【理论学习】招聘人员的薪酬采用底薪+提成，HR如何设计？

　　最近在刷《安家》的小伙伴们，不知道有没有想过一个问题：安家天下跟旁边的阿拉丁、小红帽这些所谓“野鸡中介”最大的不同是什么？界定是不是“野鸡中介”，是看有没有穿正装？看是不是全国连锁大品牌？看公司规模有多大？
　　见仁见智。但很显然，安家天下静宜门店给出的答案是：这些都只是表象。真正让他们区别于其他“野鸡中介”的，是他们看得更长远：他们要一辈子在中介这个行业做下去。不是一锤子买卖，也不是合同签订佣金到手就直接结束，而是会了解客户的实际难处、还帮助他们解决后续问题。

　　徐姑姑、房似锦活成了房产中介界的传奇，正说明了在销售、业务这样的岗位上，真正去看重长期价值的，是多么凤毛麟角。是这些业务、销售人员天生就短视、只注重眼前的业绩么？不，说到底还是企业的各种KPI、提成、绩效这个指挥棒在发挥作用。

　　于是，当我们在问招聘的提成要怎么设计时，其实已经明了这一点：对销售、业务人员的激励或许可以妥协只考核和关注短期效果，但对招聘人员来说，“成交”（候选人接offer入职）的那一刻才刚刚开始，候选人是不是能够有如我们面试时所期待的那样的表现、能不能顺利通过试用期、甚至能不能更快地升职加薪，都是肉眼可见的别人评估招聘业绩的综合指标。

　　因此，如果一定要设置招聘人员的业绩提成考核指标，核心指导思想应该要考虑长远与短期价值，并且要更加注重长期价值才有可能使得人才的供给质量有保障，而不是为了完成业绩招来一大批不合格的新人，那将得不偿失、后患无穷。

　　下面就来看看具体要如何进行：
　　首先其实是底薪。底薪建议是根据职级，或者若企业没有明确的职级体系的话可以根据工作经验、能力大致将招聘专员划分为初、中、高三个级别，不同级别对应设置有梯度的底薪。
　　需要补充说明一点的是，案例中是在原来固定月薪加年度奖金的基础上进行的薪酬结构调整，建议在测算人力成本的基础上可采取逐步调整到位的方式，比如如果理想中底薪和提成在人力成本中所占比例为6:4的话，可以分阶段实施：第一年底薪占85%、第二年调整至底薪占70%，第三年调整至底薪占60%。

　　第二步是提成的设计。所谓提成，其实涉及到两个数据：一个是基数，一个是比率。

　　先看基数的确定，销售、业务岗位的基数通常以他们的销售额或利润来作为基数，没有异议，在人才招聘上，其实猎头的收费标准也比较简单明确：就是最终入职人选的年薪作为提成基数。这个可以参考，不过是相对比较激进一点的方案，且更适合招聘岗位较多同时差异化较大的情形。另一个确定基数的方法可以是将所有岗位进行一个类别划分，招到相对应岗位的人多少是达标、多少是可以开始计算提成，每个岗位有对应的提成金额。

　　再来说说提成比率。总的来说，提成比率可分为固定的和梯度的两种。固定的好理解，梯度是指可以根据招聘业绩或者是从招聘人才的质量的角度进行的差别化设计。从当期招聘业绩的角度，招聘业绩可以分成几档，每一档有对应的提成，业绩越高提成比率越高；从人才招聘质量的角度，可以从过往招聘人才的试用期通过率、各周期考核结果优秀比率等设置对应的提成比率。
　　前面我们已经提到了招聘如果不考虑长期，短期大量招进不符合企业要求的人员后患无穷，因此在基数和比率的设置上如果能综合考虑人才质量的指标最好，如果考虑不够，需要在这个提成方案上打补丁：比如设置一个额外奖金，用来奖励招聘的人选在公司有出色表现的招聘人员。

　　第三步要根据提成的相关设计进行数据测算。主要测算和对比的数据要包括：招聘人员总的人力成本跟原来相比如何？一个不言而喻的要求是：做了这样的调整，要么是相同的成本下能够提升招聘效率和质量，要么是在增加一定成本的情况下，招聘效率和质量能得到显著提高，否则没意义；除此之外，还要看如此设置跟其他部门和岗位比起来如何，有没有明显不合理的情况；所有招聘人员跟过去相比如何，是否能够起到激励效果？对于明显有问题的，需要再进行调整，对于有疑问的，可以先记下来，在后续的实践中再观察、修正。

　　以上不算一个特别完整的步骤，只是简单提供了一个实操中最重要几步的一个可行思路，具体还需结合企业实际进行完善。做提成方案，整体的感觉是先开始做起来，可以先把周期设置得短一点，比如以月度为单位，从粗到细，从简单到复杂，逐步根据实施中发现的问题进行修正，最终就会形成一套独属于自己的打法。 

