调整措施及薪酬日常管理规范的文件。企业就是通过建立按劳分配，同工同酬的分配制度，规范公司薪酬管理，为员工创造公平、公正、公开的竞争环境和激励机制，促进员工工作积极性，提高公司经济效益。进行薪酬管理必需先设计出企业薪酬管理模型。

◎72.激励机制：是指在组织中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，同时与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

薪酬激励机制是企业将组织目标转化为具体事实的连接手段。通过激励，企业能够各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业薪酬激励机制模型的构建很关键。

◎73.精神激励：是相对于物质激励而言的，精神激励是企业激励体系的重要构成部分，常见的精神激励设计 11种方式：职务激励、参与激励、情感激励、尊重激励、榜样激励、成就感激励、信任激励、荣誉激励、内部竞争激励、奖惩激励和授权激励，以及六大具体措施。

◎74.技术等级工资制：是根据技术复杂程度、劳动熟练程度来划分技术等级和规定相应工资标准的一种等级工资制度。技术等级工资制主要是由工资等级表、工资标准表和技术等级标准3大要素组成的。

◎75.岗位技能工资制：是根据员工的技术和能力来确定员工工资标准的一种方式，分为技术薪酬体系和能力薪酬体系。

[技术薪酬体系]：是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位。

[能力薪酬体系]：也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。适用于企业中的中高级管理者和某些专家。

细化来讲，岗位技能工资包括技术工资和能力工资两种类型。

◎76.薪点工资制：是在岗位评价的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件、社会心理等要素基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。

在薪点工资制里一般用薪点来表示员工的收入水平。薪点，是指企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，又反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。

◎77.结构工资制：又称为组合工资制，它是依据各组成部分的职能分别来确定其工资额，最后将其相加作为员工报酬的一种制度。结构工资一般由6个部分组成。

◎78.培训管理系统：具体职能可以概括为“培训管理四步曲”，即培训需求分析、培训规划与年度计划制定、培训组织实施管理、培训效果评估，以及过程中的重点和难点，包括培训课程的开发、新员工入职培训的组织与实施和培训经费管理、培训资源管理等。

◎79.培训需求信号：是组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间产生的差距，这一差距也就是所谓的“状态缺口”，存在这样的缺口也为企业培训需求提供了信号。培训需求信号主要来源于工作变化、人员变化和绩效低下3个方面。

◎80.培训计划（Training Program）：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，是指从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上，根据组织各种培训资源的配置情况，对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训师（Who）、受训者（Who）、培训方式（How）和培训内容（What）等一系列工作所做出的统一安排。

◎81.培训计划制定的具体内容：主要包括培训目标及目的、受训者及内容、培训范围及规模、培训时间及地点、培训费用预算、培训师及课程、培训方法及培训计划实施等。

培训计划的制订可以采用培训会议讨论、部门经理沟通、企业领导决策、培训文件传阅等多种方法。

◎82.培训效果：是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高客户的满意度，取得更高的经济和社会效益。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的。企业要提升培训效果，一方面要在提高受训者的个人能力和才干上下工夫；另一方面还要建立一整套与工作要求相配套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”。

◎83.培训效果评估：从5个层次来进行，分别是反应层、学习层、行为层、结果层和投资回报率分析。其中，反应层和学习层是指学员对培训内容的掌握和学习过程，行为层和成果层是学员通过培训知识和技能的掌握对工作行为产生的影响结果，投资回报率是从组织层面来评估整个培训的实施对整个组织产生的收益，五级培训效果评估的方法选择很重要。

◎84.一个科学、系统的培训课程体系：需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以胜任素质模型为依据，确保培训课程体系的适用性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。

培训课程设计的任务是构建整体课程的形式和结构，培训课程体系主要可以发挥满足培训需求、有序开展培训、提升员工能力、实现岗位胜任的作用。

◎85.麦克利兰（McClelland）的冰山模型：对岗位胜任素质的构成要素进行了形象的描述，如图20-2所示。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量的部分；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机，是内在部分，难以测量、评价与后天培养，但却是取得卓越绩效更重要的素质，应该善加引导重点培养的部分。

◎86.培训课程开发：是人力资源专员培训工作设计时，涉及到的其中一项工作。编写课程大纲是课程开发的首要环节，是对整个课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的方向和框架，整个课程将围绕这个框架进一步充实和延伸。

◎87.学员手册：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。学员手册可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。自编的学员手册主要表现为PPT形式。学员手册的内容和形式可以根据课程的需要有多样化的选择，如可以选择教材、培训资料的某些部分或讲义的某些资料等。

在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充的资料，包括参考资料、讲义、案例分析资料、角色扮演资料以及游戏说明资料等。

◎88.培训师手册：是培训师讲解课程的参考手册，是培训师上课时的顺序、内容的指引，是培训师用于实现授课目的的必要工具，属于培训师备课的一部分。完善的培训师手册能有效帮助培训师提高授课水平，获得良好的授课效果。

◎89.晋级类课程体系范本：在企业内部晋级涉及到三个层级即专员-主管级，主管-经理级以及经理-总监级，每个级别晋升需要的能力要求与知识标准不同，因此涉及到的课程内容也有所不同。

◎90.职业生涯：对应词汇是“Career”。它是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人类潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心经验的经历。职业生涯又可以分为外职业生涯和内职业生涯。

◎91.外职业生涯：指从事一种职业的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是在职业生涯过程中经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。

◎92.内职业生涯：指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。它是通过从事职业时的表现、工作结果、言谈举止表现出来的。

◎93.员工职业生涯：又称个人职业生涯（Employee Career），是指员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向移动、变化的过程。

◎94.员工职业发展（Occupation Development）：是指员工个人有意识地确定和追求其职业生涯，寻求发展的过程。做好职业生涯规划要求HR把企业职业生涯规划与员工职业生涯规划和员工职业发展紧密地结合起来。

◎95.员工晋升通道：分为横向发展、纵向发展、横向发展和纵向发展结合3种通道。晋升标准主要从3个方面进行评估和测试，分别是任职资格、能力素质和业绩标准，三者设计的维度及标准的建立详见漏斗模型。

◎96.员工离职：在性质上可以分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。退休对于企业更新人员年龄结构具有正面价值，在正常情况下其数量和比例具有可预期性。集体性裁员和辞退员工是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。

◎97.员工离职可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或不具有竞争力的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长的员工的离职。

◎98.国际通用的离职率计算公式为：

员工离职率＝离职人数/平均在职人数＝离职人数/[（期初人数+期末人数）/2]

但如果按上述公式来算，离职率很有可能就超过100%，可见用这种方法计算离职率并不科学。

如果在计算离职率时，将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量，这样求得的离职率结果将更为科学。计算公式为：

员工离职率＝离职人数/本期累计在册人数×100%

本期累计在册人数为月末在职人数与离职人数之和，即月初在职人数与新进人数之和。

◎99.辞职：通常需要员工递交“辞职申请表”并逐级呈报各级领导审批。各级领导接到员工辞职申请后应当与辞职员工进行沟通，对于工作称职、表现良好的员工应给予挽留，并了解辞职原因，寻找解决办法，减少企业因员工流失造成的损失。

HR对员工辞职管理的主要工作有离职原因分析、办理离职交接、离职面谈、离职员工薪酬结算及离职员工档案管理。每一项工作的具体执行内容如表22-2所示（详见《高绩效HR必备图表范例》P277）。

◎100.离职沟通：也是企业人力资源部HR不容忽视的一项工作，离职沟通执行好不仅能有效帮助企业留住优秀员工，而且还能发现企业日常管理中存在的不足，有效避免企业劳动纠纷的发生。离职沟通包括离职前的沟通和离职后的沟通两种类型。

