当断不断，必生祸乱

员工“行”与“不行”，是有量化标准的，如果判断似是而非，不给出明确结论，随着时间的推移，对员工/部门/单位都会带来更多的不可控。对本案问题，谈以下几点：

1，不太胜任：此说法要不得

根据胜任标准，或者试用业绩考核，该员工的情况如何，肯定是有量化过程和结果的。

比如：满分一百分，该员工得了多少分，公司规定胜任必须达到多少分，或者该员工在合理化建议/违纪方面的情况与公司制度的规定怎么样，包括平时的服从性/团队合作等，无疑有一个客观的评价，而不是“大概/不太胜任/也许/左右”等。

管理，就要一是一，二是二，态度明确/公正公平，经得起任何人任何时候的推敲和追溯，而不是态度暧昧，不敢明确表态，怕得罪人，都是要不得的，说直白一点，这样的做法与管理相悖。

如果试用标准不清楚或没量化或定性不准确，那么，就要与相关人员一起研究讨论，给员工一个明确的结论，直接上级/部门负责人/HR等都可以参与进来，如果不担心该员工，也是可以让其参与进来的，毕竟所评价的内容都是与事实相符，而不是指虚乌有或随意夸大等。

2，不胜任与无潜代人无关

如果员工胜任，就直接留下，按时或提前转正。如果不胜任，就要趁早处理好相关问题，及时离职，而不是说“不太胜任”，或者采取明显违法的“延长试用”，即使员工同意，也不能这样操作，毕竟员工后来是可以随时“反悔”的，而公司没有任何证据来证明公司“延长试用”的合法性，即使拿出员工写的单据，也是违法的，不会被采信。

还有，以没有合适替代人为借口，就勉强让员工继续试用，更是要不得的，如果确实不能胜任，或者大家都在忙工作的间隙，稍不注意就过了试用期时，再处理起来就麻烦太多了。

不管这份工作内容多么重要或不重要，不胜任就要立即处理好，即使没有替代人，也可以将相关事项暂时分担到其他同事身上，也是一种变向的培养其他同事熟悉更多事情的机会，但这样的时间不能太长，需要HR加骒招聘，或者与用人部门管理者寻找其他解决办法。

3，裂痕：为啥要消除

题主已经找了该员工沟通，员工不同意延长试用。

部门和公司要延长，而员工不同意，这种裂痕或意见分歧已然产生，题主的意见是想消除吗？为啥要消除呢？难道公司/部门和题主让步了，也就是不延长试用，要给该员工转正了。

但是，然而可是，即使公司让步给转正了，这种裂痕也是不可能消除的，比如你刺了人家一刀，你付了医药费/道了歉，人家医好了，就没有裂痕了吗？怎么可能啊，那里的刀疤，永远都留下了，人家一看到就会伤心和想起痛心的往事，就是换成你自己，这样的“回忆”也是太正常了，难道不是吗？

况且，让步不让步，也是未知的。如果不让步，也不让离职，还继续上班，只要大家“相处一天”，这种不愉快就一定会表现在脸上，即使看起来有说有笑，心里也是有情节的。

不管怎么处理，既然消除不了，又为啥要去作为呢？搞不清题主肚子里到底在想什么，难道对这个员工怕得很吗？

裂痕到底多大，持续多久，影响有什么，只要正常判断范围内不会产生恶劣后果，就不要人为的去干涉，就让时间来慢慢回答吗，毕竟时间可以消磨掉世间所有爱恨恩怨。

4，及时处理吧

前面分析比较多了，如果对不胜任的员工不及时处理，一旦过了试用期即法律上转了正，如果招到了替代人，再来处理和让那位员工离职，一是离职的证据同样难以寻找，二是补偿金少不了，三是时间会长得多，四是部门或公司领导的想法到时候也可能有变化了，五是对公司在职和转正了的员工影响更深远。

所以，出现问题和麻烦时，要及时处理和解决，不能拖，不能犹豫。当断不断，必生祸乱，这句话并不是说说而已，而是无数社会现实实践血与泪的经验总结。

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有网友问刘不是：

和新员工签订了三年的合同，试用期约定为3个月。部门认为该员工不太胜任工作，只是因为没有合适的替代人选，要延长员工试用期，想再看看。我和员工初步沟通了一下，员工不同意延长试用期。