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最近公司老板为了完成招聘目标，希望重新设计招聘人员的薪酬结构，由以前的月固薪+年度绩效的模式改为底薪+提成，每月根据入职人数计算提成。招聘能不能参照销售做提成方案？招聘的人员不相同，具体底薪怎么定，提成方案怎么做？

这是一个我们曾经实际碰到过的场景，最近在一个专业论坛上又看到类似的提问，就来回答一下。方案很容易做，但肯定达不到你老板理想的结果。

首先，我可以很负责的告诉你，很多企业不但对招聘是这样设计的，就连HRD也是这么要求的，美其名曰“合伙人协议”。

其次，来看看这个底薪+提成方案怎么做？1、按照高附加值、低附加值对招聘岗位简单分类，并分别制定入职单价奖励。2、按照绩效最优的招聘人员以往6个月的绩效成果核定一个及格工作量。按照目前平均收入水平，倒推一个提成系数公式。3、可以考虑增加一条，新入职员工第一期考核评价优良的，对招聘人员有一个奖金。4、公布施行，与相关人员补签个劳动合同附件，就那么简单。

看到这里，肯定有很多理论家会质疑方案的合理公平性。比如在岗位入职方面、招聘人员在很多公司并没有主导权；而平衡点按照我的设计法，有变相降薪的嫌疑；招聘人员不会接受这样的方案等等。我承认这些逻辑都是正确的，也是实战中经常会碰到的几个问题。这其实牵涉到思考企业背后价值观和老板动机的问题，我们晚一些来分析一下。但我的建议是，行动大于思考。

先看一下，这个方案的好处是什么？那就是1、增加了在职招聘人员的紧迫感。2、给他们多拿收入，指明了一条道路。想想是不是符合老板通常的想法：在现有人工支出的框架下，让招聘的人多出活。而且，我们从掌握的一些案例来看，这种做法是有效的，就像把海绵再挤出一点水来，当然招聘人员肯定会不喜欢。

那我为什么说肯定达不到老板理想的结果呢？因为这么做，只能在一定程度内解决问题。如果我们深入思考，老板提出这种建议的背后，往往是对人员投入意愿的不足。用员工的说法，那就是“既要马儿跑…”量子世界观告诉我们，种瓜不一定得瓜，但不种瓜大概率一无所获。

如果要从招聘效果的角度来保证，那么常见的问题（措施）往往有这么几个方面：

1、招聘信息覆盖度不够（需要买简历或推广预算）；

2、招聘专员能力不足（需要招聘经理教导和布置任务）；

3、招聘经理能力不足（培训或人员调整）；

4、产业和岗位的综合吸引力不足（需要调整待遇方案/给出一些共享共担的方案）；

5、招聘岗位的直接领导问题（需要具体情况具体分析）。

以上这些问题，通过激发招聘专员主动性是不是只能解决第一个？而老板难道不清楚这些症结吗？记住量子管理思维的基本原理，企业的认知决定一切管理行为。

所以，我的建议是：以终为始，做好你能做的。把方案尽量做得简单，通过薪酬结构变化让招聘专员更有紧迫感。这是你目前唯一能帮他得到的。而不增加资源投入的情况下，你如果做到了增加产出，本身就体现了你的专业价值。

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企业对招聘专员想要实现底薪+提成制，看到这个话题，我真的是“喜怒参半”。

“喜”的是企业对人力资源的专业性要求已经越来越强，人才的重要性，将从招聘端开始正向正轨。“怒”的是企业的管理现状和真实意图。就对川内一部分企业的了解来说，企业对人力资源的重视度还是仅限于嘴上说说而已。很多的企业，岗位职责交叉、混乱，说是招聘，实则就是打杂小妹。刚毕业不久的大学生便可以胜任。由此可见，招聘人员的核心工作就是找到优秀的人才，不过是个噱头。还有些企业，人才需求一直变来变去，刚瞄准的人才，突然又因为某些原因不需要了，又改方向改目标，最后人才找不到，总结：招聘能力不行。

所以对于案例中说：“老板为了招聘目标的达成，要求重新设置招聘人员薪酬结构，改为底薪+提成制，每月根据入职人数提成。”我不得不先问一下：改为提成制，没有问题啊，那企业你准备好了吗？你的问题都解决了吗？贵企业该岗位的人的能力达标了吗？你愿意给招聘人才应有的待遇和报酬吗？

就以上的问题，本文我将从三个方面来尝试分享一下：

第一方面：招聘要做提成制，企业需要做好哪些准备？

第二方面：调整后该岗位的定位和职责，应该是什么？

第三方面：该岗位如何进行提成制设计？

01招聘要做提成制，企业需要做好哪些准备？

薪酬设计永远不会是单独存在的。

既然企业想要改招聘岗位的薪酬结构，从月度固定薪酬+年度考核绩效到底薪+提成的形式。那么我们首先思考一下一般“底薪+提成“会用在什么岗位的身上？销售。对，销售是用这种结构非常常见的一种工种。那么，此类人群在用这种薪酬结构并且可以取得较好的成绩的，必须得有那些基本条件存在呢？