不是有的企业已经建立了“离职员工俱乐部”“前员工俱乐部”或者公司年会还邀请离职员工代表参加吗？离职后沟通的重要性可见一斑。

◎101.劳动关系协调工作：非同一般的管理职能，而是一项兼顾“科学性与艺术性”，并融“法、理、情”于一体的系统工程，尤其是劳动争议发生之前的劳动用工风险规避。企业HR、工会工作人员都是劳动关系协调员，都有义务承担规避劳动用工风险的职责。

◎102.劳动合同约定事项：在包含了必备内容外，劳动合同也可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其它事项。

◎103.劳动争议：是指劳动关系的当事人之间因执行劳动法律、法规和履行劳动合同而发生的纠纷，即劳动者与所在单位之间因劳动关系中的权利义务而发生的纠纷。

企业在处理劳动争议时，可以采取的处理方式有4种：协商和解、调解、仲裁、诉讼。其中，协商和解和调解不是不是必经程序；仲裁是前置程序。

◎104.外派培训：主要是指学历教育培训、参加专题讲座或交流会、赴国外参观或访问考察、到其它公司进行参观访问与交流。

◎105.外派培训风险：如果外派培训员工的学习效果未达到企业的预期，或不能满足企业要求，会使企业的培训费用白白浪费。如果外派培训员工在培训后没有完成约定的服务期就主动离职，企业势必会蒙受经济损失，甚至是巨大的经济损失。

为了规避外派培训的风险，企业可以采取4项措施。

◎106.劳务派遣：又称人力派遣、人才租赁，是指由劳务派遣机构与被派遣劳动者订立劳动合同，把劳动者派向其它用工单位，再由用工单位向派遣机构支付服务费用的一种用工形式。劳务派遣形式涉及三方主体，权责复杂风险较大。三方主体应知事项或权利必须划清。

◎107.制度：是对博弈规则的界定或制约。人力资源管理制度是规范企业员工行为的主要标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理和精细化管理的基础。一套科学、有效的人力资源管理制度体系及配套的执行表单是企业良好运营和持续发展的重要保障之一。

◎108.人力资源管理制度和表单的设计：应遵循相应的规范和原则，鉴别哪些行为、哪些事项、哪些现象属于本企业或本部门的制度范畴，以及对制度和表单进行分类、内容筛选，循序渐进的开展制度和表单的设计工作，并确保制度和表单的实用性与可操作性。

一套体系完整、内容合理、行之有效的人力资源管理制度设计需要遵循一定的编写规范，即达成“三符合、三规范”的要求。

◎109.表单：与管理制度配套的管理表单，发挥着补充制度的内容、丰富制度的形式、促进制度进一步落实与执行等重要作用。表单的设计要求具备简洁、明了、易操作、利于执行的特点。

将文本内容制作成工作表单，员工按照工作表单执行项目，可以在很大程度上避免由于对文本理解的差异导致工作成果的不稳定，大大降低了执行成本；另一方面，员工作业时，只需要按照工作表单规定的步骤和内容执行就可以，不需要靠对文本的记忆来执行，使复杂问题简单化。

管理表单：是一个行与列有规则排列的网络，表单中存储数据及编辑数据的方格称之为单元格。设计管理表单就是将表单的行、列看成坐标的横轴和纵轴，将需要表达的内容植入坐标中予以展现的过程。

◎110.员工手册：主要是企业内部的人事制度管理规范，同时又涵盖企业运营管理的考勤、财务报销、员工行为纪律等方方面面，同时，还承载传播企业形象、企业文化的功能。员工手册是人力资源管理的有效工具，员工的行动指南。

◎111.HRM专家顾问的角色：是指人力资源管理者要学会运用专业知识和技能研究开发企业人力资源的产品和服务，为企业人力资源问题提供服务和咨询，以提高企业人力资源开发和管理的有效性。

企业内部HR作为专家顾问就要像外部人力资源咨询顾问一样，必需用好人力资源咨询工具，将“诊断问题、分析问题、解决问题”的思维贯穿于人力资源管理的实践中。

HRM专家顾问，可以助力企业“找到标杆、超越标杆、成为标杆！”

这个《2019年人力资源管理业务关键词大辞典》出自哪里呢？Bingo！就是我通过沉淀、复盘、萃取之后，刚刚出版的《高绩效HR必备图表范例》。如果还想把这“111个HRM关键点”落地，可以参照工具书的“范例”“范本”“说明书”“操作手册”“工作标准”和“操作步骤”等进行，试一试，是否可以实现“拿来即用或者稍改即用”！

未来已来！今天你就成为“高绩效HR”；学无止境！明天咱们再分享什么呢？告诉我的三茅“官方认证导师助理”吧！

【一定要看】最后一天，为2019道别，失望还是开心？未来的你还要蹉跎下去么？学习吧，HR们，参与年末福袋活动，点击领取你的专属学习包！

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  2019年就这么过去了，2019年的HR圈也是有很多热闹的大事儿的，今天笔者本人就来聊一聊自己对这些大事儿的看法吧。

  一、新个税
  新个人所得税法于2018年10月1日起正式实施，起征点调整为5000元。法规规定从2019年起，教育、医疗、住房和养老等支出还能税前扣除，能省不少钱。因而在2019年年末时，各大培训机构纷纷开始策划针对新个税的培训班。新个税法实行后，以年度综合所得缴纳个税，这样就改变了以前以月度工资核算个税的方式。有薪金收入的人员，并不是到年底根据全年收入缴纳个税，而是每月由公司预扣再代缴。在这种方式下，采用累计预扣法，每月预扣个税，到第二年3月到6月再汇算清缴，也就是多退少补，所以不用操心每个月扣税的多少，只要核算准确，年度总缴纳税额是不会错的。曾经的HR也是一脸懵，如今我相信大多数HR已经对此相当清楚了，新个税的操作手法已经成为HR必备知识体系之一。

  二、新社保

  新社保政策也是同样在2018年底与新个税政策一起被企业及HR更多关注。清楚的记得2018年底各大公众号及媒体天天用各类惊悚大标题引发关注。一些中小企业决策者及HR都表示"如果每个员工都按照实际工资缴纳社保的话，用人成本会发生变化"。然而此政策在2019年又得到国家的再次肯定，但同时也表示新政策将逐步在全国范围内完善，由此可见，国家对于社保及个税制度的贯彻将日趋重视，这一点对于中小企业的劳动者自身来说更是一件重大利好。

  三、暖心的裁员HR

  2019年4月，HR圈子都在夸赞一个裁员的企业HR---熊猫TV的HR，熊猫HR在与员工谈解除的时候，还利用一已之力帮助大家安排了头条、快手、花椒、映客等公司的招聘需求。
  熊猫TV破产，如何看待HR主动帮员工推荐工作？

  笔者本人的看法和更多网友一样，纵观2019年裁员事件，熊猫TV的HR是最暖心的一个。为什么这么说，请见后面的大事儿。

  四、996.iuc
  996在互联网行业可算是常见的，自2016年9月初起，就陆续有网友爆料：创新工场创始人李开复2018年在芝加哥的一次演讲中提到了中国互联网公司的3大竞争优势，其中之一就是996工作制。2019年3月，网曝京东开始实行分部门的996或995工作制。但最“受到关注的”则是2019年有赞在年会上高调宣布执行996工作制(早九点至晚九天每周工作六天)的工作制。当然，迅速被市长热线和劳动监察回应。
  2019年4月，#被996围困的年轻人#成为微博热搜，起因是有程序员在知名代码托管平台GitHub上发起了一个名为“996.ICU”的项目，以此抵制互联网公司的996工作制。此举立即得到大批程序员响应。所谓的996是指从每天上午9点工作到晚上9点，每周工作6天，而“996.ICU”意为“工作996，生病ICU”。