现在薪员工虽然还在正常上班（还没过3个月试用期），但大家都已经知道彼此的想法，裂痕已经产生，同在一个办公室气氛难免尴尬。

公司提出延长试用期后，员工不同意，同一个办公室里面，HR与新员工的裂痕还能消除吗？作为HR，我应该怎么做？

员工关系：强扭的瓜不甜

俗话说：强扭的瓜不甜。

新人李大拿即将入职满仨月，部门却认为他不胜任，但无合适人选，想延长试用期，可人家不同意，这分明就是一道难题嘛？分明让吃瓜群众都抓耳挠腮。

莫急，莫急，刘不是给各位HR大咖传授一下这职场版的“瓜田李下”的艺术处理。

 第一招：“法海有边”，瓜熟蒂落自有时

话说在劳动合同的桃花源里，有一条不成文的“甜蜜法则”：试用期，那是公司与员工间的“恋爱考察期”。按照《劳动合同法》的金科玉律，这试用期限，可是签订之时就板上钉钉的“爱情契约”。

员工李大拿与公司携手，约定三个月的“蜜月期”，岂料中途却生了变故。公司欲求“再续前缘”，怎奈李大拿心如磐石，不愿“强行续费”。这时，HR大人登场，手持“合法合规”的尚方宝剑，重申契约精神，确保这场“爱的拉锯战”不失风度，更不失温度。

当然了，下次要注意，可以把试用期调长到6个月，前提是劳动合同至少3年以上（含3年），这样的调整，如同在签订婚约前更加审慎地考量，既给了双方更充裕的时间相互了解，也确保了双方在法律框架内的权益得到保障。

第二招：“调岗不调情”，二次谈判用智慧

面对李大拿的坚定，HR大人巧施妙计，开启了“二次表白”大会谈。这次，不是简单粗暴的“延长期限”，而是别开生面的“甜蜜转型计划”。HR大人化身“职场月老”，提出“定制化成长套餐”，誓要为李大拿量身打造晋升之路。

同时，还抛出了“岗位乾坤大挪移”的橄榄枝，探问李大拿这个瓜是否有意换个“瓜田”，或许那边风景独好。用一番诚挚交流，在幽默风趣之间，让原本紧张的气氛多了几分轻松与期待。面对“不甜的瓜”，HR摇身变为“职场导演”，精心编排“二次谈判”的剧情。

在这场名为“真诚对话”的私密剧场里，HR与“新晋小生”坐下来，共同翻开“反馈秘籍”一一细数“演技”不足之处，同时抛出“角色转换”的橄榄枝——“或许换个舞台，你就是那颗最亮的星！”让谈判 多添人情味，尊重之下，或许剧情将会发生反转。

第三招：“和平分手”，瓜虽未甜人情在

若真是几番努力，李大拿仍如那“不甜的瓜”，且如茅坑中又臭又硬的石头，那么HR大人也应当展现“职场分手大师”的高情商。与其强求，不如放手，让双方在试用期的尾声来一场教科书式的“和平分手仪式”，配以“未来可期”的祝福，让分别不再是“尴尬的沉默”。

做不了夫妻，做情人，呸呸呸，打嘴了，做不了爱人，那就做朋友，人岗匹配就如同上对花轿、嫁对郎。HR可以跟新人李大拿安排一个分手饭，以“江湖再见”为序曲。帮助李大拿顺利结束这段短暂的职场旅程，有时候，放手也是一种成全。

在岗一分钟，干足六十秒。无论是“甜蜜合作”还是“和平分手”，HR都要保持专业、尊重与幽默感，这是每一位HR的必修课。毕竟，在这个充满不确定性的大戏中，能够“笑对风云”。“人生如戏，全靠演技，职场如战场，和谐共赢才是王道！

结语：抓不住的沙，就让它流走吧

HR大人可以尝试精心筹备了一场MINI的欢送会，反正就是感恩遇见，各自安好的洒脱。同时，确保离职手续完备，流程合规，让李大拿带着满满的祝福和专业建议，优雅转身，笑着离开。

千万别尴尬的泪眼婆娑，咱要瓜甜心更宽哈！

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·如何处理试用期延长的员工关系裂痕

       作为人力资源管理者，我们时常面临各种员工关系管理的问题。

     今天，我想和大家分享一个延长试用期的应对案例——当公司提出延长试用期后，员工关系裂痕的产生与消除。希望通过这个分享，我们能够共同学习如何更加成熟地处理类似情况，并在危机中找到转机。