• 企业产品得明确，有卖点。若产品是个三无产品，随时在上架、下架或产品毫无卖点，叫你来做销售，而且还是低底薪+提成制的，你敢不敢来？
• 营销方案有针对性、有竞争力。重视行业调研及竞争对手研究分析，有针对性的出具营销方案及客户激励政策。
• 销售岗位工作任务明确，有方向。销售的任务就是卖卖卖，如何通过自己的人脉、资源、销售技巧、关系维护把产品卖出去就是他们需要关注的最重要的点。
• 岗位提成/激励方案与产品难易度对标。若产品知名度高、销售难度低则提成系数低开；若销售难度大，则提成系数高，甚至还会设计有奖金激励。

所以既然，招聘的薪酬设计要向销售端靠近，那么我认为企业也应该回答好以下几个问题：

• 战略是否确定，岗位需求能否相对清晰？变来变去的需求，再有能力的人，也没有办法及时满足。
• 招聘岗位的职责、任职要求是否清晰明确，已在岗人员是否能满足企业所想要的存在价值，若不能，是否有PlanB；
• 企业的薪酬是否有竞争力？特别是核心岗位，岗位所需的能力和能给的薪酬是否匹配度是很重要的因素，素昧平生的人不太可能因为你说的漂亮几句话就底薪跟着你走；
• 招聘岗位薪酬改革后，企业可以给到哪些资源、给予哪些帮助？

02 调整后该岗位的定位和职责，应该是什么？

没有清晰的岗位职责和定位，何谈岗位的价值，又何谈岗位的定薪、考核、提成设计？在这儿我们可以去了解一下市场上招聘招聘专员的岗位职责和薪酬区间大概是什么样？而同样是招聘人的猎头，他们的薪酬范围又是如何？

所以对于要设计这个岗位的薪酬，首先我们得先把这个岗位的JD整理出来。这个岗位既然要以入职人数为提成的关键点，除了我们刚刚说到的销售岗位有些方面类似而外，还有一个人力招聘专业岗位“猎头”也是可参考的。而且猎头更接近，更易理解，不过因为这个角色处于企业中，所以又有所差别。为了便于大家理解，我们先假设这个岗位的定位是“企业内部猎头顾问“，那么这个岗位的岗位职责就一下清晰了（以下为虚拟职责设计，仅供参考）：

对于要做好以上的几点职责，任职要求，我们也简单的梳理一下：

还有更多，不一一列举。

总的来说，若要成为一个靠提成，能拿高薪的招聘岗，能力要求在以前传统的招聘岗位上需要提高好几个台阶才能胜任了。

03 该岗位如何进行提成制设计？

若案例中这个企业对以上内容都已经想明白，准备好了，那我想说，我必须给该企业点赞，也怀着深深的期望。期望该企业是本着重视人力资源招聘端，并想将企业内部猎头岗位扎扎实实的在企业落地开花的想法来启动本薪酬设计的。若是如此，我觉得底薪+提成的方式也是未尝不可。

就拿市面上已经做的非常成熟的，招聘专业机构——猎头来说。猎头的薪酬组成本就是底薪+提成的方式，员工工作自由度非常大，主要以结果来论输赢，深受广大人力资源从业者的喜欢，企业获得也很高。

那我们的“企业内部猎头顾问”的薪酬设计建议如下（以下数据，均为人为填制，不具备参考意义）：

• 底薪设计

1.1按照岗位价值评估，对标企业相关薪酬规定，确定范围。

1.2根据对该岗位的要求，要求越高，则底薪相应也该越好。

1.2也可参考外部猎头顾问底薪范围，进行合理设计：

• 提成设计

2.1按招聘月度完成率情况进行固定金额提成：设置保底招聘任务，假设保底完成率为75%，则低于该完成率，提成为0元，高于，则按月度招聘人数完成率的区间范围进行固定金额的提成设计，比如：

2.2按照招聘岗位价值进行系数提成： 意思是根据每个岗位对公司的价值不一样，则薪酬定级也不一样，那么招聘人员提成可根据招聘到岗位的人才月度收入或年度收入等来设置提成系数。市面上猎头机构也比较倾向于此类提成办法，不过企业设计的岗位类别较大，数量也更多，故可将岗位分位普通岗位和核心岗位，普通岗位按固定金额提成；核心岗位按年收入的系数提成。比如：

2.3若企业设置有多个招聘人员，则还可以设置“揭榜奖金“提成办法。即，公司根据每次招聘招聘人员岗位进行明码标价，招聘人员可根据自身的资源、人脉进行自选式下单，完成则领取奖金，多次未在限期内完成，则给予降级、扣减积分或淘汰处理。比如：