  当这件事从程序员之家——GitHub火到互联网圈子，再火到知乎和微博，很多互联网圈外人才第一次知道了“996.IUC"。一位程序员的“星星之火”，能迅速烧成“燎原之势”，足以说明程序员群体对“996”工作制积怨已深，忍无可忍！
  BUT，“996，ICU”项目火了没两天，项目链接就被国内浏览器屏以“非法信息”等理由屏蔽了。
  于是有人调侃说：
  “中国程序员最大的困境就在于，昨天在Github上给反996项目加了星，今天就要加班给浏览器更新屏蔽反996项目的网址。”
  好无奈啊，求程序员小哥哥们的心酸面积。据说不久之后，该项目的发起者也被“请去喝茶”，项目也随之被删除了。这场声势浩大的“反996”运动，也慢慢地偃旗息鼓了。

  五、年薪200万的博士
  2019年7月23日，一份华为总裁办签发的邮件引发社会热议。这份电邮提出，华为对8位2019届顶尖学生实行年薪制管理，薪酬为100万~200万元/年不等。其中，钟钊、秦通两位博士的年薪制方案为182万~201万元/年，并列占据8位毕业生年薪的首位。
  博士钟钊主要研究的是人工智能里面深度神经网络结构的自动学习，这个领域比较热门，但国内高校中从事相关研究的学者并不多。

  这件事情告诉我们，“21世纪什么最贵？人才！“这句话是对的。华为在邮件中指出，要打赢未来的技术与商业战争，技术创新与商业创新“双轮驱动”是核心动力，创新就必须要有世界顶尖的人才，同时要有顶尖人才充分挥发才智的组织土壤，如同阿里的多隆与刺等人才亦是如此。SO,行业顶尖人才一定是企业争抢着要的。一个家庭一个国家培育一个博士也需要花费几十万甚至百万，那么年薪100万--200万又有什么问题呢？

  六、海尔与午睡员工解除劳动合同
  2019年8月底，HR圈子又开始热议一件事情，海尔集团4名员工饭后午睡，被巡查人员拍照后责令一周内办理离职。消息还称，一员工说海尔中午只有30分钟吃饭时间，有巡查人员检查不准午休。9月6日海尔集团官方微博@海尔发布《关于四名违规员工处理情况的说明》对此事进行回应。说明称海尔有明确的公司制度和员工行为规范，4名员工并非在休息时间午睡,而是于工作时间在公共接待场所睡觉，所述4位员工的行为，违反海尔员工行为规范，属一级违规，按规定应解除劳动合同。关于吃饭时间，说明则称11:30-13:00之间，员工可自主安排就餐时间，从董事长到每个员工，同一标准，一视同仁。
  声明中海尔称，海尔的制度及员工行为规范既符合我国法律法规，又经过海尔集团及各法人公司职代会讨论通过，海尔将继续依法依规治理企业，并欢迎社会各界朋友的监督。
  说明全文：

  这件事情告诉我们，企业制度只要不是违法的且是经过民主程序的，就是有效力的。HR最关键的不是在想要开除谁的时候再想如何开除，而是完善员工关系管理的第一个细节，才能运筹帷幄。

  七、某宝全员招聘，内推已成典型KPI
  其实在很多大型企业，内推早就成为一种主流招聘形式，只是过去并没有受到圈外人士关注。笔者个人认为某宝此条规定是不错的事情。企业迅速发展之后，让业务一线主管参予至招聘的工作中来是有极大的优势的，因为业务一线主管可以通过这个过程更深入的了解自己想要什么样的团队成员，企业想要什么样的团队成员，什么是岗位胜任模型，什么是岗位招聘需求。他们会明白招人不易，用人更不易。同时业务一线的人员在帮助企业寻找更好的候选人同时，也是在为自己挑选未来的工作搭档、未来的下属等。不可否认，能够很好的内推的员工也一定与企业有更深的归属感。当然也有不少圈外人在讨论内推KPI有压力，其实，每家大厂对内推成功的人都有奖励，一台iphone11是最基础的。假如不能做到对关键岗位、难招岗位、高级研发岗位的内推做足奖励，仅仅用强制的手段做内推，我相信员工还是会有些抵触的。若即能拿到奖励，又能让员工对选人、用人有更深认知，就是一件两全其美之事。
  对这件事情HR应该深入思考的问题包括但不限于：如何让业务一线人员精准判断候选人？如何帮助业务一线人员提升电话沟通效率？如何帮助他们提升简历甄选的效率？如何赋能业务一线人员与候选人谈企业文化？等等都需要HR与招聘一线的员工们赋能。

  八、全勤奖引发的讨论
  2019年8月，江西南昌一女子带病上班，跌跌撞撞赶公交，多次摔倒又爬起来继续赶车。被人拍了视频上传到网上，当时女子神态很难受，一公车的人都问其为何如此，她称不想被扣掉300元全勤奖，所以坚持上班，最终公交车司机实在担心才报警求助。家人介绍女子在工厂上夜班，之前因为生病刚打完吊针不顾劝说执意要上班。最终，女子同意回家休息。一夜之间，各大公众号纷纷煽情《为了全勤奖带病赶公交，这个女子像极了你我》、《为了300元全勤奖带病赶公交，辛苦有谁懂》诸多类似的标题充斥全网。于是HR圈有人开始讨论，全勤奖这样的“伪激励”究竟还有存在的必要吗？曾经，在很多传统型制造业为鼓励员工不请假，不迟到为整个月没有迟到、早退、旷工、请假的员工专门设立了全勤奖，尽管名义上是奖励的“奖”，但实际上不少企业都会刻意加大全勤奖的金额，动辄数百上千元，相当于是把全勤考核纳入基本工资中，所谓的“全勤奖”实际上成了对请假员工的惩罚措施。
  随着90、95后员工越来越成为市场主流，这样的伪激励也越来越被员工所排斥。HR要做的是于时俱进，明白如何通过更合理的激励形式让员工心甘情愿的工作。
  而身为一名普通员工，辛苦上下班打卡一个月，只要稍稍迟到了一分钟，几百元就不翼而飞，这对普通上班族来说是笔不小的损失，一旦没了全勤奖，可谓“伤钱也伤心”。所以，新闻中女子为了三百元全勤奖带着病跌跌撞撞地赶公交，如此执着也就不难理解了。在一个三四线，收入普通的企业，300元可能已经占比例不少了。当然，也有不少网友在网上表示：为了几百元，病成这样还去是真的不值得。那么各位HR，你们如何看？