       作为HR，面对试用期延长的决策，我们往往需要考虑的不仅仅是员工当前的工作表现，更是对公司长远利益和员工个人发展的平衡。当公司与员工在试用期延长的问题上产生裂痕时，我们需要有一套明确的指导意见和处理方案，以确保关系的和谐稳定。

    ·一、问题分析·

    1. ·员工态度·：员工不同意延长试用期，可能是因为对自身能力有信心，或者对公司的不信任感增加。

      2. ·部门考虑·：部门出于公司利益考虑，希望再观察员工一段时间，但这样做可能会让员工感到被忽视或不公平。

    3. ·裂痕影响·：裂痕不仅影响员工的心态和工作效率，还可能影响整个团队的氛围和合作。

· 

    二、明确的指导意见·

1. ·公正评估·：在决策前，应客观、公正地评估员工的工作表现和潜力，避免主观臆断。

2. ·坦诚沟通·：与员工进行深入的沟通，了解其真实想法和顾虑，同时传达公司的立场和期望。

3. ·合法合规·：在决策过程中，应确保符合劳动法等相关法律法规，避免违法操作。

·三、处理方案·

1. ·明确决策·：

   - 如果员工确实不符合岗位要求，且没有改进空间，公司应明确决策，按照合同规定进行解雇或调岗。

   - 如果员工有潜力但需要更多时间适应，公司可以提出延长试用期的建议，但需明确延长的条件和期限。

2. ·沟通方案·：

   - 与员工进行沟通时，应表达公司的诚意和关心，同时说明决策的依据和目的。

   - 对于不同意延长试用期的员工，应耐心解释公司的立场和考虑，同时提供其他可能的解决方案，如调整岗位、提供培训等。

3. ·后续跟进·：

   - 如果决定延长试用期，应明确告知员工改进的方向和期望，同时提供必要的支持和帮助。

   - 对于被解雇或调岗的员工，应协助其完成离职手续或岗位交接，并确保其合法权益得到保障。

4. ·团队建设·：

   - 加强团队内部的沟通和协作，避免因为个别员工的离职或调岗而影响整个团队的士气和工作效率。

   - 定期组织团队活动或培训，增强团队凝聚力和员工归属感。

·四、总结·

     处理试用期延长的员工关系裂痕需要我们具备客观公正的态度、坦诚沟通的能力和合法合规的意识。通过明确的指导意见和处理方案，我们可以有效地化解矛盾、维护关系，并为公司和员工创造更大的价值。

    在未来的工作中，我们应不断总结经验教训、优化处理流程、提高管理效率，以应对各种复杂多变的员工关系问题。

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       很能理解HR目前的处境，眼瞅着员工要转正了，部门主管又说员工不太合适还要延长试用期，也不管之前员工的劳动合同约定的试用期是多久，等于将法律风险都转嫁给HR部门。同时，由于新员工也知道了主管的意见，但也没说让人离职，这下员工和主管都僵持住了，只有HR干着急。

       面对案例中的这种情况，笔者个人建议是，我们的应对策略还是要从短期和长期的角度来思考。短期是想办法解决眼前的燃眉之急，以免真正出现相关法律风险；长期来讲，要想办法改变目前试用期的整个管理系统，防微杜渐，杜绝下次再出类似问题。简单来说，就是既要救火，也要防火。

       短期应对策略

       短期内，HR要解决的是尽快处理好眼前这一棘手问题，针对该试用期员工的情况，出具相对合理的解决方案。

       1、全面评估员工表现

       在我们采取行动前，还是要对该员工的具体工作表现进行客观的评估。所以首先，还是要深入了解员工的实际工作表现。这不仅仅是通过部门主管的反馈，还需要从周边同事、对接客户等多方面收集信息，确保评估的全面性和客观性，以求多方验证。

       有了合理的评估后，我们也就对员工有了较深入的了解，也对主管和员工双方的主张有了自己的判断，如此后面再做出决策心里也就有了底。

       2、基于评估结果采取行动

       如果评估结果显示员工确实不符合岗位要求，那么应该与员工进行坦诚的沟通，说明情况，并尽快启动离职流程，同时着手招聘合适的替代人选。此时没必要拖泥带水，还让员工继续在办公室待着。因为此时他已经知道了主管的判断，也没有心思好好工作，如果再无意或故意使点坏，公司可能蒙受更大的损失。