以上数据，均是为了便于大家文章阅读而杜撰，所有系数未经测算。

• 奖金设计

3.1对于难度较大的岗位，还可设置奖金激励。比如，限期内提前到岗，则给与一定金额奖励。

3.2对于销售岗位，超额完成业绩任务的，招聘当年度以内，招聘人员还可以享受一定比例的超额奖金激励。

好了，今天就分享到这儿吧。以上信息均未正式实操过，仅为一时构想，愿对大家有所启发。周五，我将分享实战绩效系列的第二篇文章，也欢迎大家届时一起来探讨。

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首先说结论，既然说接受，就证明这是从HR角度来看，老板要求这么做，没必要挣扎，想开点，按照销售去衡量也未尝不可。但这不意味着这种对比值得鼓励和倡导。各行各业各个岗位差别巨大，以某种对比和相似性进而去推导是否可以用相应的管理方式去管理，既是偷懒，也未必足够科学。

我们要做的，就是尽量去做的科学点。

其实把招聘看成销售，我们也可以分析下其中的关联性，这样就便于实际操作。

一是求量，销售的销售额是绝对考核量，其实对于公司来说，HR的招聘人数是考核量，这个也问题不大。

二是求质，别看是销售，但其实销售额不仅仅看量，也看单价，就是同样的产品，甲卖两块，别人还不满意，乙卖二十，别人还特高兴，后来还成为大客户，这就是质。

三是求和。不给企业惹麻烦，合法合规，符合职业道德。

这样看来，招聘人员薪资设置成底薪+提成，也未尝不可，但其实现实中，招聘又有很多的不同和特性，尤其是要考虑到三种情况：

1、招不招来人和招聘管理人员固然有很大相关性，但其实和企业品牌关联性只会更强，企业品牌知名度高、美誉度高、企业薪资高、企业要求合理、职业生涯通道合理、保障完备、企业位居行业的地位。这些都会影响人的择业，甚至影响更大；

2、老板制定的需求是否合理，比如一个中小企业，定的十个招聘指标，全部是博士，显然很难完成。当然这个例子比较极端，但类似的例子却并不占少数，老板往往会觉得，我愿意给钱，难道不就应该提出尽可能符合我想象的要求吗？但事实往往是老板给的钱还不够理想，来的人则更不理想。

3、招聘的投入也是影响招聘想过的关键。愿不愿意在招聘上投入，投入多少，预算多少，预算怎么花，花在哪，这些都是问题。

基于此，大家其实可以看到，这些理由不就是在反对将招聘人员薪资底薪加提成吗？确实如此，以现在的管理发展，一件事，绝大部分企业都没这么做，要么就是这个概念太超前、太先进，大家还没接受。要么就是这个想法太跳脱，执行时难度较大，显然，这个更像是后者。但这不代表完全不可行，或者换句话说，当老板要求做的时候，往往不是让你去论证他可不可行，而是怎么去执行，这么看，就可以再去看看招聘与销售的不同，这样好更好的去制定适宜的策略。尤其是要针对上述的问题制定适宜的办法。

1、基薪不低，提成不高。基于招聘的特定性，既然很大程度上是根据公司的情况来决定的，如果再设置过低的底薪，这对招聘人员其实并不公平，反而会引发招聘人员为了完成指标，有意美化应聘者或者拉人头的现象。

2、目标要细，指标要低。一是为了避免拉人头，那就要针对公司需要的人才，进行非常详细的规定，甚至设置招聘评分表，针对年龄、经验、专业、毕业院校、能力等设置评分等级，等级越高，激励越大，低于红线，不予录用。二是为了精准招聘，能够让企业招到更合适的人。三是为了能够更好的激发招聘管理人员，指标不宜设置的过于高，你多干多得，重质的基础上重量。

3、考核结果，也重流程。既要求招聘的效果，也对招聘的措施手段进行考核，看效果拿提成，看过程拿日常考核的ABC，既从经济上激励，也从绩效上激励。

4、领导把关，一切从严。为了更好地做好招聘，对于引进的人员要有相应的领导进行把关。

基于以上四点去做招聘人员薪酬，效果会稍好一些。

当然，很多东西都是看起来很美，其实不只是招聘，在一些老板眼里，很多都是求量的工作，招聘的可以看招聘量，是不是行政要考核收发文量？技术要看方案量？但往往每个岗位都有特殊性，比如考核财务是否以利润来考核？在大部分企业里，财务对利润的影响往往还不如其他如生产、市场等领域对利润的影响。世间大部分事情，都是多因多果的。如果考核都这么简单，那倒不是麻烦了人力资源，而是太看轻了人力资源，这样的考核简单粗暴多好做方案。

当然，作为执行者，决策不一定有话语权，但设计一个合理的方案，让不尽合理的建议变得有点合理，也是一个HR的修养和能力。

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招聘之55——招聘工作的“超额奖”该如何设计

——工作模式的改进一定要随目的和实际

       昨天晚上与一企业老总就其企业管理诊断一起工作到了10点多。在会上该老总谈到，现在做事情要想赚钱，就一定要将自己的工作成果当成一种必须通过对外销售的产品。这是你能收获钱的唯一凭借。