  九、暴力裁员
  2019年11月，一篇题为《网易裁员，让保安把身患绝症的我赶出公司。我在网易亲身经历的噩梦！》的文章在社交媒体流传，作者描述了自己在网易的被裁遭遇。其曾在网易担任游戏策划长达五年，在身患绝症的情况下，他亲身经历被逼迫、算计、监视、陷害、威胁、甚至被保安赶出公司等行为。根据文章内容，在绩效评判标准、具体辞退原因、离职经济补偿等方面，作者与主管领导及公司均存在一定分歧。由于戳中了大部分职场人士的敏感点，这篇文章在网络上广为传播，并引发热议，目前，该篇文章在微信端的阅读和在看数均已超10万。一天之内冲上微博、知乎的热搜榜，在众多APP上话题热度第一保持了近一周。然而，在事件已经完全发酵的情况下，网易连续发布的两份危机公关声明并没有得到太多人的认可。人民日报更是发文称：企业除了KPI，还应该有更多的人文关怀。最终在11月底网易再次发声，对于此事给出了处理结果，就其暴力裁员的行为做出了道歉并称已与患病员工达成和解，公司将尽最大努力协助其治疗。同时对涉及此次暴力裁员的4名主管与1名员工进行了处分。12月初当事人也承认和解，裁员事件总算告一段落。
  此次网易暴力裁员可算是“丢尽颜面”，我想短时间内雇主品牌还是会受到一定的影响的。我本人认为本次网易有几个重要问题：1、轻视了群众对劳动法律的认知，在第一次网易发声的时候就发现那份声明漏洞百出，对于被辞退员工文中提到的被威胁这一关键问题避而不谈，还出现了许多逻辑漏洞，甚至在第二声明中称所谓的“业绩排名”实际为工作量排名。好事者提出，3月提出离职，9月19日才给予“N+1”补偿，这些都是漏洞的地方，网易却并没有对此做出解释。2、轻视了互联网传播速度，曾经的24小时黄金原则不再适用，信息甚至只需要短短几十分钟就可以席卷网络，不及时、速度慢在大众视角下就意味着确有问题。在此次事件中，网易两天后才发声从速度上就已经失去了话语权，呈现出的完全是一种被动的状态。
  另外，弱传播及同情弱者这一传播学与心理学现象在本次事件中发挥了巨大作用。越弱的人越容易获得大众同情，无论在网络上或者是在生活中均为如此，因此弱者自己发出声音，弱势群体能够引起更大的舆论，得到更多支持。再加之员工与企业间的关系是一个敏感的话题，网易的做法本就不合法不合规，如此一来更是让大众对网易尽失好感。

  十、出身985，工作996。离职251，维权404。
  这句话的由来是华为与前职员李先生的一场官司引发。一张图解释李先生在华为的这场“惊心动魄”之旅。
  李先生的离职流程有些长：
  离职---》拿到补偿---》走人---》被公司告--》被刑拘251天----》被无罪释放
  这件事情真的说来话长，据李先生自称，2005年以工程师的身份进入华为工作，2018年1月31日从华为逆变器销售管理部离职，算是在华为工作12年的老员工。2017年7月底，李先生被因“业务不足和工作调整”被主管约谈，12月份就被沟通不续签合同，之后就到了2018年1月31日，李先生与HR谈妥了离职补偿，12年的工作经历，换来33.16万，税后30.47万的金额由HR的秘书的个人账户汇到了李先生的账户内，并且附注了“离职经济补偿”。但刚刚离职，李先生迎来了一场牢狱之灾。根据媒体披露的《不起诉意向书》，2018年12月15日，华为的法务到深圳公安局经侦支队报案，称李先生在离职纠纷中，以威胁要将公司资料外泄为由，要求补偿。次日，李先生就被刑事拘留了。
  奇怪的是，在刚刚被抓的时候，是以“涉嫌职务侵占”为由，结果后期改成了“敲诈勒索”。个中缘由耐人寻味。华为称控告李先生在洽谈离职补偿过程中，“采用威胁和强制的方式，迫使该员工何xx同意私下给付额外补偿金33万元，以换取他不闹事，不举报，顺利离职的承诺”。
  最终华为给出一个很刚的回应：

  十一、办公区域当众裁员
  就在我以为2019年的HR圈已经风平浪静等过年的时候，神州优车的HR公开裁员sao操作真的是折服我了。大写的“服”！
  笔者我本人觉得这两位hr是真的可以被开除了。视频里，一位神州优车HR在公开的办公位上对一位员工表示，“我们不是在跟你协商，是单方面解除劳动关系，你如果有什么意见，直接去找仲裁委，我们已经跟仲裁委汇报过情况了，或者你可以通过别的法律途径跟公司沟通。”另外一位HR在录视频。
  假如这位员工是“罪大恶极”之人，有典型“证据”证明员工严重违记，且员工完全不配合，甚至在企业无理取闹，大闹天宫，且引起企业其他员工无法正常工作，那样HR完全可以保安一起做这样的事情，一边录视频一边找保安。可从视频判断，这位员工似乎是一脸蒙蔽，完全不明白裁员一事。那么请问：公开宣读裁员公告的目的是啥？“杀鸡儆猴”吗？对于如今的90后员工，这样的作法基本上作死啊，就是直接把员工和企业推到对立面。别说员工，我都对这两位小姐姐的操作表示：无法理解，毕竟神州优车这次裁员也是正常按法律给钱的。那么这么做是为了羞辱员工吗？何意呢？着实没理解。
  我本人也从业十几年，开过很多人，从来没有一个人是闹到的不可开交，大多数都可以很好的解决。裁员比招聘更考验hr的专业度和情商。在以往案例中，不同的员工一般会采用不同的方式方法，例如：要被优化且还算老实本分的员工、无理取闹但只是用钱就能解决的员工、实际情况困难但确实是有难言之隐的员工、企业战略调整没办法不得不让走人的无辜员工等等，不同的员工一定采取不同的裁员谈判方式与处理方式。有些轻拿轻放，有些重拿轻放，有些轻拿重放，针对一些特殊情况，甚至要设立专项小组，设计步骤，在尽可能保证合理合法的情况下更多考虑人性、保留企业与员工的面子，大多数人一定会对你感激不尽。
  我不清楚是公司强制要求这几位漂亮姑娘这么做还是这几位漂亮姑娘自己坚持如此，假如是企业要求，那么这家企业似乎有着“其他逻辑”？
  HR不是那么简单的就能做，不是找几个漂亮妹子来发发状态，收收简历，与候选人聊聊天还发个朋友圈，说句在线卑微就是好HR。hr要懂得很多，做hr越久越要修炼。从传统六大模块到三支柱的落地，从劳动法律法规到从最新前沿理论，从业务一线主管的招聘赋能到人才梯队建设，从到绩效指标与绩效改进计划到年终奖的发放技巧…而hr掌握的能力包括但不限于应用心理学、沟通技巧、谈判技巧、协调与判断能力、逻辑思维能力、结构化思维能力等。hr和财务一样，保持学习的能力，成为更专业的职业经理人才是王道啊。哎，一声叹息。

  那么，HR圈子还有哪些大事儿是各位HR同行在2019年记忆犹新的呢？欢迎一起来讨论？

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  ２０１９年是给我印象最为深刻的一年，这一年经济继续走低，终于影响到了日常。让人切实感受到了萧瑟。为何这样说呢？虽然经济走低的说法提了不少年，但是我们公司从来没受到过影响，一直高歌猛进，蒸蒸日上，但是今年真的感受到了。销售产值缩水１３％，这相当于我们全年１２个月中，两个月没有业务。这对我们造成的冲击可想而知。而且城区许许多多的饭店倒闭，虽然也有新开的，但切实感受到了人们购买力的降低。

  与此相对应的就是企业精兵简政，减员增效。与很多同行交流，大家也都是一愁莫展。而且还发现了一个比较残酷的现实，在企业工作，今后不太可能干到退休了。那些抱着踏踏实实在公司工作，愿意奉献一辈子的老实人突然懵圈了，紧接着感觉这个社会的天空都暗淡了。为何呢？因为现在企业大都是二三十年的企业，在如今这个时候，要么面临着经营不善摇摇欲坠，要么正在转型升级，而企业在转型升级过程中是需要那些有知识有文化，年轻的员工，那些过了四十，精力比较旺盛的还好，节奏慢，思想上有点惰性的或者原地踏步的员工，那面临着被减员的风险。整体上降低企业平均年龄层次，使企业年轻化，更具抗风险能力。那么身为ＨＲ的我们能干到退休吗？我感觉不见得吧！我们虽然干得不是体力劳动，但如果我们知识更新速度跟不上企业的发展，那么被淘汰势必就是必然结果。