       如果评估结果显示员工表现尚可，主管的判断可能存在偏差，那么HR需要与主管进行深入沟通，了解其背后的真实想法。如果主管只是基于错误的评估，那么应该鼓励其重新评估员工，并在适当的时候给予转正。如果主管是因为工作之外的原因，比如员工虽然工作能力还行，但是团队合作、服从性等方面有问题，HR也应与主管深入探讨，一起判断是否可以留用，如果答案是否定的，那也尽快启动离职流程。

       3、处理办公室氛围

       在处理该员工问题的同时，也要注意维护办公室的和谐氛围。毕竟团队里还有其他同事在看着，此时也要做好可以团队内部的谈话来缓解紧张情绪，确保团队的稳定和效率。尤其要避免新员工和主管两方在此期间相互掐架，甚至明目张胆地闹矛盾、吵架等。所以，如果判断确实不能留用，则迅速采取措施，力求对团队的影响最小化。

       长期预防措施

       在解决了眼前的难题后，HR要思考如何系统性地构建试用期管理方案，以防下次再出现以上情况。

       1、调整试用期长度：既然劳动合同签的是3年，可以考虑将劳动合同中的试用期延长至6个月，为企业和员工提供更多的时间来相互适应和评估。再出现案例中情况，管理者也可以多3个月的时间来考察员工。

       2、建立系统化的试用期管理方案：

       第一，在员工入职时，书面形式明确告知录用条件。这样可以减少试用期不合格时，员工据此提起异议和诉诸司法手段的几率。

       第二，入职时制定详细的培养计划和考核标准，确保员工一入职就明白如何达到转正的要求。并且在过程中，保持定期由HR、主管和员工进行三方会谈，及时反馈工作进展和存在的问题。如果有问题，主管也可以及时反馈给员工，而不是一直不说，快转正时才告诉员工你不行，这时候员工之前一直没有得到这样的反馈，肯定抗拒心理很强，也不利于后期沟通。HR在此过程中也能及时发现问题，提醒主管及员工，哪些方面需要注意和提升，共同提高员工试用期的学习和融入进度。

       3、提升管理者的管理能力

       案例中的主管，肯定平时对员工的辅导带教及反馈不多，才会出现试用期快结束时，还要求延长试用期的要求。并且管理者对于如何激励、考核、以及劝离员工都不太熟悉。所以，站在公司的角度，还需对管理者提供培训和指导，以提高他们的评估和指导新员工的能力，避免再次出现案例中的情况。

       总之，处理这类问题时，HR的角色至关重要。短期策略需要迅速而果断，同时保持公正和尊重；长期策略则需要系统化和预防性的措施，以减少类似问题的再次发生。通过这样的方法，不仅可以解决当前的问题，还能够为企业和员工创造一个更加健康和高效的工作环境。这其中，沟通是关键，无论是与员工还是管理层，保持开放和诚实的对话，可以帮助我们更好地理解和解决问题。

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   本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了试用期相关法律规定，并明确业务部门延长试用期的要求不合规。第二部分则详细阐述了应对策略与后续行动。】

一、试用期法律规定与延长可行性：

       1、试用期相关法律规定：

      （1）定义与目的：试用期是劳动合同中约定的一个特定时间段，用于雇主评估员工是否满足岗位需求，同时也是员工了解工作内容、环境及企业文化的机会。其主要目的在于双向选择，保障双方的合法权益。

     （2）试用期法律相关规定：
       《劳动合同法》第十九条“劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

　　同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

　　以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

　　试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。”

       由《劳动合同法》第十九条可知公司与员工约定试用期要遵守以下原则：
       期限性原则：根据此条可知，题主所在公司跟该试用期员工约定的劳动合同期限为三年，试用期约定3个月是符合《劳动合同法》第十九条的。

       唯一性原则：《劳动合同法》第十九条第二款明确规定：“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。”这意味着，一旦双方签订了包含试用期的劳动合同，并在该期限内完成了相互的评估与选择，便不得再行约定或延长试用期。这一规定确保了试用期的严肃性和有效性，防止了企业在用工过程中的随意性和不规范性。