       这样的观点，其实很符合阿米巴的管理思维。但作为一个从地摊发展起来的民营企业家。一直实施的就是产品交换价值。

       而作为招聘官，你需要做的是什么？你以什么来换得你的收获？

       当然是你的工作结果。

       所以很标准的完成工作，那是你的本职。就如销售一样，只是完成目标任务，你只能获得你的保底工资（当然零底薪的就是每个任务提成了）。只有你超额完成任务，你才会有超出标准的提成或企业给予你额外的奖励。

       因此，视招聘成果为产品毫无问题。但要将提成改成一个“超额奖励”更为贴切。

       当然这里的超额奖，其实也只是针对普通情况下有任务定交期交成果的相对情况而言。

       一、招聘是常职，但招聘的量一定不会长期都大。——招聘激励适用奖励

       1、普通企业的招聘官薪酬一定要考虑内部机制的平衡性。——在提成考虑公平性

       作为招聘官，如果只是你按标准的完成你的招聘任务，还要收获如以往一样的薪酬，再加提成。那不是其他的岗位也一样完成工作，都有提成了？

       莫不成招聘岗位与其他岗位不一样？

       这会造成内部管理失衡的。

       至于那些，将招聘作为企业主要项目的企业，那是靠招聘求生的如猎头、职介中的专业招聘官的事，他们才适合真正的招聘提成。才适合招聘官真的年薪数十万。

         2、非以招聘为主业的企业，正常情况下不会是长年累月大量招聘。——提成靠质和量。

       前几天我曾说过，在中国，做招聘真的没有那么难。就如我们常说的没有丑女人，只有懒女人一样。如果你善动脑，勤动手，肯张嘴，爱找人。怎么会完不成招聘任务。

       如果真的是长年累月都在招聘的企业，除了那些将招聘作产品，靠为企业做招聘的猎头、职介等企业外，我就真的要怀疑你这个企业到底在做什么？是靠人的流动性来赚钱吗？还是靠赚试用期的不给钱的那几天工作结果？

       因此，一个正常的生产经营企业，其招聘任务在团队真正的组建成功以后，其招聘任务大都只是补充招聘，除了全新项目的开发或市场的开拓，决不至于需要长年累月的招聘数量来盈利。

       因为无论什么企业在招聘量上都会有普通岗位较多、高能岗位较少的任务现象。如果薪酬是靠提成来达成，那么该如何形成质和量上的提成设计。

       这样摒弃原薪酬的提成设计，在招聘需求并不一定稳定时，是否又应该要换回去固定薪酬呢？

       如果是这样，还不如直接将招聘板块直接外包，交给猎头了。

       因此，在我看来，用招聘提成做招聘HR薪酬的主体形式，不太适用。

       而作为普通企业同属一普通工作岗位的招聘HR，并不直接与企业产品相关。不适应主体提成。

       要做激励，还是做加减法的正负奖励为好。

       二、如何做招聘HR的超额奖设计？——以预见动态的招聘准确性为准

       在产品市场上一直有三种人。

       一种是见好就上。所以一般当你上马生产出来后，市场已经饱和，产品需求处于下坡或谷底。一种是及时跟风。在别人后面捡漏。话说的别人是吃肉，我喝汤。第三，预见开发引领市场。从一些影子风声来分析需求走向，决定自己的产品。

       这样的三种人，其产品交换能收获的量与利。是很明显的。

       1、动态的招聘是怎样形成的？

       而作为招聘HR，我以前一直强调要做一会发展能动态有预见的招聘HR，这是你招聘工作做得轻松，有效果的保证。

       而这样的保证来自何处？

       一是了解企业发展战略与实现策略。

       要想拥有这样的预见性与动态发展的招聘手段。必须要对企业的发展战略、实施步骤等有清晰的了解和认识。

       二是对企业的人力资源战略要清晰的认识。

       企业人力资源战略是匹配企业整体战略的。但其实施也一定要分的是领先型，还是跟随型，还是滞后型的。

       只有形成符合上述两区母子战略需求的招聘项目。

       那才是你能将招聘做在事前，及时提交你的产品的保证。

       2、如何形成招聘结果的“超额完成”？——值得奖励一定是性价比高。

       在现在的招聘状态上，其工作的完成结果标准，即招聘的产品质量（工作成果）是以这样的结果与流程来判断的：

       有任务——定交期——按期试运行——按期交成果。这样的招聘工作结果我们一般视为合格或称为招聘的一套工作结果标准。

       但要想优秀或超额完成任务，应该有哪些表现呢？

       一是结果良好。你今天提出招聘需求，原定一周到岗。在第五天就有人到岗试用，最后提前一定天数转正成功，候选人进入正式的个人工作状态。为企业提供更多的时间可以协调使用。