  想想面临的局面深感压力山大，而不断学习充电，这就成了必须的，好在我在两年前就已经开始了。两年前我就订了一本专业的人力资源杂志，人民大学出版的，时刻关注人力资源方面的动态以及前沿，然后用了近两年的时间，我终于把一级人力资源师考出来了，今年７月份出的证，虽然这个证不代表实际能力，但总归是对自己掌握的人力知识进行了系统的梳理、总结与提升，让自己小小的升华了一下子。就这样，我仍然感觉到紧紧地压迫感，仍然感觉自己还是进步不够快。

  距离不惑之年已经没有几年了，已经正儿八经的到了中年，时间过得可真快。记忆力以及体力明显不如而立之初的时候。这几年一直做着部门的头，下一步的发展也比较迷茫，ＨＲ转型的未来在哪儿呢？已经有很多同行发出困惑了，职位上已经到顶，下一步的进步到底选择哪个方向！总不能原地踏步干到退休？那根本是不可能的，这点是大家的共识。是进入讲师的群体，还是转型全面管理，真让人难以抉择。而且这两面都很难，稍不留神就粉身碎骨，有可能一夜回到解放前啊！

  虽然形式比较严峻，但目前我们仍然算是社会的中流砥柱，是社会的中坚力量。有计划，有步骤，有幸的学习进步仍然是必须的。既然认清了形势，如何去适应形势，去影响形势从而立于不败之地，这就是我们下一步努力奋斗的目标。但我认为处于转型升级企业中的ＨＲ应该做到如下几点：

  １、要深刻了解自己所在企业，了解企业困难，了解企业需求，了解企业所有人员，做到心中有数，即便不能解决多少问题点，但一定要做到换位思考，能够切身体会企业难处。

  ２、要妥善处理企业转型过程中被优化的人员，应该以一颗爱心来温暖他们，耐心解释，请予以谅解，并妥善处理当事人的诉求，争取最大程度满足。

  ３、一定做好招聘工作，积极迅速的做好企业转型过程中人员补充，尤其是专业技术人员及专业管理人员，满足企业发展人才储备

  ４、积极学习，积极为自己充电，一定不要落后于企业转型，要深刻了解人力资源行业前沿，掌握一些新的知识与技能，以便于更好的为企业服务。

  ５、积极与行业内的人力资源同行交流，互通有无，交流一些工作中的经验，共同提升。

  ６、做好新入职人员的培训引导工作，严格控制企业关键人员流失率，尽量做到入职一个，留住一个，不能招一个，走一个，最后还是处于缺人状态。

  ７、做好现有人员培训提升工作，企业中总有一些可堪造就之人，只要稍加培训，指导，就是一名出色的人才，这样的人应该下大力度留用，并培养，使之成为企业的骨干以及中坚力量。

  ８、及时做好人才盘点，时刻知道自己手中还有多少人才，底线需求在哪里？不能造成人才缺员穿地，否则将十分被动。

  ９、在这个过程中，一定做好与企业负责人的沟通，且必须及时。

  总之，在当今快节奏，减员增效的今天，我们努力学习，努力工作，努力提升自己是立于不败之地的基础条件，仅以此文与广大同行共勉！

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回顾2019年，真难用几个词来形容，再没有一本日历会重新印刷2019年。

只是此刻冥思苦想，算是把自己热爱的又珍视的词分享给大家。

有工作，也有生活。

习惯性防卫

习惯性防卫是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性，通常表现为“说实话的恐惧”或者“自设的保护壳”。由于习惯性防卫，使团体成员之间形成一道屏障，阻碍了成员的交流和沟通，难以共同学习。——百度百科

作为管理人员，当他优先提出一个观点后，如果他不允许这个观点被讨论、被质疑，如果他觉得别人对他观点的议论是对地位和权威的一种挑战，这时候就很容易激起他的习惯性防卫。可事实上我们知道，没有一个人会在任何时候保持绝对正确，管理人员也不能。因此，开会时，有些聪明的管理者常常静静坐在那里，听大家讨论，观察会议进程，不轻易发言，最后提出自己的观点。

一个强势的上级，一般会培养出一个有习惯性防卫机制的下属，下属倾向于认为自己的意见不重要，自己的看法会被否定，说了还不如不说，沟通不畅。久而久之，上级和下属“离心离德”。

所以，有时候员工要说实话，还得处在一个能说实话的环境里。

也正因为如此，才会有很多人羡慕互联网企业，羡慕他们有一个开放的环境。

人天生就是趋利避害的，习惯性防卫也属于趋利避害的一种表现形式。

我非常能理解这种思维模式，但在组织中，却不可以纵容这种形式的蔓延。

可以延伸一下，在生活中，有时发生的争论，或者冷战，有多少是为了捍卫自己而产生？

只要克服和改善启动习惯性防卫的习惯，我们的工作和生活都会顺畅更多，亲测最有效的一个方式是：

觉察——承认——提醒

先去了解什么是习惯性防卫，当沟通状态不是很好的时候，有意识的觉察是否这个防卫机制已经被启动；

觉察到后，承认这时候的不顺畅就是防卫机制在作祟，不要去回避；

提醒自己，这个情况是需要被注意和控制的，是可以被改善的。

然后再调整自己的沟通节奏。

篇幅有限，如想详细了解习惯性防卫对组织的影响，对我们个人的影响，可以看《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。

思维模式

这个词是今年我接触到的高频词汇。与之对应的是“底层逻辑”。在听一个人讲话做事的时候，常常会透过话语去捕捉他背后的思维模式。这其实跟HR做招聘时很像，通过A推导出B；通过C，印证B，那B很可能就是对方的惯用思维模式，也是说话做事的底层逻辑。了解这个之后，对于对方的某些行为和语言，就不足为奇了。

这个词很玄乎，我没能完全参透。

知识诅咒

简单来说，就是一旦我们知道某样东西，我们就会发现很难想象不知道它的时候会是什么样子。我们的知识“诅咒”了我们。对于我们来说，同别人分享我们的知识变得很困难，因为我们不易重造我们听众的心境。——智库