       2、试用期是否可以延长及其法律依据：

       关于试用期是否可以延长的问题，首先需要明确的是，从法律层面来看，试用期原则上是不允许延长的。如前所述，《劳动合同法》明确规定了试用期的唯一性原则，即同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。这一规定直接否定了试用期延长的可能性。

      业务部门单方面要求延长试用期在法律上是不可行的。这一要求不仅违反了《劳动合同法》关于试用期唯一性的规定，还可能引发一系列的法律风险，如员工提起劳动仲裁或诉讼等。

        因此，对于业务部门提出的延长试用期要求，作为HR的题主的合规做法应该不是找到涉事员工先谈，而是要把相关法律风险反馈给业务部门，并进行法律风险评估，向业务部门明确解释相关法律法规的规定及其潜在的法律后果。

      Tips1：根据《劳动合同法》的明确规定，同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，且试用期的长度受到劳动合同期限的严格限制。因此，业务部门单方面要求延长试用期不仅违反了法律的唯一性原则，还可能损害员工的合法权益，引发不必要的法律纠纷。

       Tips2：题主作为HR合规做法应该不是按照业务部门提出来单方面延长试用期的想法去跟员工沟通，而是要把相关法律风险反馈给业务部门，并进行法律风险评估，向业务部门明确解释相关法律法规的规定及其潜在的法律后果。

二、HR应该采取的补救与应对策略：

      面对员工已经明确拒绝业务部门单方面提出的关于试用期延长的想法，题主作为HR应该采取的补救及应对策略如下：

      1、与业务部门沟通协商

    （1）明确立场与依据：

      面对业务部门提出的延长试用期要求，题主作为HR，首先要做的是明确立场，坚决拒绝任何不合规的请求。

      这次员工拒绝之后，你要通过引述《劳动合同法》的相关规定，向业务部门解释试用期制度的法律界限，以及延长试用期的法律风险和后果。强调依法用工的重要性，确保公司的用工行为始终在法律框架内进行。

       以后遇到类似情况，题主不应该成为业务部门的“应声虫”——不管合不合规，业务部门提出来HR就去干，而是要先自己分析一下法律风险，做事体现出自己的专业性。

       （2）探讨替代方案：

       在员工明确表示拒绝延长试用期的之后，题主应积极与业务部门沟通，探讨更加合理、合法的替代方案。可以了解业务部门的具体担忧和期望，分析员工当前的工作表现和能力状况，共同寻找解决问题的最佳途径。例如，可以建议业务部门通过加强员工培训、提供辅导支持、调整岗位职责或设定阶段性目标等方式，帮助员工提升能力，适应岗位要求。

       （3）建立沟通机制：

        为了避免类似问题的再次发生，题主还应与业务部门就建立常态化的沟通机制。定期召开会议，分享劳动法律法规的最新动态，讨论用工过程中遇到的问题和解决方案。通过加强沟通与合作，促进业务部门对人力资源管理工作的理解和支持，共同推动公司的稳健发展。

       2、与涉事员工深入沟通并提供支持

      （1）倾听员工意见：

       在这件事之后，建议题主与员工进行一对一的深入沟通，了解员工此事之后继续试用情况对公司的看法和担忧。倾听员工的意见和建议，让员工感受到公司的关心和尊重。同时，也可以借此机会了解员工的工作状态和心理变化，为后续的解决方案提供参考。

       （2）提供个性化支持：

        针对该员工的具体情况，HR应提供个性化的支持和帮助。如果员工确实存在能力或技能上的不足，可以协助员工制定个人发展计划，提供必要的培训资源和辅导支持。如果员工对岗位或工作环境存在不适应的情况，可以探讨调整岗位或工作环境的可能性。通过个性化的支持和帮助，帮助员工克服困难，提升能力，实现个人与公司的共同发展。

       （3）维护员工权益：

        在处理试用期延长问题时，HR应始终将员工的权益放在首位。确保员工在试用期内享有与正式员工相同的权益和待遇，避免以试用期为由损害员工的合法权益。同时，也要关注员工的心理变化和情绪波动，及时提供心理疏导和支持，帮助员工保持积极的心态和稳定的情绪。

       3、采取后续措施巩固成果

     （1）加强团队建设：

       为了缓解业务部门内部的尴尬气氛，促进员工之间的相互理解和支持，HR可以建议业务部门组织团建活动。通过团建活动增强员工之间的凝聚力和归属感，营造和谐、积极的工作氛围。