       二是结果优秀。你今天说缺人，一般定一周到岗，明天就有人聘上试用，最后提前转正成功。

       三是结果超额。你要离职相胁，马上就有合适的人接移交，跟着就试用，并很快转正成功。

       当然，这样的招聘状态，是一种理想化的东西。但这一定是一个目标。

     考量的是我们招聘官是否一直在用心做以下事情。而这正是没有招聘任务时，招聘HR应该研究的东西。

       一是；是否分析企业的发展需求，企业岗能匹配，企业员工的思想动态。

       二是；是否在寻找、发现、经营我们的各色人才的招聘渠；是否在针对岗位需求有自己的可用人才库，是否在对库存产品进行动态的维护。

       三是；是否否一直在建立企业的招聘品牌。其实就是树立企业的企业形象。就如大多数人喜欢去大厂一样。你正向出名，你就是招牌。你就是大厂。

       只是，对于这样的超额的招聘结果奖励，我们可以设置如营销真实产品一样，设立目标的阶梯奖。

财帛动人心。之所以，没有动，是因为价格不够。

       小结：

       对不以招聘为主业的普通企业招聘HR用尽量不用提成为薪酬主体，只能为辅。但更应该做如何进行超额招聘结果的辅导。

       设置高额的超额奖，是激励招聘HR能一直为招聘动脑、动手、动脚、动嘴的诱饵。

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　　不少公司的创新创意，很多时候是来源于老板的要求，但是，领导一句话，下属忙断腿，可不能简单直接不计任何后果的粗暴执行，对涉及可能出现的一系列问题，也需要进行充分的预估，否则，人无远虑，必有近忧。对招聘人员薪酬采用底薪+提成的模式，我有如下想法：

1、如何理解底薪

　　就底薪而言，低至当地最低工资水平，高至该水平的N倍，都是允许或合法的。

　　就本案而言，底薪定多少，需要照顾三方面的意见：

　　一是老板的大致考虑范围。可以通过与老板的多次交流中获得相对准确的信息。

　　二是本公司销售人员情况。即与招聘人员职位大致相当的销售人员，他们的底薪是多少，可以拿来参考，但并不是非得要等同。

　　三是人资的考虑。即人资领导、招聘人员等有什么想法，需要充分交流，这毕竟是一个新生事物和比较大的创新。

　　这样，结合多方意见，并进行多次交流后，就可以形成一个“试行底薪”了，这至少在试行期间，由于是多方基本达成了一致意见的，试行起来就不会有太多的大问题。

2、如何进行提成

　　销售有基本的计划任务，任务内和超过任务，是可以设置不同的提成比例的，甚至在超过部分，还可以设计阶梯式比例，以激励销售人员向更高销售目标奋起努力。

　　招聘工作，虽然每月也有相对固定的任务，即本月底之前基本是清楚下月的招聘任务的，但是，招聘入职人数可不能超过这个招聘任务，即并不是入职的人数越多越好，公司还需要控制人力成本，一般来讲，也不鼓励各个岗位都储备人员，要储备，也需要各级领导审批后执行。

　　也就是说，一般来讲，只能在当月招聘任务范围内进行提成。或者说，我们假设每月的招聘任务，招聘人员无论怎么努力，都是很难百分之百完成的。

所以，提成就需要注意两个问题了：

　　一是历史数据。在拿固定薪酬的岁月里，招聘人员完成招聘任务的平均百分比是多少，这个就是设置提成的基本标准了。当然，如果这个岁月比较长，也就是每年相对应的月份进行平均，比如：大前年/前年/去年这三年的5月平均，而不是各个月份混在一起平均，这样也许更客观更公平，更符合招聘工作在各个不同月份的真实情况。

　　二是怎么提成。个人认为，如果能够达到历史平均水平，就可以说这个招聘人员的工作是努力了的，就可以拿到与他目前工资水平相当的数额。

　　也就是说，如果底薪设置低了，那么，在完成历史平均水平这些招聘数量时，也需要有提成的，以达到他目前工资水平，这个提成比例是多少，就可以通过历史数据倒退出来了。

　　另外，如果超过历史平均水平，这个提成的比例就需要设置更高一些，以鼓励想方设法让更多人员入职。当然，如果通过完成当月的任务，我认为还可以另外设置奖金。

　　为了更清晰的说明问题，不妨小举一例：

　　假如2020年3月的招聘任务是20人，而历史平均招聘水平是70%，某招聘人员固定薪酬是月薪6K，而设置的底薪是3K。按照以上的思路，提成便可以试设置为如下：

　　我们很容易就可以知道，只需要14人入职，就能够达到历史水平，即这14人的提成要满足3K的工资，这样才能保证不低于6K的水平。那么，这个提成就是，3K/14=214元，即每入职1名员工，招聘人员提成214元。

　　如果公司考虑入职前7名员工不提成的话，那么，提成就变成，3K/7=428元，即入职第8至第14名员工，招聘人员可提成每名员工428元。当然，如果不给提成的员工人数不同，其提成金额也就不同了。

　　另外，超过历史水平，即第15名至第20名这6名员工的入职，招聘人员如何提成？我认为，这个提成是需要适当高过前面那过提成的，否则，怎么刺激其加倍努力招聘啊，按照前面的算法，分别可以考虑250元/500元。