为什么跟下属说的话他就是听不懂？

为什么辅导作业的家长总是容易崩溃？

这么简单的东西，你怎么就是不明白呢？

学习力

从前是不知道自己不知道哪些，后来是似乎知道自己不知道哪些，现在是越来越不知道自己不知道哪些了。

因为不知道的太多了！

唯有不断学习，不断去突破那条自己“知道”的线，才有可能去发现那条自己“不知道”的线。

老大刚从面试区回来，笔记本往桌上一摔笑了起来：这人也太敢说了。我做了这么多年培训都不敢说自己精通“课程开发”、“培训体系搭建”，他才工作3年就敢说自己精通！

我接过她给我的简历，瞅了瞅，确实不太可能通过那几段工作经历就“精通”，虽然他背景也是真不差。

我却有点不好意思笑出来，回想起曾经自己参加面试的时候也大概是差不多，述说自己能力时没有故意夸大其词，只是以为自己真懂，结果贻笑大方。

2019年，无疑对我来说是改变的一年，是奋斗的一年。

在公司组织了几个管理人员的能力提升项目；

外出参加了几场系统性的学习活动；

坚持看书，保持求知求学的心，总觉得，自己不懂的还太多。

唯有今天，才是开始努力最早的一天。

结尾一幅图，所有伙伴，共勉。

（图片来自网络）

亲爱的2019，我应该笑着告别，纵使有些许遗憾，有太多挑战；

但这个世界都再也不会有第二个2019年。

亲爱的2020，我应该满怀期待的迎接；

因为那又将是一段独一无二的时光！

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文丨董超

这是2019年个人总结第：150篇

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01

你上一次感触时间过得飞快是什么时候？

比如提起《甄嬛传》已经播出8年了。10年前不是1999年，而是2009年。提起00后，还以为他们是小学生，其实他们已经开始了大学生活

21世纪10年代的最后一年，就这样走到头了。

只是巧合，抑或是缘分，2019的最后一篇分享是第150篇。

在我看来，可以被10整除的数字，都是圆满的。所以2019年，我在三茅的分享，亦是圆满的。

别人都说，经历时，匆匆，感觉24小时全是事，可回望时，却发现重要的不过那么两三件。

现在我回头看，或许正是这样。今年整体有了质的飞跃，但主线却全部围绕着“写作”二字。

所以，允许我以三个关键词，总结一下2019年，21世纪的第二个十年的尾巴。

02

关键词1：出书

今年最大的自豪，莫过于出了自己的第一本书。

按理说，这并不是今年的成绩，因为开始动笔写，还是去年的时候。从动笔到出版，用了一年的时间，横跨2018和2019两年。

书上印刷的出版日期也很值得纪念，2019年10月1日。国庆70周年。

我曾经幻想过在有生之年出一本书，却没想到来得如此之快。不说别的，至少以后有小孩了，在他面前吹吹牛，还是可以的。

当然了，这只是一个开头。在今年，还参与进了三茅出书团队，与其他几位老师，共同编写了《HR软实力》这本书。

如果有人买了这本书，不妨猜猜里面哪些章节是我写的呢。

还有一个好消息是，和图书公司编辑的沟通也算是有了一个初步结论。明年，三本管理类书籍，正在筹划中。三本为一套，计划明年写完。

所以，接下来的日子，出书都会成为一个主旋律出现在我的生活中。

这里最想提的一点是，第一本书，我让我女朋友写了推荐语。就这样顺理成章的，把她的名字刻在了书的封底上。算不算花式秀恩爱？

03

关键词2：自媒体

不得不感谢的是，三茅。通过三茅多年来的积累，加强了我写文的能力。

所以，当我将目光从三茅，转向更多的平台时，得以很快得到各大平台的认可。

2月份，我开始接触各主流平台自媒体，并获得了无数的奖励。同时，还与平台签约，成为了签约作者。

这些奖励和签约作者的头衔，带给我的不仅仅是荣誉，还有额外的收入。

这让我看到了另外一个世界。这个世界告诉我，只要有能力，就能够变现。这是一个最好的时代，没有人阻止你的发光。

这也是我今年最大的一个感受，就是，只要比别人稍微多付出一点，就能够拉开自己和其他人的差距。

现在就是一个“一九原则”充斥的时代。10%的人知道努力，90%的人守着眼前的日子一尘不变。

拼天赋？你经历过才会发现，拼天赋太远，你只需要拼努力。

每天比别人多背几个单词，每天比别人多写一篇文章，每天比别人早起一个小时，这个世界回报给你的，就已经很多很多。

你可以认为我说的是鸡汤。但我相信，只有你自己经历过、具备了，才有资格评论从这条路上走过来的人，否则，你只是“键盘侠”。

04

关键词3：斜杠青年

斜杠青年已经成为这个时代的一大特点。经济寒冬还在持续，死守着眼前的工资不是不可以，但哪一天丢了工作，又拿什么维持生活？

在某些人看来，斜杠青年就是不务正业。但别人能成为斜杠青年，不正说明对方能力很强吗？

斜杠青年不一定是和工作、和专业完全不搭边的事。事实上，很多人的“斜杠”，都是在专业的基础上延伸而来的。

我的“斜杠”全部没有脱离专业，不论是写书、自媒体，还是培训、讲课，全部是专业内容。

这些不但不会成为负担，反而会促进自己。

因为持续的输出，才意识到自身知识的缺乏，继而会选择读很多的书。今年，计划读12本，最后读了21本。远超预期。

正如此，我发现自己不会的更多了。此时我才读懂了一句话：

人见识得越多，越觉得自身的渺小。

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    这是一个最好的时代，这又是一个最坏的时代。企业面临着“黑天鹅”频飞“灰犀牛”横行，宏观经济下行压力有增无减，转型变革举步维艰的大变局。在这样的VUCA时代（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性），企业竞争的核心能力不再是秩序和稳定，而是适应与变革。因此，如何增强危机意识，积极拥抱变革，成为所有企业最具挑战性的难题。

    与此同时，京东到家发布零售赋能，阿里巴巴强调要赋能商家，马化腾希望腾讯成为一家赋能型公司，谷歌创始人拉里·佩奇说“未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能”……在这些标杆企业的带动下，“赋能”一跃成为现象级热词。而其在人力资源领域的广泛提及，正是在这即将过去的2019年。

那么“赋能”究竟是什么，又对人力资源工作有哪些启发呢？下面我整理了一些有代表性的学术观点，分享给大家。

一、什么是“赋能”

    赋能，顾名思义即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。

    在人力资源管理中，组织内的自我赋能是人才个体的自我驱动、自我激励、自我升华；而赋能予他人就是组织通过去中心化驱动组织扁平化，组织自上而下赋予人才开放创新的思想，锐意进取的动能，自主决策的权力，主动工作的态度，勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围，以充分发挥人才的个人才智和潜能。

二、为什么要“赋能”

    陈春华教授在中国商界年会上说“在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作也将被拿掉。在未来的组织管理当中，管理者最核心的价值就是赋能和激活人。”

    人力资源管理呈现出的趋势性变化，也无不体现“赋能”的必要：

    趋势一，企业由人力资源管理观向人才运营观转变。这一变化，从标杆企业对人力资源管理的新称谓中可见一斑，比如谷歌的人力资源部门叫人力运营部(People Operations)，爱彼迎（Airbnb）叫员工体验部(Employee Experience），奈飞（Netflix）则把人力部门叫做人才部(Talent)。谷歌前任人力VP拉斯洛在《重新定义人才》中解释到“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。谷歌强调人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。”

    趋势二，企业里的人由“企业发展的工具”，演化成“既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”。说白了就是既要创造价值，更要分享价值。泰勒的科学管理理论创立了有效的分工，但在他的理论体系下，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。而人力资源管理体系中的工作分析，将组织中的所有工作都落实到岗位，进而通过人岗匹配将工作落到个人头上，看似解决了组织的需求，实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。基于工作分析的人力资源管理体系其出发点不是基于“人”，而是基于“事”。人的个性与需求几乎没被考虑，通常都是动态的人被迫去适配静态的岗位，客观上，这是一个违反人性的设计，其只不过是泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”。信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围，自主意识强烈，期待更开放更自由，渴望无等级差别和个性张扬。这是差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置无法招架的。因此，只有结合好“人”和“事”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地推动公司运转，这正是信息时代新型人才运营模式的重要突破口。

    趋势三，90成为企业发展的主力军。90后思维活跃，个性张扬、自信敏感、敢于尝试新鲜事物。90后人才在企业管理过程的个性表现，迭加新的人才运营观，表明个体与组织的关系从过去的雇佣与被雇佣的关系正在向平等与合作的关系转变。之前是人才需要了解组织的需求，现在是组织也必须了解人才的需求；之前是人才依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于人才才可以创造。而这一切都需要企业赋能于人才。

三、如何进行“赋能”

    全面赋能体系通常包含了“人才自我赋能”“企业内部赋能”“企业外部赋能”三个方面。企业以“以赛代练”为主、“内部赋能”为辅、“外部赋能”为补充，完成本组织与他组织一体两翼的实践与学习，实现企业发展与人才发展的全面发展体系。以赛代练。顾名思义，就是以比赛来促进训练和提高成绩。运动场景下的以赛代练是一种以比赛的氛围为基础，刺激自己的运动状态和运动肌体来获取比训练更加具有能动性的训练方法。对比运动场上“以赛代练”的积极效果，职场上的“以赛代练”赋予企业人才们同样的“经验、胆识、心理承受能力”，人才们在获得自主工作的权力后，充分调动了自己内心深处的好奇心、求知欲、进取心三大驱动力。在企业中通过“给予机会、释放权力、大胆提拔、鼓励决策、勇敢行动”的运用，本质上就是激活人性。