       （2）建立反馈与评估机制：

        为了推动业务部门对试用期员工的工作表现和能力状况的关注，HR应建立有效的反馈与评估机制——规定业务部门在试用期内定期对员工的工作表现进行评估和反馈；同时，题主也要关注员工的职业发展需求和期望，为员工制定个性化的职业发展路径和计划。通过建立反馈与评估机制，促进员工的个人成长和职业发展，实现公司与员工的共赢。

       Tips3：以上相关可以采取的措施和应对策略仅供题主参考，“亡羊补牢”虽然不晚，但是最好规避方法就是一开始就把“篱笆扎牢”，题主不给自己制造“幺蛾子”。

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试用期管理——本就是一个预案管理

——试用期管理重在试与用的管理

一、试用期管理是一种预期管理

在做试用期管理中，很多人最后都发现如果不能按标准进行转正考核，往往都会发生很多劳资矛盾。

其原因有两个：

一是没有一份较为明确的试用期工作任务（可以确定岗位人员能力素质标准的任务与结果标准）。可以让工作的人和考核的人可以清晰的判断其能力是否匹配岗位需求。

二是没有一个二手准备。都知道在试用期，其实对于劳资双方来说其实是一个双向选择期。你在试用员工，员工同样在试用检验企业。只是双方试验评估的目标与手段不一样而已。

因此，试用期其实是一个工作结果与工作人员的不稳定期。

结果不稳定，是因为员工能力素质可能与招聘面试时所评估的有差距。

人员不稳定，则是因为人是一个思维复杂的动物。可能因为某些或者某时，对环境、人或者事有了不一样的看法，从而改变其入职想法。从而有可能不声不响的就离开都有可能。

因此，做试用期管理，就一定要对上述两个不稳定有可能做预期管理。

不然，还叫啥试用期管理呢？

二、如何才能做好试用期管理？

要做好试用期管理，我们首先得知道什么叫“试用”？

按道理这个试用的作用，应该每个人都很清楚。但事实就是很多人，从没有真正的想过去如何试用。而更多的是将试用当成了熟悉。

那么什么是试用呢？

首先，试用与试验其实是一个概念。也就是我们对某事某人进行鉴别、评估、验证的一种方法。

而用在人才招募上，试用，就是用来判断一个人是否拥有并能够长期担任某项工作的能力的方法。

其中包含两个内容：

工作一定。也就是其工作是明确的。也就是要锁定工作内容，并有目标和标准。

目标一定。也就是通过试用来检验其工作对应能力，和判断其持续工作的能力。

因此，在做人才招募的时候，我们必须要在事前与业务部门就该岗位的工作内容、工作结果，做出锁定并制定标准。我们才能有效的向候选人阐述并明确标准。 

不然你说不清楚，别人做来自然也是不清楚。那么你最后得到的工作结果也同样不清楚。也就是看似有目标的管理下，其实是一个较为糊涂的管理——靠的是感觉。

不信，众HR，可以问问我们自己，在本企业的试用期管理是否搞得很清晰？

那么，正确、清晰的试用期管理该如何做？

曾经，我在《试用之——试用期管理目的决定试用考评管理》一文中说过：

做试用期管理，要以考评候选人是否合格，可任用在该岗位为目标进行管理。

因此，在招募中，我们需要设置岗位的录用、任用的能力素质标准。

而一般我们考察任职资格，都会考虑两个方面：

一个是硬条件，也就是知识技能经验。

再就是软条件，也就是冰山能力模型中说的水面下的素质条件。

而这两个方面，同样是我们在试用期中需要验证的两个内容。

也就是我们一定要在试用期管理中，明确这两个方面的考评内容：

1、先说务虚的素质类。

一般我们可以考虑两个内容：

一是文化。都说只胡匹配企业文化，才能合作长远。因此，将文化明确内容。比如一个月试用期，你能否大致的知道本企业的企业文化方向？这就是我们在试用之初就要明确的文化考评目标内容之一。

二是职品。职业品质，是我们非常看重的一项内容。而一般情况，以态度、合作等为考评内容。可以将职业品质设计成以“劳动纪律、劳动配合、学习精神”等可以布置任务或工作场景等形式形成量化次数、评估分数等的考核目标。就可品质等务虚条件进行纸面转化。当然有赖于平时管理中，要将各种可考察品行等的场景进行有明确的评价记录。