　　这只是一个初步的算法，具体怎么设计，还需要充分结合贵公司的实际情况以及历史数据来反复演算，并送高层多次研究后决定。

3、有一些问题需要提前考虑到

　　招聘人员搞底薪+提成，虽然极其少见，但并不是不可以实施的，毕竟任何事物都需要创新嘛，不试怎么知道行或不行呢。针对这样的模式，在实施前，以下问题是需要考虑或提前准备好对策的：

1）任务很多或很少时

　　招聘人员数量是相对固定的，但招聘任务，会跟着公司业务、项目、规模甚至市场而不断变化，如果招聘任务某月突然增多或减少，在不增减招聘人员的情况下，咋办？

　　比如：去年本月的招聘任务为15人，今年本月是90人；或者去年某月招聘任务是80人，今年本月是1人或者没有。

　　这些情况，看起来是特殊，但也要提前考虑至，这不仅会影响提成的设计，也会影响到底薪怎么设置，牵一发而动身嘛。

2）漂亮完成的背后隐情

　　如果提成设置得比较诱人的话，招聘人员估计会千方百计来完成任务的，比如：常规的多渠道、多网络、多人脉、多加班来完成。

　　在这里，常规合乎情理的招聘手段这里不想提了。主要想说说招聘人员通过一些外人不易察觉的手腕来完成招聘任务，他拿到了高薪，员工还稳不住。

　　比如：他通过请吃请喝、拿点回扣等方式，让入职人数月月完成任务，而这些入职的新员工干满一二月就离职，因为他们既照顾到招聘人员的人情，也想到有一定的回扣，本不愿入职的，就勉强答应了，只要他们与招聘人员之间“你好我好大家好，大家严格保密都不说”，或者招聘人员手段做得更加隐蔽一点，既不留口舌，也没有任何把柄。

3）招聘成本可能增加

　　为了激励招聘工作，或者说招聘人员为了更好进行招聘工作，他完全可能提出“要马儿跑，就要给马儿吃草”的简单要求，其中增加招聘渠道、加大提成以及招聘广告投入等，都可能比原来更多。

　　成本增加了，招聘工作也并不见得有提高，而且招聘人员也可以举出许多这样那样的困难影响了招聘工作。

4）过程如何管控

　　如果只要结果，不跟踪检查过程，即如果不对过程的招聘成效、成本、方法、技巧等进行管控，新的招聘工作，很可能是付了更多的钱钱，水都不会怎么起泡泡，而且还会滋生一大堆新问题。

　　所以，月考核，不能得到一个月快结束了，领导才来关注招聘情况，而应是每周、每天都要过问、交流、研究一下，随时调整下一步有对策。

5）试行后再说

　　这样的模式，我是不太看好的。如果要实施，最后还是考虑先试行一段时间，比如一二个月，或者说在招聘任务非常大的年初实行。

　　新模式，在试行中难免会遇到各种各样的问题，而且会出现许多考虑不到、不周的问题，这也没什么，可以及时研究决定。

　　至于试行后，要不要今后还执行，或者完善后继续，这就要看试行的具体情况而定了。

　　其实我想说，与其这样折腾，不如直接适当考虑“中介/派遣”之类的，大家认为呢？

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大家好，我是HR石榴姐徐渤BOBO，今天来聊一聊招聘HR的薪酬结构问题，由以前的月固薪+年度绩效的模式改为底薪+提成模式。在以往的模式下，招聘专员大多数情况下招得到招不到顶多就是影响20%的绩效，即使没有办法完成任务，也只能在绩效工资中体现，以某招聘主管月薪6000元为例，绩效工资占比20%，即1200元，连续三个月未完成招聘计划，当季度绩效工资有40%的绩效分被扣除，于是当月她的绩效工资为1200*（1-40%）=720元。 这样的方式为负激励，身为招聘主管的她如果是不缺钱的人，可能根本下一次不会再考虑那被扣掉的480元，如果是缺钱的人，会对企业产生抵触心理，从内心就抗拒背指标。根据我的调研，近80%的HR在选择做HR的，初心就是“想有一个稳定的工作，并不想扛压力指标。所以在面临上述调整的时候，HR基本是排斥的，认为这不就是和销售一样了吗？

关于这件事情，我的观点如下：

一、人力资源的发展趋势一定是以交付结果为趋势

众多超大型企业早就开始以交付型运营方式做招聘。早先仅仅是猎头会采用这样的形式与方式进行招聘项目交付，那就类似于底薪+（招聘交付的提成），如今越来越多的企业开始采用这样的形式招聘“招聘官”。

先给大家看几个截图：

这是我从目前互联网大厂最喜欢用的招聘APP，脉脉上截的图片。能过以上截图会发现几个特点：

1、越来越多的大企业期待“招聘官”，而不是招聘专员或者招聘主管，招聘官就是需要运营内部人才，搭建外部人才库，在招聘时采用交付型管理与运营；

2、招聘官的年薪是远远超过普通中小企业的招聘专员或者招聘主管的。

但这些招聘官的年薪都不是传统意义的6000元底薪拿1200元出来被考核，完不成再扣480元。而是直接是以项目交付的形式，以高薪+高提成的形式完成招聘目标。因此年薪都是普通招聘HR的数倍。