    陈春花教授在一次演讲中提到，信息时代的核心是什么？就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，这才有意义。要把员工的胜任力变成创造力，就要给员工设计角色。如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人才是在角色之中成长的，不是在被管控或约束的地方成长的。“教他，他成长不了；培训他，他也成长不了；只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来”。内部赋能。如果说“以赛代练”就像运动员在比赛竞技场上尽情发挥一样，通过一场又一场的大赛获得丰富的比赛经验，那么企业的内部赋能则相当于人才的教练、体能训练师、医疗师等组成的幕后团队，时刻为人才提供充足的营养和能量以保驾护航，确保人才正常高效发挥，取得优异绩效。企业若要实现内部赋能，一个基本前提就是企业自身要有足够的能量。也即企业正常经营，具有一定的管理标准和制度规范，要有较好的现金流和盈利能力。如果企业自身没有“精气神”，是难以给人才赋能的。

    内部赋能的具体形式，包括三个重要部分：①企业要建立健全任职资格管理体系或机制。所谓“任职资格”，任（胜任）+ 职（职责）+ 资格（资格资质，即能力素质），与此对应“胜任标准、关键职责、能力素质” 三部分内容。②建立与企业经营条件相适应的人才内部培训管理体系。旨在建立学习型组织，化解管理中的问题，助推人才的“以赛代练”，启动人才的自驱力，为人才蓄满能量，让其自动自发的跑起来。③建立企业知识管理系统。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成人才实际工作中的技能，进而转化成企业价值，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。外部赋能。一个相对封闭的企业，内部能量毕竟是有限的，往往难以满足人才发展的需求。这时自然就要转到企业外部寻求新能量场的支援，获得外部赋能。外部赋能通常有这样几种方式：①开展外部培训，如外聘讲师、远程学习、外出进修、商务交流等。②组织最佳实践交流活动，既可以是在同行业之间进行对标交流，也可以跨行业开展对标学习。③探索人才交换新模式，比如企业内部关联岗位可以进行人员交换，甚至同一供应链上的上下游企业之间开展人才交换。“个体的丰富经历”往往也是企业发展的重要竞争力，企业里人才的丰富经历从哪里来呢？跨组织的人才交换便是一种值得尝试的玩法。

    以上，是我整理的一些代表性观点，关于“赋能”的解读还有很多的角度，希望您能找到最适合自己的那一个。今天是2019年的最后一天，不论这一年您是春风得意青云直上，还是时运不济举步维艰，今天都将画上句号。明天又将是新的开始。祝您在新的一年健健康康，顺顺利利，甜甜蜜蜜！咱们明年见哦~

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2019转眼即将成为过去，今天已是2019年的最后一天，不知不觉中2019就从我们的生活中消失了，我得抓住这个尾巴，否则真的永远的错过了2019。上天是公平的，给予我们的每个人相同的时间却有前不一样的经历，经过一年的拼博与努力，回首看看自己一年来走过的路，却没有留下几个脚印，想想都觉得有点心累。随着年龄的不断增长，自己所收获到的东西好像越来越少，也不知道是自己要求太多，还是真的是心有余而力不足了……。问问自己年初的计划都实现了吗？目标都达到了吗？一时之间还不知道该从哪里寻求答案。好像有点消极哈，其实，算算一年的时间也不少——365天，8760小时，看着这时间的数字也够长的。在2019年年初时，我曾给自己规划了美好前程，也给自己描绘过美好的蓝图，而现在总结起来，离目标还有一段不小的距离 ，也许是年中计划被打乱所致，也许是自己努力不够所致，也许是在执行计划的过程中的所受的苦还不够痛，也许……

总结过后，将一年来的成绩列出来，结果是未达标。不足之处列出来，再给自己重新定位，根据自己当前的实际情况调整来年的方向，规划2020年的目标。无论2019年自己过得怎样，但2020年已经到来。从现在开始必须要忘掉过去，做好当前，专注未来，才能有一个好的成绩。根据对自身的盘点后，为了顺应社会的发展需要，为了能够在HR领域有一席立足之地，最重要的是不被社会淘汰，给自己定下2020年的学习目标很有必要，否则就有被流浪街头的风险。这好像跟今天的题材有点偏题哈，回归正题，看看即将过去的一年来自己在HR领域中提练都有哪些关键词，这年头的HR真心很累，学习到的关键词也不少，如下列几个:

关键词之“价值“

什么是  “价值”？说得俗一点就是你给工作的企业带来了什么好处，企业给我们的付了工资，我们对企业的付出是否超出了我所拿的薪水？价值是我们HR在招聘过程与求职者谈薪时用得最多的一个词。当求职者问岗位薪酬 时，我们通常会用一句“公司以价值付费，不埋没人才”，在绩效激励机制中也体现“价值付费”的理念。所以，企业真正要想给员工以“价值付费”必须得做好很多基础数据的统计工作，以数据说话，才能真正体现出员工价值的存在。招聘时根据求职者给公司创造价值的多少来定薪，这样听起来既合情也合理，好像也挺专业挺高大上的。但在工作中如何去评价员工的价值呢？由谁来评价？这是非常关键的，也是员工关注的焦点之一。评价员工的价值有很多方法，比如关键指标考核方法、平衡计分法等等 ，只要决定要做这件事，那方法一定是比问题多。

关键词之“抢人”

近两年来的招聘，就是在跟同行或是中介公司抢人，相信大家在招聘中也都偿试过抢人的味道了，无论是在校招，还是去控同行的墙角，我们的HR算是用费尽心思，苦口婆心，把所有的耐心都用上，甚至有的HR是连哄带骗的技术都使出来了，说招聘抢人一点都不夸张，回顾十年前的招聘，真是发生了天翻地覆的改变。而且随时新生代（九五后，零零后）人员步入职场，他们对工作理解与期望是同七零后或是八零后有很大的区别，包括他们在入职后的稳定性，都是用人单位头痛的一件事。

关键词之“创新”

现在是“创新”的时代，将传统思维向设计思维转变。不仅是企业的产品要创新，就连我们HR的工作方式方法都要创新。传统的管理模式基本上是无法满足企业发展需求，尤其是在企业人力资源管理上要有创新的思维。比如说企业员工培养仍按传统的方法基本上是不可能满足企业的需求，也无法达到员工的期望，需要以产品设计的思维来设计员工梯队建设与晋升通道，符合企业自身的发展需要就是最好的方案。员工培训需要创新，绩效考核需要创新，招聘需要创新，管理更需要创新……。在VUCA时代的环境下，HR服务部门就是HR部门的客户，所HR应围绕客户，带着同理心观察客户的需求，让客户也参与进来共同设计HR需要设计的产品（此处的产品是指HR相关的机制），不定期的推出有生命力的产品。企业论坛也是不错的HR产品实现的方法之一，往往高手在民间，运用他人智慧实现HR产品。因为由非HR部门人员共同实现的机制，HR部门在实施的过程中会更加的顺畅，每次企业精英论坛后，都要复盘、迭代。

关键词之“服务”

人力资源部门在过去十年前或是二十年前叫人事部，人事部反过来念就是“部事人（不是人）”，也就是靠规章制度约束员工行为，通常HR工作者都是那种高冷的俊男靓女，给大家的印象都是高不攀的白领，所以人事部门 的工作人员都是按部就班执行各项任务。今天的人力资源部就完全不一样了，完全是为了公司的战略发展目标而生，协助各业务部达成公司业务目标。比如当某个业务部门有问题未能找到更好的解决方案时，HR部门可以为其在公司内部通过一个平台报名或是组织会议汇聚他人智慧的方式来解决业务部门自己 的问题，为了达到更好的效果，组织时可以按岗位级别、问题种类等针对性的进行。