2、再说实在的技能类。

知识技能直接关系岗位任务的完成硬件。因此，是最直接的考评目标。

一般可以分为知技、能力和思维三个角度。

知技，一般可以硬性条件，比如学历、专业等进行对标做最基本条件的核对。一般在招聘之初解决。

能力，一般以解决实际问题为参考。包括工作经验，工作实操等。而经验可在招面中考评，在试用中验证。也可以按解决问题或者完成任务的时间为标准设定一定的能力等级。

思维，一般在解决新问题，或者设计开发时的未来能力类。如果实在要考评，可以刻意的设计一些创新要求，或者改善或者创新新的工作方法等作为考评内容。

因此，要做出有效的试用期管理，我们一般需要做好以下两点：

一是要有较为详细的岗位工作说明书。要对岗位工作职能、工作隐患、工作的标准，要进行充分描述。并要向试用员工做明确的要求。同时要对该岗位的业绩考核标准和相关文件阐述到位。

二是要对员工在试用期内的工作表现，要定期客观的追踪、记录和评价。

可以通过其上下左右同事或者小组成员，包括定期与不时检查等工作手段，通过总结会、谈话等方式，将试用期内的表现进行客观的记录，并进行评价，成为资料进行存档。对于入档的资料，要具有时间表述、证明人（签字，不签字有无其他人证明）等。

三、如何做好试用期的预案管理？

在第一大点中，我们说了试用期，代表着两个不稳定：

工作结果不稳定。不一定能符合岗位工作的结果标准。

试用人员不稳定。处于劳资双选期，或者有想法，有其他的工作选择。可能立即就走了。

因此，作为业务部门管理者，人力资源管理者，我们都需要对这两个不稳定的结果有着预见与预案。也就是有预才能有立。心才不会那么慌。

1、如何保证工作结果？

两个方向。

一是增加容错率。这份岗位的结果有一定的备份。也就是类似的岗位上要多一份产出，以容纳这个试用岗位上的出错率。或者增加这个岗位的工作时间与结果数量。产出多了，合格的自然会多一点。

二是要进行辅导。都知道新人不熟练不熟悉，自然容易。那么是否有领导或者前辈进行指导，以引导指导其能快速的适应并熟悉。自然能提升工作的正确率。同时也可以考评其态度及学习配合等能力要素。

2、如何保证岗位人员稳定？

岗位人员的稳定，不仅是指现有人员稳定，同时包含人员供给的及时性。

因此，要防止岗位人员的轻易离开，我们一般同样有两个方向的工作可做。

一是稳定现有本人。将关怀、激励等措施按招聘时的说法落地，让他知道企业的知行合一。

二是稳定人员供给。这属于招聘的问题了。也就是加大人才储备，提倡内部推荐等。以保证在野的候选人多。做到你一走，我立马就可以叫人来。

3、对于现候选人还没有测评出完全的业务能力要素，需要延期试用评估。

有的工作岗位其能力体现的周期可能较长。这时我们可能需要设置较长的试用期或者延长试用期。

而对于这样的能力体现周期长的岗位，则是在企业组织管理或者岗位管理中所需要去做评估确定的。

对于这样的岗位，往往都是属于管理类，技研类或者营销类等岗位。可以直接在劳动合同中约定试用期的时间或者增加延长试用期的许可条款。（比如试用考评结果为什么时可以延长？）当然还是需要双方协商一致。

如果能将上述做下来，想来，我们的试用期管理，不会太差吧？也就不会出现话题中的情形了。

至于话题中的情况，其实我们可以协商的：

直接明确表述，其能力与要求还有点差距。

但鉴于试用期将满，两个方向：

一个是建议他再在工作中学习提升，以符合岗位要求。二是直接表明不合格，应该要解除合同。但由于公司业务需求，可以同他另行协商续聘一个月。

总之，给企业换来时间做出调整。

小结：

试用期管理是一种对预期的验证管理。而预期自然有好有坏。因此，做好对结果的评估，与处理预案，才是试用期能有效管理的前提。

这需要日常的岗位工作管理较为清晰，试用期管理能认真落地目标、结果与标准的管理。

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