二、大企业都想要的招聘官究竟是什么样的

大企业想要的招聘官是这样的：

• 能够以业务的思维思考业务，了解业务行业知识；
• 能够掌握所在行业各岗位的胜任素质标准；
• 能够更好的运用运营思维或产品思维完成招聘项目；
• 能够运营内部用户，赋能业务一线面试官；

不难发现，招聘官与传统面试官的区别在于，以“产品化运作项目”的形式完成招聘，因此，将薪酬从传统的固定模式变化为底薪+提成的模式就是合理的。因为在这样的招聘模式下，提升用户（用人部门）满意度以此获得高薪是必然的。

三、如何做才能成为高薪招聘官？

1、打破传统招聘思维模式，用产品思维与运营思维。

2、把招聘做精做深，懂得人才地图运营，懂得人才库搭建，了解雇主品牌，学会候选人画像，掌握外部候选人裂变等知识；

问到提成与奖金分配方案，我的建议如下：

一、底薪建议是招聘HR原有的薪酬底薪；

二、提成的设计，尽量是以招聘的项目交付，也就是项目制提成来计算。

举例：

某电商行业招聘项目提成制，每季度初核算上上季度招聘到岗并已转正的员工占比，即4月份将核算1-3月的转正员工数据，主要核算数据主要为超过三个月并成功转正的员工。

该公司的提成设置如下表：

2019年1月1日至2019年3月31日，招聘HR完成情况如下：

所以，2019年4月初，发放招聘HR小张的提成为3600元。

当然，上述仅仅是就某个电商行业进行了举例，并不是所有行业所有企业都采用一样的方式方法。在此又想敲个黑板：

很多HR在学习课程的时候，总说老师教理论，就不能直接给方案吗？

试想一下，老师举例不可能把每一个行业每一种情况都举一次例子教一次吧？

老HRD手把手教你的书籍里也是一样的，举例也不可能每种情况都教一次。

就拿刚刚我说的这个案例，这家企业是完全可以实施的，我给了你们，然后你们直接套用在一个招聘普工的制造业，就问你们老板想不想哭？因为人力资源预算也不一样啊！！！

所以，严肃批评那些天天只想拿现成的HR，你去市场上看看根据你的企业设计一套量身方案要几万，几十万？学一套课程自己不去掌握方法，非说要直接方案，那你准备给老师多少钱？

等你们到了35岁以后，你们就会懂得，真正拿得出手的核心竞争力一定是自己动过脑子，知其然又知其所以然的方案！！而不是没事网上百度或者直接拿老师方案抄袭一下改一改的！

我现在看到微信上问我：老师，我想要一套薪酬制度的人，我就不想理会，不看行业，不看企业发展阶段，不从头到尾问一个方法论，就知道要现成东西的HR在不动脑子，顶多过两年，一定会被淘汰！！！真的是恨铁不成钢啊。

如何决定这样的提成方案？

一、每年年末、季度末都要紧密关注各部门的经营目标分解，并制定年度、季度的招聘计划；

二、年末制定次年人力成本总预算的时候一定要围绕年度招聘计划框一个提成总额的范围；

三、与企业决策者进行商议 ，确定是否愿意接受以这部分提成做为招聘人员的激励；

四、为提升业务满意度，一定要与猎头实施的招聘交付一样，不是以入职计算，而是以超过三个月，合格转正后交付；

五、根据以往历史数据进行分析，与企业决策者测算转正率与提成额的总金额。

总结：

我建议HR从思维方式上接受这样的转变。后疫情时代早就没有了”稳定“又没压力的工作。只想着不被负激励，却不愿意承担考核结果的思想注定了最终会被社会淘汰。

如今，身处三四线城市的HR还可以缓一缓，这样的趋势应该会再缓两三年才会到三四线城市，但一二线的HR早已面临这样的局面，还有部分传统模式工作的招聘狗在苦逼的完成招聘KPI天天加班，结果收入也就是固定死工资，这样一想，反正都是受苦啊，为什么不干脆接受底薪+提成的模式？从心理上的感受也会更有激励性，每完成一个，就仿佛看到自己本月又多了300元，这是多愉快的一件事情，毕竟招聘KPI本来也是要完成的重要工作，不是吗？都是受苦，为何不选一个钱多的？加班也更有劲了，仅靠招聘年入超过40万不是梦，加油吧,HR们。

　　这一次与陈师兄以及几位参予《HR软硬实力》的作者共同研发的这套课程是围绕500强企业招聘总监的JD进行研发，从思维模式地转变到任职资格及雇主品牌，以及我本人专门花一个小时时间两节课用案例阐述了人才库与人才地图的搭建，如果想要进阶成为招聘官与培训官，我想你们还是可以学习一下的。在未来成为首席招聘官也极有可能会成为你的核心竞争力。

（文末有课程大纲）

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