关键词之“人均效益”

做HR都知道六大模块，后面来了HR三支柱（即COE、HR BP、SSC）,三支柱在六大模块的基础上会更专业些，将基础性工作、专业性工作和人力资源业务合作伙伴的工作进行区分进行，目的都是为了企业的发展需要提供更好的专业和服务，以此提高企业内各业务部门的人均效益。

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文|刘世东

2019年“焦虑”、“迷茫”与“初心”同在？

——路在何方？提升不知路，谈压力等着路

常忆行政好做，人事组织之路。

兴起入人资，常感职压深处。

争渡，争渡，不见人资坦路。

这是一篇本不打算写的分享。但也想在2019年最后一篇为自己圆个打卡的圈。就再晚写上一点自己想说的话。

说到2019年的关键词，我在网上，在身边看到的亦如持续经济下行的一片“焦虑”和“迷茫”。正如昨天我在【职场指路】话题“专注眼前还是未来，小企业HR如何实现进阶？”中于《HR进阶——梳理，总结，分析，实践中学习》一文中说的一样：

想要成长，却迷茫不知方向。面对压力，不想承受却又一动不动。

2019年“焦虑”和“迷茫”一直呈现在我们的身边。而“初心”似乎就是解决的办法。

一、焦虑，不住填入的产品。

焦虑是一种主观上不愉快、不安和担忧的感觉，害怕预期的未来事件。

焦虑让我们对一些事情总是产生一些过度的担心，因而不自禁的在内心产生一种烦躁情绪。因此影响自己的判断，甚至影响自己的身体康健。

以前有俗话说：演戏的是疯子，看戏的是傻子。而又有说：人生在世，全是演戏。

是否从一个延伸的角度来看，世人许多都快疯了？

1、焦虑正影响着我们的正常人生。

那天与一副总同车而行。与以前不同，这次副总的摆谈中体现出了一种严重的焦虑。一个表现得如此精神，做事火爆的副总。却在与我的聊天中体现出了不自禁的烦躁与暴戾。

他说：

偶尔坐一次公交上班，居然会有那么多老年人来一齐挤公交。不知道早晚高峰时，应该让一下啊。反正，他们又没有多大的事。

看到那些共享单车到处停放在小区，街道里。本就没有停车位，心里那个气啊。都是顺手提起来直接扔到了一旁。

看着现在的经济，企业的生意，各种的烦恼，到处的不顺，有时都想自杀了。

听到这样的发泄式的话语，我轰然一惊。

这是我们的副总？隐藏在光鲜背后的副总。

是什么让他有这样的感受，是经济的压力，还是工作的压力，还是感情的压力？

事实上，所有人都一直知道他经济条件不错，家庭一直和美。但这样的充斥烦躁的感受就是从他的身上所体现。

而这样的人，其实在身边真的有好多。不仅是成年人，还有那不知道多少的学子们。也许焦虑感少的唯有退休的老人吧。

这恰好印证了一份2019年初针对2018年青年人的一份焦虑调查的报告《当代青年焦虑报告》中一个句话：“结婚不能缓解焦虑，而变老可以”。

2、焦虑有时真的是我们的“过度”思虑。

其实面对焦虑，我们并不应该过渡的去关注他，应该正确认识，正确的引导和面对。

该《当代青年焦虑报告》中关于当代青年焦虑的调查，共回收34,490份有效问卷，其中99.39%受访年龄在15-44岁的青壮之间。其中有59.94%的人自我报告其焦虑水平为高（8-10分），33.24%的人自我报告焦虑水平中等。

但该调研机构通过“我容易紧张和着急”“我工作压力很大”等8题测量焦虑表现来得到的客观焦虑水平，结果显示至少有1/3人高估了自己的焦虑程度。

而这样的焦虑虚高从何而来？

一是应有焦虑，有关自己的正常焦虑。是动力，正常面对和提升解决。

每个人会有自己需要关心的人和事。而这样一种因自然发展而产生的急切而诞生的焦虑，是一种促使我们寻找解决方法的动力。而这样的解决其实是面对实在需要的问题的。

虽然这是因为与自己相关，而自己现在不能把控，感到未来的不确定。因此，一种产生一种压迫感来促进自己。

二是感染焦虑，不关自己的影响焦虑。是阻挠，主动绕开和不理不睬。

我们时常提醒自己，告诫他人一定要做一个自己。大声的对自己说，生活是自己的。

但事实上，现在我们却面对VUCA时代似乎还是没有更多更好的办法。似乎只有逆来顺受，待时间来解决问题？

人们的幸福感越来越低。其实就是人们对周遭的操控力越来越低，对不确定的容忍度越来越低，因此焦虑的水平越来越高。

社会上不断提升的同辈竞争、外界压力和社会整体的焦虑氛围都加强了我们的焦虑情绪。一面坚称着“生活是自己的”，一面时刻被身边的人和事动摇着自己的行动。（来自网络）

三是人为焦虑，以未来危机制造焦虑。是产品，正常分辨和谨慎购买。

前段时间，我曾在分享中说过，有很多人都在不断的创造着理论，诉说着未来的严峻。就如在2018年末大行其道的“2019年论：前十年的最差一年，未来十年最好一年。”

如此明显的制造着焦虑。而更有不少的专家们更是迎风而上的售卖着焦虑产品。“不焦虑，要提升，所以来报个名”。

明明未来没来，却先行透支。正常范围是未雨绸缪，过度那就是杞人忧天。

因此，对于有的焦虑，我们真的需要认真分析，是否需要提前购买？

在VUCA时代，我们不妨做一个接纳焦虑、认识焦虑，正确对待焦虑的人吧。不要被社会和专家们所引导，从现实出发，接纳当下，解决焦虑。

二、“迷茫”由“初心”来解，扩安界一定要坚定前行。

在昨天的分享中，我在《HR进阶——梳理，总结，分析，实践中学习》一文中说过这样的意思：

对于现在的生存压力和预防未来的能力提升，其实我们不应该那么的找不到方向。我们只需要搞清楚自己当下的情况，将现在的事情做为未来的基础来打牢。其实能力提升的方向与前进的道路就一定能没问题，并能逐步实现。

一是因为迷茫不是自己，更多的是焦虑造成。

都说傻人有福。那是因为思想简单，所以行为一致。而一个坚定的目标，向目标坚定的步伐是保证目标越来越近的基础。

因此，现在的迷茫的人比以前越来越多，不是因为人的能力问题。而是因为环境和一部分故意制造产品的人。

二是因为初心就是自己，搞清需求才是未来。

在我们求学的时候，我们就知道自己会有一个不一定的人生。无论自己是否在老师家长的影响下是否立下一个大的宏愿与目标。但当自己真正的落脚职场，也许第一二份工作是一种过渡。但第三四份呢，一定是自己的选择。

而这样的选择一定是随自己的现实需求而定。

这样的需求解决，当然是帮助自己解决了问题的选择。这样的问题与目的，才是自己需要的东西。

因此，搞清楚自己的需求，才能真正找到你需要的东西。而所有解决你当前的问题与能力需求，才是你真正有底气面对未来的不知的保障。

没有当前，何谈未来啊。

小结：

2019年我一直诉说着如何辨识自己的当前需求，如何做好自己目前的能力提升。其实这是一切的基础，虽然说未来有影子在呈现，但未来毕竟还没来。

所有的焦虑，迷茫，其实都不应该影响我们现在的生活。毕竟，人是活在现在的。

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